22.4.2025
15 minutes
Вячеслав Климов
29.4.2025
10 minutes
Нам не дали ринку — ми його створили. Вячеслав Климов: $155 млн
Розкажіть, як почалася історія "Нової Пошти"?
Я починав 17 років тому, заробляючи перші гроші, вішаючи люстри в Палаці "Україна". Цих грошей вистачило на модний одяг і пів року життя в Харкові. У 22 роки я працював авіаконструктором на заводі Антонов, заробляючи 125 гривень на місяць. У 25 років разом зі своїм університетським другом Володимиром Поперешнюком ми вирішили організувати службу експрес-доставки, якої до цього не було на ринку. Лише через три тижні телефонної роботи "Нова Пошта" отримала перше замовлення — доставка конверта з Харкова до Києва. Конверт забрали з харківського офісу клієнта, відправили до Києва провідником поїзда, зустріли й принесли до дверей адресата. Так відбулася перша доставка "двері-двері". Клієнт був у захваті. Перші три роки ми взагалі не отримували жодної зарплати. Коли мене запитують, на що ми жили, я не знаю, що відповісти. У 42 роки я посів 57-е місце в рейтингу 100 найбагатших людей України зі статками 121 мільйон доларів.
Коли я заходжу до вашого офісу, завжди відчуваю атмосферу інновацій, як у Стіва Джобса. Інновація відрізняє лідера від відстаючого. Яка найефективніша інновація "Нової Пошти" у 2018 році?
Для нас завжди одним із головних ворогів були черги у наших відділеннях. Споконвіку ми дуже ретельно вимірювали черги. У нас були досягнення, але були й провали. Кілька років тому, приблизно 3-4 роки тому, наші відділення вже не справлялися з потоком клієнтів. Вишиковувалися великі черги, особливо в грудні, у передноворічний сезон. Тому фокус наших інновацій значною мірою був спрямований на те, щоб збільшити пропускну здатність відділень. У 2018 році я можу відзначити дві проривні інновації, які забезпечили нам дуже хороше проходження високого сезону.
Перша інновація пов’язана з нашою фінансовою компанією "Форпост". Вони запустили власну фронт-систему, яка називається "Нова Пей". Кілька років ми користувалися аутсорсинговою системою, але вона давала збої і важко масштабувалася. Ми були незадоволені роботою постачальника. Проблеми були не стільки з прийомом чи видачею посилок у відділеннях, скільки з фінансовою складовою — платежами назад на адресу інтернет-магазинів. Саме вони з’їдали основну частину часу у відділеннях і формували черги. Наші хлопці взяли на себе дуже велику амбіцію — написати власну фронт-систему. Проект тривав приблизно дев’ять місяців, це фантастична швидкість. Восени 2018 року система була повноцінно запущена. Вона забезпечила практично безперебійну та безпомилкову роботу. Операції з власною фронт-системою значно збільшили швидкість обслуговування.
Друга інновація, можливо, менш розрекламована, але неймовірно ефективна — це так звані "розумні шафи". Наші хлопці, які займаються форматом відділень і розвитком мережі, проаналізували роботу відділень і зрозуміли, що велика частина часу оператора витрачається на те, щоб піти в підсобне приміщення, знайти посилку, за якою прийшов клієнт, повернутися і видати її. Увесь цей час клієнт стоїть перед стійкою, а з точки зору операційного менеджменту це марно витрачений час. Оператори навчилися швидко шукати посилки, але клієнт усе одно проводив близько трьох хвилин перед стійкою, часто перед порожнім місцем, тому що оператор побіг шукати посилку. Наші співробітники вигадали "розумні шафи". Тепер, коли ви приходите до більшості відділень "Нової Пошти", за спиною оператора стоять симпатичні полиці з уже знайденими й відкладеними посилками, які лежать у певних комірках. Процес обслуговування клієнта став простішим: клієнт називає своє прізвище, іноді навіть просто останні чотири цифри експрес-накладної або показує картку, оператор повертається до шафи і дістає вже знайдену посилку.
У 2017 році ви говорили, що 26 грудня було відправлено 1 мільйон 300 тисяч посилок. Який зараз рекорд посилок, перевезених за один день?
Я не буду зараз стверджувати точну цифру, але ми зростаємо більше ніж на 20 відсотків щороку. У 2018 році було 20-відсоткове зростання в кількості перевезених посилок і, здається, 30 відсотків у грошах.
Хто шукає ментора, щоб заробляти більше, — пишіть фаундеру Business Match Андрію Остапчуку.
Якість і сервіс ви ставите на чільне місце. Компанія зростає на 20 відсотків, це немаленький масштаб. Як побудована система управління, на яких KPI ви визначаєте успіх? Напевно, оцінюєте керівників філій?
Система управління досить складна, і ми дивимося на неї з різних сторін. По-перше, ми постійно вимірюємо NPS — кількість клієнтів із десяти, які готові нас рекомендувати своїм знайомим, тим, хто ще не користувався нашими послугами. Враховуються й хейтери, які готові відмовляти. Я дуже рекомендую вивчити цю технологію. NPS не можна вимірювати самостійно, потрібно замовляти в аутсорсингової компанії, щоб це був незаангажований погляд збоку. Якщо ти сам себе оцінюєш, це не працює.
Другий блок — черги. Ми моніторимо їх постійно. Кожен керівник відділення і кожен директор філії отримує щоденний звіт про черги в його об’єктах. Для цього проведена тотальна камеризація відділень, ми бачимо, що відбувається. Людей у чергах рахують за допомогою камер. Зараз ми хочемо дедалі більше підтягувати технології розпізнавання облич, щоб перераховувати людей у чергах, якщо вони є. Усе спрямовано на те, щоб людина проводила якомога менше часу в черзі.
Щодо адресної доставки, це дуже складна, багатошарова система. Ми моніторимо потрапляння в наші обіцянки. Якщо ми обіцяємо доставку на наступний день, то чітко це відстежуємо. Зараз компанія активно рухається до доставки не на наступний день, а в годинах. Це вже не наступна, а нинішня амбіція. Досить значна частка відправлень відбувається в той же день. Наприклад, у містах, які знаходяться на відстані 300 кілометрів, якщо посилка потрапляє до нас вранці, вона вже може бути доставлена до 6 години вечора, наприклад, із Києва до Полтави. Доставка в годинах стане наступним етапом.
Який зараз NPS у "Нової Пошти"?
NPS становить понад 70 відсотків. Але ми дуже параноїдально ставимося до скарг у соцмережах. Незважаючи на високі показники NPS, одна скарга в соцмережах, наприклад, на сторінці мого партнера Володимира Поперешнюка або на Facebook "Нової Пошти", може призвести до досить значних змін у наших процесах.
У 2013 році до вас приходять і говорять, щоб ви віддали 75 відсотків вашого бізнесу. Як ви захищалися, коли приходили і намагалися відібрати ваш бізнес?
Мені здається, що тоді не стільки відбирали, скільки ми самі віддавали. Відбирати, безумовно, намагалися, атакували завжди. Я сподіваюся, що часи змінилися, і я відносно мало чую таких жахливих історій. Рецепт боротьби з рейдерами і будь-яким агресором, на мій погляд, у спротиві. Градус спротиву дуже важливий. Рейдери, злочинці, влада не люблять важкі мішені. Технологія рейдерства не терпить довгої і тягучої боротьби. Тому завжди потрібно чинити спротив, чинити спротив до крові, з усіх сил і різними способами. У захисті свого бізнесу, як і в вуличній бійці, немає жодних правил. Правила боксу, наприклад, не бити нижче пояса, не підходять для захисту бізнесу. Якщо твій ворог — рейдер, який хоче знищити твій бізнес, розкрився, бий нижче пояса.
Ми почали вивчати, хто ж нам зробив цю пропозицію. Перше, що ми зробили, — проігнорували її, щоб подивитися, що буде. Нічого особливого не сталося. Ми порахували, що це міг бути скиглій або перевірка на міцність. Потім ми почали готуватися до можливого тиску. Ми почали чистити документи, готуватися. Через три місяці, восени 2013 року, ця історія закінчилася. Я досі не знаю, хто був на кінці ланцюжка, чи був це не найбільший Кощій Безсмертний, чи щось інше. Потім уже було не до нас.
Скільки разів ви стояли на рингу з Володимиром Поперешнюком?
Жодного разу. Він завжди був кілограмів на п’ять важчий за мене, і це завжди розводило нас у різні категорії. Може, на тренуваннях, на розминці, були якісь ігри, наприклад, салочки, але боксувати ми не боксували.
Чи бували ситуації, коли ви не могли дійти до однієї позиції з якогось питання?
Я не можу пригадати питання, яке б ми зняли. У нас є негласна домовленість: якщо ми впираємося один в одного, ми просто знімаємо питання. У 99 відсотках випадків ми до нього повертаємося через три дні чи тиждень, і виявляється, що хтось змінив думку. Таких ситуацій, щоб ми не зійшлися, я не можу пригадати.
Як ви прописуєте домовленості в статуті компанії?
Коли компанія стає великою, кожне слово в статуті має значення. Для початку треба навчитися прописувати частки, фіксувати це і не соромитися. У нас є документ, над яким ми досить довго працювали і продовжуємо працювати, незважаючи на те, що він підписаний. Він називається Shareholders Agreement. Це документ у британському праві, яке в плані взаємовідносин між партнерами набагато більш відточене. Shareholders Agreement — це покращений варіант статуту. Ми підписали цей документ, у якому досить відверто проговорювали більш далекі речі. Наприклад, що буде, якщо хтось із партнерів захоче вийти? Чи може він продати свою частку третій стороні, чи повинен запропонувати її своєму партнеру в першу чергу? Незважаючи на те, що ми молоді і в нас діти різного віку, ми почали замислюватися, чи хочемо ми коли-небудь залишати цю компанію, передавати її у спадок. Поки нічого не вирішили, але основні думки цієї дискусії ми вже почали закладати в Shareholders Agreement.
Знайомтеся з найкращими фінансовими експертами в соціальній мережі для підприємців Business Match.
З якими труднощами зіткнулися під час міжнародної експансії в Молдову і Грузію?
Ми вийшли на ці ринки досить легковажно, підприємницьким наскоком. Одна з шорсткостей нашого досвіду була в тому, що ми намагалися продублювати бізнес-модель України на цих ринках, не замислюючись. Виявилося, що це не працює. Наприклад, у Грузії ми вийшли з мережею відділень, як в Україні, вважаючи, що те, що подобається українцям, спрацює і там. Але грузини і грузинські бізнеси віддають перевагу доставці до дверей. Нам довелося змінювати модель. Інша ментальність, клієнт вирішує. Довелося перебудовувати модель буквально на ходу. На сьогодні в Грузії близько 95 відсотків доставок здійснюється від дверей до дверей або в офіс. Ми винесли з цього досвіду, що не можна бути догматиком, виходячи на новий ринок. Потрібно бути гнучким, а бізнес-модель повинна забезпечувати гнучкість і легкість.
Мені дуже подобається, як, наприклад, хлопці з Glovo вийшли на ринок. У них додаток і кілька сотень рюкзаків. За кілька місяців вони розгорнули помітний бізнес. Їхній успіх — у digital-насиченій бізнес-моделі, у легкості. У них немає важких активів, бек-офісу, складних процедур. Це дозволяє виходити на ринок дуже швидко. Швидкість виходу на ринок — одна зі складових їхнього успіху.
Чому саме Молдова і Грузія?
Молдова близька до нас ментально і територіально. Грузія — найприязніша країна до України на пострадянському просторі. Це два невеликі ринки, які дозволяють спробувати щось зробити. Ми прекрасно усвідомлювали, що без досвіду експансії і з не зовсім готовою бізнес-моделлю вихід на великий ринок, наприклад, Казахстан чи Польщу, міг би нас знищити. Помилка на великому ринку або конкурентна сутичка, де потрібно витрачати величезні ресурси, може бути небезпечною навіть для материнської компанії. Ці два ринки прощають помилки через свої розміри. Ми хочемо потренуватися на них для чогось більшого.
Rozetka — одна з найбільших колаборацій у нашій країні. Як ви дійшли до партнерства?
Rozetka завжди була дуже ласим шматком для нас. До 2012 року з різних причин ми не могли почати працювати разом. Думки розходяться: хлопці вважають, що ми десь недопрацьовували, наші кажуть, що нас не пускали. Не суть важливо. З 2012 року ми почали працювати, і зараз у нас дуже щільна інтеграція. Наш фулфілмент інтегрований зі складом Rozetka, платіжні інструменти теж. Ми намагаємося відкриватися і чути їхні запити. Наприклад, вони відкрили супермаркет на Петрівці, і ми моментально відкрили там наше відділення. Ми проводимо спільні маркетингові активності, акції, наприклад, з Rozetka, Visa або Mastercard. Це щільна комунікація і зв’язка.
Чому розділення ролей Founder і CEO не завжди ефективне?
На початкових етапах розділення Founder і CEO неефективне. Чим менше людей, тим швидше приймаються рішення, тим краще. На етапі швидкого запуску це одна функція. Коли бізнес стає великим, функції треба розділяти. Власник не завжди володіє всіма навичками управління. Управління — окрема професія, ремесло: комунікації, проведення нарад, постановка завдань, KPI. Не завжди у власника є ці технології, або він не встиг їм навчитися. Професійний CEO вчиться цьому на досвіді, працюючи в системних компаніях. Власник же займається розвитком бізнесу і повинен мати чисту голову для визначення стратегії, бачення. Відстежувати, як їде машина за маршрутом Київ-Черкаси, коли у тебе 3,5 тисячі таких машин, неможливо.
На якому етапі "Нова Пошта" взяла першого CEO, і де ви його знайшли?
Перший CEO з’явився в 2015 році, через 14 років. Думаю, ми на рік запізнилися. Це був Андрій Стрелець, він прийшов до нас із "Кернел". Ключові KPI для нього — виконання бюджету і EBITDA. Бюджет включає не лише EBITDA, а й відкриття відділень, розвиток, якість.
Як часто збирається наглядова рада, і які KPI у неї?
Наглядова рада збирається приблизно раз на місяць. Це багато для класичного корпоративного управління, але поки нам потрібна така частота. Колеги досить глибоко залучені в бізнес, не в операції, але в бізнес. KPI у ради не прописані, але ми і рада розуміємо, що KPI ті ж, що й у бізнесу. Якщо компанія не виконала результати року, у цьому є внесок наглядової ради.
Хто входить до наглядової ради?
Крім мене і Володимира Поперешнюка, до наглядової ради входять: В’ячеслав Поперешнюк — співзасновниця компанії, зараз голова кадрового комітету; Володимир Чук — голова стратегічного комітету; Ігор Троян — консультант із фінансів і стратегії, голова наглядової ради; Олександр Ольшанський — наймолодший член ради, координує наші IT і digital-напрямки.
Яка остання книга, яку ви прочитали, справила на вас враження? Не про бізнес, а про стратегію.
Я нещодавно закінчив книгу Барбари Такман "Серпневі гармати". Вона присвячена початку Першої світової війни і глибоко про стратегію, про помилки стратегів. Мені подобається знаходити інсайти не лише в бізнес-книгах, а й у книгах з історії та військового мистецтва. Стратегія — це не догматичний документ. Немає нічого гіршого, ніж слідувати якісно написаній стратегії, не звертаючи уваги на те, як суперник змінює умови гри. Ти можеш мати бездоганну стратегію і програти. Військове мистецтво і бізнес — це завжди реакція на суперника.
Чи плануєте ви поглинати "Укрпошту"?
Ні.
Що ви нещодавно відправляли по "Новій Пошті"?
Набір LEGO, подарунок своїй дитині. Замовляли через Amazon, він прийшов через сервіс із шопінгу.
За що вас найчастіше критикують?
Ніколи не чув, щоб мене критикували.
Що в бізнесі для вас неприпустимо?
Зрада і крадіжка.
За що ви востаннє особисто звільняли співробітника?
За уникнення відповідальності.
Що ви робите, коли нічого не хочеться робити?
Якщо зовсім нічого не хочеться, взувай кросівки.
Який був найскладніший день у вашому житті?
Були такі дні, і вони були пов’язані не з бізнесом, а з особистими трагедіями. На щастя, їх було дуже мало.
Знайомтеся з найкращими експертами для розвитку бізнесу в соціальній мережі Business Match
Розкажіть, як почалася історія "Нової Пошти"?
Я починав 17 років тому, заробляючи перші гроші, вішаючи люстри в Палаці "Україна". Цих грошей вистачило на модний одяг і пів року життя в Харкові. У 22 роки я працював авіаконструктором на заводі Антонов, заробляючи 125 гривень на місяць. У 25 років разом зі своїм університетським другом Володимиром Поперешнюком ми вирішили організувати службу експрес-доставки, якої до цього не було на ринку. Лише через три тижні телефонної роботи "Нова Пошта" отримала перше замовлення — доставка конверта з Харкова до Києва. Конверт забрали з харківського офісу клієнта, відправили до Києва провідником поїзда, зустріли й принесли до дверей адресата. Так відбулася перша доставка "двері-двері". Клієнт був у захваті. Перші три роки ми взагалі не отримували жодної зарплати. Коли мене запитують, на що ми жили, я не знаю, що відповісти. У 42 роки я посів 57-е місце в рейтингу 100 найбагатших людей України зі статками 121 мільйон доларів.
Коли я заходжу до вашого офісу, завжди відчуваю атмосферу інновацій, як у Стіва Джобса. Інновація відрізняє лідера від відстаючого. Яка найефективніша інновація "Нової Пошти" у 2018 році?
Для нас завжди одним із головних ворогів були черги у наших відділеннях. Споконвіку ми дуже ретельно вимірювали черги. У нас були досягнення, але були й провали. Кілька років тому, приблизно 3-4 роки тому, наші відділення вже не справлялися з потоком клієнтів. Вишиковувалися великі черги, особливо в грудні, у передноворічний сезон. Тому фокус наших інновацій значною мірою був спрямований на те, щоб збільшити пропускну здатність відділень. У 2018 році я можу відзначити дві проривні інновації, які забезпечили нам дуже хороше проходження високого сезону.
Перша інновація пов’язана з нашою фінансовою компанією "Форпост". Вони запустили власну фронт-систему, яка називається "Нова Пей". Кілька років ми користувалися аутсорсинговою системою, але вона давала збої і важко масштабувалася. Ми були незадоволені роботою постачальника. Проблеми були не стільки з прийомом чи видачею посилок у відділеннях, скільки з фінансовою складовою — платежами назад на адресу інтернет-магазинів. Саме вони з’їдали основну частину часу у відділеннях і формували черги. Наші хлопці взяли на себе дуже велику амбіцію — написати власну фронт-систему. Проект тривав приблизно дев’ять місяців, це фантастична швидкість. Восени 2018 року система була повноцінно запущена. Вона забезпечила практично безперебійну та безпомилкову роботу. Операції з власною фронт-системою значно збільшили швидкість обслуговування.
Друга інновація, можливо, менш розрекламована, але неймовірно ефективна — це так звані "розумні шафи". Наші хлопці, які займаються форматом відділень і розвитком мережі, проаналізували роботу відділень і зрозуміли, що велика частина часу оператора витрачається на те, щоб піти в підсобне приміщення, знайти посилку, за якою прийшов клієнт, повернутися і видати її. Увесь цей час клієнт стоїть перед стійкою, а з точки зору операційного менеджменту це марно витрачений час. Оператори навчилися швидко шукати посилки, але клієнт усе одно проводив близько трьох хвилин перед стійкою, часто перед порожнім місцем, тому що оператор побіг шукати посилку. Наші співробітники вигадали "розумні шафи". Тепер, коли ви приходите до більшості відділень "Нової Пошти", за спиною оператора стоять симпатичні полиці з уже знайденими й відкладеними посилками, які лежать у певних комірках. Процес обслуговування клієнта став простішим: клієнт називає своє прізвище, іноді навіть просто останні чотири цифри експрес-накладної або показує картку, оператор повертається до шафи і дістає вже знайдену посилку.
У 2017 році ви говорили, що 26 грудня було відправлено 1 мільйон 300 тисяч посилок. Який зараз рекорд посилок, перевезених за один день?
Я не буду зараз стверджувати точну цифру, але ми зростаємо більше ніж на 20 відсотків щороку. У 2018 році було 20-відсоткове зростання в кількості перевезених посилок і, здається, 30 відсотків у грошах.
Хто шукає ментора, щоб заробляти більше, — пишіть фаундеру Business Match Андрію Остапчуку.
Якість і сервіс ви ставите на чільне місце. Компанія зростає на 20 відсотків, це немаленький масштаб. Як побудована система управління, на яких KPI ви визначаєте успіх? Напевно, оцінюєте керівників філій?
Система управління досить складна, і ми дивимося на неї з різних сторін. По-перше, ми постійно вимірюємо NPS — кількість клієнтів із десяти, які готові нас рекомендувати своїм знайомим, тим, хто ще не користувався нашими послугами. Враховуються й хейтери, які готові відмовляти. Я дуже рекомендую вивчити цю технологію. NPS не можна вимірювати самостійно, потрібно замовляти в аутсорсингової компанії, щоб це був незаангажований погляд збоку. Якщо ти сам себе оцінюєш, це не працює.
Другий блок — черги. Ми моніторимо їх постійно. Кожен керівник відділення і кожен директор філії отримує щоденний звіт про черги в його об’єктах. Для цього проведена тотальна камеризація відділень, ми бачимо, що відбувається. Людей у чергах рахують за допомогою камер. Зараз ми хочемо дедалі більше підтягувати технології розпізнавання облич, щоб перераховувати людей у чергах, якщо вони є. Усе спрямовано на те, щоб людина проводила якомога менше часу в черзі.
Щодо адресної доставки, це дуже складна, багатошарова система. Ми моніторимо потрапляння в наші обіцянки. Якщо ми обіцяємо доставку на наступний день, то чітко це відстежуємо. Зараз компанія активно рухається до доставки не на наступний день, а в годинах. Це вже не наступна, а нинішня амбіція. Досить значна частка відправлень відбувається в той же день. Наприклад, у містах, які знаходяться на відстані 300 кілометрів, якщо посилка потрапляє до нас вранці, вона вже може бути доставлена до 6 години вечора, наприклад, із Києва до Полтави. Доставка в годинах стане наступним етапом.
Який зараз NPS у "Нової Пошти"?
NPS становить понад 70 відсотків. Але ми дуже параноїдально ставимося до скарг у соцмережах. Незважаючи на високі показники NPS, одна скарга в соцмережах, наприклад, на сторінці мого партнера Володимира Поперешнюка або на Facebook "Нової Пошти", може призвести до досить значних змін у наших процесах.
У 2013 році до вас приходять і говорять, щоб ви віддали 75 відсотків вашого бізнесу. Як ви захищалися, коли приходили і намагалися відібрати ваш бізнес?
Мені здається, що тоді не стільки відбирали, скільки ми самі віддавали. Відбирати, безумовно, намагалися, атакували завжди. Я сподіваюся, що часи змінилися, і я відносно мало чую таких жахливих історій. Рецепт боротьби з рейдерами і будь-яким агресором, на мій погляд, у спротиві. Градус спротиву дуже важливий. Рейдери, злочинці, влада не люблять важкі мішені. Технологія рейдерства не терпить довгої і тягучої боротьби. Тому завжди потрібно чинити спротив, чинити спротив до крові, з усіх сил і різними способами. У захисті свого бізнесу, як і в вуличній бійці, немає жодних правил. Правила боксу, наприклад, не бити нижче пояса, не підходять для захисту бізнесу. Якщо твій ворог — рейдер, який хоче знищити твій бізнес, розкрився, бий нижче пояса.
Ми почали вивчати, хто ж нам зробив цю пропозицію. Перше, що ми зробили, — проігнорували її, щоб подивитися, що буде. Нічого особливого не сталося. Ми порахували, що це міг бути скиглій або перевірка на міцність. Потім ми почали готуватися до можливого тиску. Ми почали чистити документи, готуватися. Через три місяці, восени 2013 року, ця історія закінчилася. Я досі не знаю, хто був на кінці ланцюжка, чи був це не найбільший Кощій Безсмертний, чи щось інше. Потім уже було не до нас.
Скільки разів ви стояли на рингу з Володимиром Поперешнюком?
Жодного разу. Він завжди був кілограмів на п’ять важчий за мене, і це завжди розводило нас у різні категорії. Може, на тренуваннях, на розминці, були якісь ігри, наприклад, салочки, але боксувати ми не боксували.
Чи бували ситуації, коли ви не могли дійти до однієї позиції з якогось питання?
Я не можу пригадати питання, яке б ми зняли. У нас є негласна домовленість: якщо ми впираємося один в одного, ми просто знімаємо питання. У 99 відсотках випадків ми до нього повертаємося через три дні чи тиждень, і виявляється, що хтось змінив думку. Таких ситуацій, щоб ми не зійшлися, я не можу пригадати.
Як ви прописуєте домовленості в статуті компанії?
Коли компанія стає великою, кожне слово в статуті має значення. Для початку треба навчитися прописувати частки, фіксувати це і не соромитися. У нас є документ, над яким ми досить довго працювали і продовжуємо працювати, незважаючи на те, що він підписаний. Він називається Shareholders Agreement. Це документ у британському праві, яке в плані взаємовідносин між партнерами набагато більш відточене. Shareholders Agreement — це покращений варіант статуту. Ми підписали цей документ, у якому досить відверто проговорювали більш далекі речі. Наприклад, що буде, якщо хтось із партнерів захоче вийти? Чи може він продати свою частку третій стороні, чи повинен запропонувати її своєму партнеру в першу чергу? Незважаючи на те, що ми молоді і в нас діти різного віку, ми почали замислюватися, чи хочемо ми коли-небудь залишати цю компанію, передавати її у спадок. Поки нічого не вирішили, але основні думки цієї дискусії ми вже почали закладати в Shareholders Agreement.
Знайомтеся з найкращими фінансовими експертами в соціальній мережі для підприємців Business Match.
З якими труднощами зіткнулися під час міжнародної експансії в Молдову і Грузію?
Ми вийшли на ці ринки досить легковажно, підприємницьким наскоком. Одна з шорсткостей нашого досвіду була в тому, що ми намагалися продублювати бізнес-модель України на цих ринках, не замислюючись. Виявилося, що це не працює. Наприклад, у Грузії ми вийшли з мережею відділень, як в Україні, вважаючи, що те, що подобається українцям, спрацює і там. Але грузини і грузинські бізнеси віддають перевагу доставці до дверей. Нам довелося змінювати модель. Інша ментальність, клієнт вирішує. Довелося перебудовувати модель буквально на ходу. На сьогодні в Грузії близько 95 відсотків доставок здійснюється від дверей до дверей або в офіс. Ми винесли з цього досвіду, що не можна бути догматиком, виходячи на новий ринок. Потрібно бути гнучким, а бізнес-модель повинна забезпечувати гнучкість і легкість.
Мені дуже подобається, як, наприклад, хлопці з Glovo вийшли на ринок. У них додаток і кілька сотень рюкзаків. За кілька місяців вони розгорнули помітний бізнес. Їхній успіх — у digital-насиченій бізнес-моделі, у легкості. У них немає важких активів, бек-офісу, складних процедур. Це дозволяє виходити на ринок дуже швидко. Швидкість виходу на ринок — одна зі складових їхнього успіху.
Чому саме Молдова і Грузія?
Молдова близька до нас ментально і територіально. Грузія — найприязніша країна до України на пострадянському просторі. Це два невеликі ринки, які дозволяють спробувати щось зробити. Ми прекрасно усвідомлювали, що без досвіду експансії і з не зовсім готовою бізнес-моделлю вихід на великий ринок, наприклад, Казахстан чи Польщу, міг би нас знищити. Помилка на великому ринку або конкурентна сутичка, де потрібно витрачати величезні ресурси, може бути небезпечною навіть для материнської компанії. Ці два ринки прощають помилки через свої розміри. Ми хочемо потренуватися на них для чогось більшого.
Rozetka — одна з найбільших колаборацій у нашій країні. Як ви дійшли до партнерства?
Rozetka завжди була дуже ласим шматком для нас. До 2012 року з різних причин ми не могли почати працювати разом. Думки розходяться: хлопці вважають, що ми десь недопрацьовували, наші кажуть, що нас не пускали. Не суть важливо. З 2012 року ми почали працювати, і зараз у нас дуже щільна інтеграція. Наш фулфілмент інтегрований зі складом Rozetka, платіжні інструменти теж. Ми намагаємося відкриватися і чути їхні запити. Наприклад, вони відкрили супермаркет на Петрівці, і ми моментально відкрили там наше відділення. Ми проводимо спільні маркетингові активності, акції, наприклад, з Rozetka, Visa або Mastercard. Це щільна комунікація і зв’язка.
Чому розділення ролей Founder і CEO не завжди ефективне?
На початкових етапах розділення Founder і CEO неефективне. Чим менше людей, тим швидше приймаються рішення, тим краще. На етапі швидкого запуску це одна функція. Коли бізнес стає великим, функції треба розділяти. Власник не завжди володіє всіма навичками управління. Управління — окрема професія, ремесло: комунікації, проведення нарад, постановка завдань, KPI. Не завжди у власника є ці технології, або він не встиг їм навчитися. Професійний CEO вчиться цьому на досвіді, працюючи в системних компаніях. Власник же займається розвитком бізнесу і повинен мати чисту голову для визначення стратегії, бачення. Відстежувати, як їде машина за маршрутом Київ-Черкаси, коли у тебе 3,5 тисячі таких машин, неможливо.
На якому етапі "Нова Пошта" взяла першого CEO, і де ви його знайшли?
Перший CEO з’явився в 2015 році, через 14 років. Думаю, ми на рік запізнилися. Це був Андрій Стрелець, він прийшов до нас із "Кернел". Ключові KPI для нього — виконання бюджету і EBITDA. Бюджет включає не лише EBITDA, а й відкриття відділень, розвиток, якість.
Як часто збирається наглядова рада, і які KPI у неї?
Наглядова рада збирається приблизно раз на місяць. Це багато для класичного корпоративного управління, але поки нам потрібна така частота. Колеги досить глибоко залучені в бізнес, не в операції, але в бізнес. KPI у ради не прописані, але ми і рада розуміємо, що KPI ті ж, що й у бізнесу. Якщо компанія не виконала результати року, у цьому є внесок наглядової ради.
Хто входить до наглядової ради?
Крім мене і Володимира Поперешнюка, до наглядової ради входять: В’ячеслав Поперешнюк — співзасновниця компанії, зараз голова кадрового комітету; Володимир Чук — голова стратегічного комітету; Ігор Троян — консультант із фінансів і стратегії, голова наглядової ради; Олександр Ольшанський — наймолодший член ради, координує наші IT і digital-напрямки.
Яка остання книга, яку ви прочитали, справила на вас враження? Не про бізнес, а про стратегію.
Я нещодавно закінчив книгу Барбари Такман "Серпневі гармати". Вона присвячена початку Першої світової війни і глибоко про стратегію, про помилки стратегів. Мені подобається знаходити інсайти не лише в бізнес-книгах, а й у книгах з історії та військового мистецтва. Стратегія — це не догматичний документ. Немає нічого гіршого, ніж слідувати якісно написаній стратегії, не звертаючи уваги на те, як суперник змінює умови гри. Ти можеш мати бездоганну стратегію і програти. Військове мистецтво і бізнес — це завжди реакція на суперника.
Чи плануєте ви поглинати "Укрпошту"?
Ні.
Що ви нещодавно відправляли по "Новій Пошті"?
Набір LEGO, подарунок своїй дитині. Замовляли через Amazon, він прийшов через сервіс із шопінгу.
За що вас найчастіше критикують?
Ніколи не чув, щоб мене критикували.
Що в бізнесі для вас неприпустимо?
Зрада і крадіжка.
За що ви востаннє особисто звільняли співробітника?
За уникнення відповідальності.
Що ви робите, коли нічого не хочеться робити?
Якщо зовсім нічого не хочеться, взувай кросівки.
Який був найскладніший день у вашому житті?
Були такі дні, і вони були пов’язані не з бізнесом, а з особистими трагедіями. На щастя, їх було дуже мало.
Знайомтеся з найкращими експертами для розвитку бізнесу в соціальній мережі Business Match
Розкажіть, як почалася історія "Нової Пошти"?
Я починав 17 років тому, заробляючи перші гроші, вішаючи люстри в Палаці "Україна". Цих грошей вистачило на модний одяг і пів року життя в Харкові. У 22 роки я працював авіаконструктором на заводі Антонов, заробляючи 125 гривень на місяць. У 25 років разом зі своїм університетським другом Володимиром Поперешнюком ми вирішили організувати службу експрес-доставки, якої до цього не було на ринку. Лише через три тижні телефонної роботи "Нова Пошта" отримала перше замовлення — доставка конверта з Харкова до Києва. Конверт забрали з харківського офісу клієнта, відправили до Києва провідником поїзда, зустріли й принесли до дверей адресата. Так відбулася перша доставка "двері-двері". Клієнт був у захваті. Перші три роки ми взагалі не отримували жодної зарплати. Коли мене запитують, на що ми жили, я не знаю, що відповісти. У 42 роки я посів 57-е місце в рейтингу 100 найбагатших людей України зі статками 121 мільйон доларів.
Коли я заходжу до вашого офісу, завжди відчуваю атмосферу інновацій, як у Стіва Джобса. Інновація відрізняє лідера від відстаючого. Яка найефективніша інновація "Нової Пошти" у 2018 році?
Для нас завжди одним із головних ворогів були черги у наших відділеннях. Споконвіку ми дуже ретельно вимірювали черги. У нас були досягнення, але були й провали. Кілька років тому, приблизно 3-4 роки тому, наші відділення вже не справлялися з потоком клієнтів. Вишиковувалися великі черги, особливо в грудні, у передноворічний сезон. Тому фокус наших інновацій значною мірою був спрямований на те, щоб збільшити пропускну здатність відділень. У 2018 році я можу відзначити дві проривні інновації, які забезпечили нам дуже хороше проходження високого сезону.
Перша інновація пов’язана з нашою фінансовою компанією "Форпост". Вони запустили власну фронт-систему, яка називається "Нова Пей". Кілька років ми користувалися аутсорсинговою системою, але вона давала збої і важко масштабувалася. Ми були незадоволені роботою постачальника. Проблеми були не стільки з прийомом чи видачею посилок у відділеннях, скільки з фінансовою складовою — платежами назад на адресу інтернет-магазинів. Саме вони з’їдали основну частину часу у відділеннях і формували черги. Наші хлопці взяли на себе дуже велику амбіцію — написати власну фронт-систему. Проект тривав приблизно дев’ять місяців, це фантастична швидкість. Восени 2018 року система була повноцінно запущена. Вона забезпечила практично безперебійну та безпомилкову роботу. Операції з власною фронт-системою значно збільшили швидкість обслуговування.
Друга інновація, можливо, менш розрекламована, але неймовірно ефективна — це так звані "розумні шафи". Наші хлопці, які займаються форматом відділень і розвитком мережі, проаналізували роботу відділень і зрозуміли, що велика частина часу оператора витрачається на те, щоб піти в підсобне приміщення, знайти посилку, за якою прийшов клієнт, повернутися і видати її. Увесь цей час клієнт стоїть перед стійкою, а з точки зору операційного менеджменту це марно витрачений час. Оператори навчилися швидко шукати посилки, але клієнт усе одно проводив близько трьох хвилин перед стійкою, часто перед порожнім місцем, тому що оператор побіг шукати посилку. Наші співробітники вигадали "розумні шафи". Тепер, коли ви приходите до більшості відділень "Нової Пошти", за спиною оператора стоять симпатичні полиці з уже знайденими й відкладеними посилками, які лежать у певних комірках. Процес обслуговування клієнта став простішим: клієнт називає своє прізвище, іноді навіть просто останні чотири цифри експрес-накладної або показує картку, оператор повертається до шафи і дістає вже знайдену посилку.
У 2017 році ви говорили, що 26 грудня було відправлено 1 мільйон 300 тисяч посилок. Який зараз рекорд посилок, перевезених за один день?
Я не буду зараз стверджувати точну цифру, але ми зростаємо більше ніж на 20 відсотків щороку. У 2018 році було 20-відсоткове зростання в кількості перевезених посилок і, здається, 30 відсотків у грошах.
Хто шукає ментора, щоб заробляти більше, — пишіть фаундеру Business Match Андрію Остапчуку.
Якість і сервіс ви ставите на чільне місце. Компанія зростає на 20 відсотків, це немаленький масштаб. Як побудована система управління, на яких KPI ви визначаєте успіх? Напевно, оцінюєте керівників філій?
Система управління досить складна, і ми дивимося на неї з різних сторін. По-перше, ми постійно вимірюємо NPS — кількість клієнтів із десяти, які готові нас рекомендувати своїм знайомим, тим, хто ще не користувався нашими послугами. Враховуються й хейтери, які готові відмовляти. Я дуже рекомендую вивчити цю технологію. NPS не можна вимірювати самостійно, потрібно замовляти в аутсорсингової компанії, щоб це був незаангажований погляд збоку. Якщо ти сам себе оцінюєш, це не працює.
Другий блок — черги. Ми моніторимо їх постійно. Кожен керівник відділення і кожен директор філії отримує щоденний звіт про черги в його об’єктах. Для цього проведена тотальна камеризація відділень, ми бачимо, що відбувається. Людей у чергах рахують за допомогою камер. Зараз ми хочемо дедалі більше підтягувати технології розпізнавання облич, щоб перераховувати людей у чергах, якщо вони є. Усе спрямовано на те, щоб людина проводила якомога менше часу в черзі.
Щодо адресної доставки, це дуже складна, багатошарова система. Ми моніторимо потрапляння в наші обіцянки. Якщо ми обіцяємо доставку на наступний день, то чітко це відстежуємо. Зараз компанія активно рухається до доставки не на наступний день, а в годинах. Це вже не наступна, а нинішня амбіція. Досить значна частка відправлень відбувається в той же день. Наприклад, у містах, які знаходяться на відстані 300 кілометрів, якщо посилка потрапляє до нас вранці, вона вже може бути доставлена до 6 години вечора, наприклад, із Києва до Полтави. Доставка в годинах стане наступним етапом.
Який зараз NPS у "Нової Пошти"?
NPS становить понад 70 відсотків. Але ми дуже параноїдально ставимося до скарг у соцмережах. Незважаючи на високі показники NPS, одна скарга в соцмережах, наприклад, на сторінці мого партнера Володимира Поперешнюка або на Facebook "Нової Пошти", може призвести до досить значних змін у наших процесах.
У 2013 році до вас приходять і говорять, щоб ви віддали 75 відсотків вашого бізнесу. Як ви захищалися, коли приходили і намагалися відібрати ваш бізнес?
Мені здається, що тоді не стільки відбирали, скільки ми самі віддавали. Відбирати, безумовно, намагалися, атакували завжди. Я сподіваюся, що часи змінилися, і я відносно мало чую таких жахливих історій. Рецепт боротьби з рейдерами і будь-яким агресором, на мій погляд, у спротиві. Градус спротиву дуже важливий. Рейдери, злочинці, влада не люблять важкі мішені. Технологія рейдерства не терпить довгої і тягучої боротьби. Тому завжди потрібно чинити спротив, чинити спротив до крові, з усіх сил і різними способами. У захисті свого бізнесу, як і в вуличній бійці, немає жодних правил. Правила боксу, наприклад, не бити нижче пояса, не підходять для захисту бізнесу. Якщо твій ворог — рейдер, який хоче знищити твій бізнес, розкрився, бий нижче пояса.
Ми почали вивчати, хто ж нам зробив цю пропозицію. Перше, що ми зробили, — проігнорували її, щоб подивитися, що буде. Нічого особливого не сталося. Ми порахували, що це міг бути скиглій або перевірка на міцність. Потім ми почали готуватися до можливого тиску. Ми почали чистити документи, готуватися. Через три місяці, восени 2013 року, ця історія закінчилася. Я досі не знаю, хто був на кінці ланцюжка, чи був це не найбільший Кощій Безсмертний, чи щось інше. Потім уже було не до нас.
Скільки разів ви стояли на рингу з Володимиром Поперешнюком?
Жодного разу. Він завжди був кілограмів на п’ять важчий за мене, і це завжди розводило нас у різні категорії. Може, на тренуваннях, на розминці, були якісь ігри, наприклад, салочки, але боксувати ми не боксували.
Чи бували ситуації, коли ви не могли дійти до однієї позиції з якогось питання?
Я не можу пригадати питання, яке б ми зняли. У нас є негласна домовленість: якщо ми впираємося один в одного, ми просто знімаємо питання. У 99 відсотках випадків ми до нього повертаємося через три дні чи тиждень, і виявляється, що хтось змінив думку. Таких ситуацій, щоб ми не зійшлися, я не можу пригадати.
Як ви прописуєте домовленості в статуті компанії?
Коли компанія стає великою, кожне слово в статуті має значення. Для початку треба навчитися прописувати частки, фіксувати це і не соромитися. У нас є документ, над яким ми досить довго працювали і продовжуємо працювати, незважаючи на те, що він підписаний. Він називається Shareholders Agreement. Це документ у британському праві, яке в плані взаємовідносин між партнерами набагато більш відточене. Shareholders Agreement — це покращений варіант статуту. Ми підписали цей документ, у якому досить відверто проговорювали більш далекі речі. Наприклад, що буде, якщо хтось із партнерів захоче вийти? Чи може він продати свою частку третій стороні, чи повинен запропонувати її своєму партнеру в першу чергу? Незважаючи на те, що ми молоді і в нас діти різного віку, ми почали замислюватися, чи хочемо ми коли-небудь залишати цю компанію, передавати її у спадок. Поки нічого не вирішили, але основні думки цієї дискусії ми вже почали закладати в Shareholders Agreement.
Знайомтеся з найкращими фінансовими експертами в соціальній мережі для підприємців Business Match.
З якими труднощами зіткнулися під час міжнародної експансії в Молдову і Грузію?
Ми вийшли на ці ринки досить легковажно, підприємницьким наскоком. Одна з шорсткостей нашого досвіду була в тому, що ми намагалися продублювати бізнес-модель України на цих ринках, не замислюючись. Виявилося, що це не працює. Наприклад, у Грузії ми вийшли з мережею відділень, як в Україні, вважаючи, що те, що подобається українцям, спрацює і там. Але грузини і грузинські бізнеси віддають перевагу доставці до дверей. Нам довелося змінювати модель. Інша ментальність, клієнт вирішує. Довелося перебудовувати модель буквально на ходу. На сьогодні в Грузії близько 95 відсотків доставок здійснюється від дверей до дверей або в офіс. Ми винесли з цього досвіду, що не можна бути догматиком, виходячи на новий ринок. Потрібно бути гнучким, а бізнес-модель повинна забезпечувати гнучкість і легкість.
Мені дуже подобається, як, наприклад, хлопці з Glovo вийшли на ринок. У них додаток і кілька сотень рюкзаків. За кілька місяців вони розгорнули помітний бізнес. Їхній успіх — у digital-насиченій бізнес-моделі, у легкості. У них немає важких активів, бек-офісу, складних процедур. Це дозволяє виходити на ринок дуже швидко. Швидкість виходу на ринок — одна зі складових їхнього успіху.
Чому саме Молдова і Грузія?
Молдова близька до нас ментально і територіально. Грузія — найприязніша країна до України на пострадянському просторі. Це два невеликі ринки, які дозволяють спробувати щось зробити. Ми прекрасно усвідомлювали, що без досвіду експансії і з не зовсім готовою бізнес-моделлю вихід на великий ринок, наприклад, Казахстан чи Польщу, міг би нас знищити. Помилка на великому ринку або конкурентна сутичка, де потрібно витрачати величезні ресурси, може бути небезпечною навіть для материнської компанії. Ці два ринки прощають помилки через свої розміри. Ми хочемо потренуватися на них для чогось більшого.
Rozetka — одна з найбільших колаборацій у нашій країні. Як ви дійшли до партнерства?
Rozetka завжди була дуже ласим шматком для нас. До 2012 року з різних причин ми не могли почати працювати разом. Думки розходяться: хлопці вважають, що ми десь недопрацьовували, наші кажуть, що нас не пускали. Не суть важливо. З 2012 року ми почали працювати, і зараз у нас дуже щільна інтеграція. Наш фулфілмент інтегрований зі складом Rozetka, платіжні інструменти теж. Ми намагаємося відкриватися і чути їхні запити. Наприклад, вони відкрили супермаркет на Петрівці, і ми моментально відкрили там наше відділення. Ми проводимо спільні маркетингові активності, акції, наприклад, з Rozetka, Visa або Mastercard. Це щільна комунікація і зв’язка.
Чому розділення ролей Founder і CEO не завжди ефективне?
На початкових етапах розділення Founder і CEO неефективне. Чим менше людей, тим швидше приймаються рішення, тим краще. На етапі швидкого запуску це одна функція. Коли бізнес стає великим, функції треба розділяти. Власник не завжди володіє всіма навичками управління. Управління — окрема професія, ремесло: комунікації, проведення нарад, постановка завдань, KPI. Не завжди у власника є ці технології, або він не встиг їм навчитися. Професійний CEO вчиться цьому на досвіді, працюючи в системних компаніях. Власник же займається розвитком бізнесу і повинен мати чисту голову для визначення стратегії, бачення. Відстежувати, як їде машина за маршрутом Київ-Черкаси, коли у тебе 3,5 тисячі таких машин, неможливо.
На якому етапі "Нова Пошта" взяла першого CEO, і де ви його знайшли?
Перший CEO з’явився в 2015 році, через 14 років. Думаю, ми на рік запізнилися. Це був Андрій Стрелець, він прийшов до нас із "Кернел". Ключові KPI для нього — виконання бюджету і EBITDA. Бюджет включає не лише EBITDA, а й відкриття відділень, розвиток, якість.
Як часто збирається наглядова рада, і які KPI у неї?
Наглядова рада збирається приблизно раз на місяць. Це багато для класичного корпоративного управління, але поки нам потрібна така частота. Колеги досить глибоко залучені в бізнес, не в операції, але в бізнес. KPI у ради не прописані, але ми і рада розуміємо, що KPI ті ж, що й у бізнесу. Якщо компанія не виконала результати року, у цьому є внесок наглядової ради.
Хто входить до наглядової ради?
Крім мене і Володимира Поперешнюка, до наглядової ради входять: В’ячеслав Поперешнюк — співзасновниця компанії, зараз голова кадрового комітету; Володимир Чук — голова стратегічного комітету; Ігор Троян — консультант із фінансів і стратегії, голова наглядової ради; Олександр Ольшанський — наймолодший член ради, координує наші IT і digital-напрямки.
Яка остання книга, яку ви прочитали, справила на вас враження? Не про бізнес, а про стратегію.
Я нещодавно закінчив книгу Барбари Такман "Серпневі гармати". Вона присвячена початку Першої світової війни і глибоко про стратегію, про помилки стратегів. Мені подобається знаходити інсайти не лише в бізнес-книгах, а й у книгах з історії та військового мистецтва. Стратегія — це не догматичний документ. Немає нічого гіршого, ніж слідувати якісно написаній стратегії, не звертаючи уваги на те, як суперник змінює умови гри. Ти можеш мати бездоганну стратегію і програти. Військове мистецтво і бізнес — це завжди реакція на суперника.
Чи плануєте ви поглинати "Укрпошту"?
Ні.
Що ви нещодавно відправляли по "Новій Пошті"?
Набір LEGO, подарунок своїй дитині. Замовляли через Amazon, він прийшов через сервіс із шопінгу.
За що вас найчастіше критикують?
Ніколи не чув, щоб мене критикували.
Що в бізнесі для вас неприпустимо?
Зрада і крадіжка.
За що ви востаннє особисто звільняли співробітника?
За уникнення відповідальності.
Що ви робите, коли нічого не хочеться робити?
Якщо зовсім нічого не хочеться, взувай кросівки.
Який був найскладніший день у вашому житті?
Були такі дні, і вони були пов’язані не з бізнесом, а з особистими трагедіями. На щастя, їх було дуже мало.
Знайомтеся з найкращими експертами для розвитку бізнесу в соціальній мережі Business Match
Розкажіть, як почалася історія "Нової Пошти"?
Я починав 17 років тому, заробляючи перші гроші, вішаючи люстри в Палаці "Україна". Цих грошей вистачило на модний одяг і пів року життя в Харкові. У 22 роки я працював авіаконструктором на заводі Антонов, заробляючи 125 гривень на місяць. У 25 років разом зі своїм університетським другом Володимиром Поперешнюком ми вирішили організувати службу експрес-доставки, якої до цього не було на ринку. Лише через три тижні телефонної роботи "Нова Пошта" отримала перше замовлення — доставка конверта з Харкова до Києва. Конверт забрали з харківського офісу клієнта, відправили до Києва провідником поїзда, зустріли й принесли до дверей адресата. Так відбулася перша доставка "двері-двері". Клієнт був у захваті. Перші три роки ми взагалі не отримували жодної зарплати. Коли мене запитують, на що ми жили, я не знаю, що відповісти. У 42 роки я посів 57-е місце в рейтингу 100 найбагатших людей України зі статками 121 мільйон доларів.
Коли я заходжу до вашого офісу, завжди відчуваю атмосферу інновацій, як у Стіва Джобса. Інновація відрізняє лідера від відстаючого. Яка найефективніша інновація "Нової Пошти" у 2018 році?
Для нас завжди одним із головних ворогів були черги у наших відділеннях. Споконвіку ми дуже ретельно вимірювали черги. У нас були досягнення, але були й провали. Кілька років тому, приблизно 3-4 роки тому, наші відділення вже не справлялися з потоком клієнтів. Вишиковувалися великі черги, особливо в грудні, у передноворічний сезон. Тому фокус наших інновацій значною мірою був спрямований на те, щоб збільшити пропускну здатність відділень. У 2018 році я можу відзначити дві проривні інновації, які забезпечили нам дуже хороше проходження високого сезону.
Перша інновація пов’язана з нашою фінансовою компанією "Форпост". Вони запустили власну фронт-систему, яка називається "Нова Пей". Кілька років ми користувалися аутсорсинговою системою, але вона давала збої і важко масштабувалася. Ми були незадоволені роботою постачальника. Проблеми були не стільки з прийомом чи видачею посилок у відділеннях, скільки з фінансовою складовою — платежами назад на адресу інтернет-магазинів. Саме вони з’їдали основну частину часу у відділеннях і формували черги. Наші хлопці взяли на себе дуже велику амбіцію — написати власну фронт-систему. Проект тривав приблизно дев’ять місяців, це фантастична швидкість. Восени 2018 року система була повноцінно запущена. Вона забезпечила практично безперебійну та безпомилкову роботу. Операції з власною фронт-системою значно збільшили швидкість обслуговування.
Друга інновація, можливо, менш розрекламована, але неймовірно ефективна — це так звані "розумні шафи". Наші хлопці, які займаються форматом відділень і розвитком мережі, проаналізували роботу відділень і зрозуміли, що велика частина часу оператора витрачається на те, щоб піти в підсобне приміщення, знайти посилку, за якою прийшов клієнт, повернутися і видати її. Увесь цей час клієнт стоїть перед стійкою, а з точки зору операційного менеджменту це марно витрачений час. Оператори навчилися швидко шукати посилки, але клієнт усе одно проводив близько трьох хвилин перед стійкою, часто перед порожнім місцем, тому що оператор побіг шукати посилку. Наші співробітники вигадали "розумні шафи". Тепер, коли ви приходите до більшості відділень "Нової Пошти", за спиною оператора стоять симпатичні полиці з уже знайденими й відкладеними посилками, які лежать у певних комірках. Процес обслуговування клієнта став простішим: клієнт називає своє прізвище, іноді навіть просто останні чотири цифри експрес-накладної або показує картку, оператор повертається до шафи і дістає вже знайдену посилку.
У 2017 році ви говорили, що 26 грудня було відправлено 1 мільйон 300 тисяч посилок. Який зараз рекорд посилок, перевезених за один день?
Я не буду зараз стверджувати точну цифру, але ми зростаємо більше ніж на 20 відсотків щороку. У 2018 році було 20-відсоткове зростання в кількості перевезених посилок і, здається, 30 відсотків у грошах.
Хто шукає ментора, щоб заробляти більше, — пишіть фаундеру Business Match Андрію Остапчуку.
Якість і сервіс ви ставите на чільне місце. Компанія зростає на 20 відсотків, це немаленький масштаб. Як побудована система управління, на яких KPI ви визначаєте успіх? Напевно, оцінюєте керівників філій?
Система управління досить складна, і ми дивимося на неї з різних сторін. По-перше, ми постійно вимірюємо NPS — кількість клієнтів із десяти, які готові нас рекомендувати своїм знайомим, тим, хто ще не користувався нашими послугами. Враховуються й хейтери, які готові відмовляти. Я дуже рекомендую вивчити цю технологію. NPS не можна вимірювати самостійно, потрібно замовляти в аутсорсингової компанії, щоб це був незаангажований погляд збоку. Якщо ти сам себе оцінюєш, це не працює.
Другий блок — черги. Ми моніторимо їх постійно. Кожен керівник відділення і кожен директор філії отримує щоденний звіт про черги в його об’єктах. Для цього проведена тотальна камеризація відділень, ми бачимо, що відбувається. Людей у чергах рахують за допомогою камер. Зараз ми хочемо дедалі більше підтягувати технології розпізнавання облич, щоб перераховувати людей у чергах, якщо вони є. Усе спрямовано на те, щоб людина проводила якомога менше часу в черзі.
Щодо адресної доставки, це дуже складна, багатошарова система. Ми моніторимо потрапляння в наші обіцянки. Якщо ми обіцяємо доставку на наступний день, то чітко це відстежуємо. Зараз компанія активно рухається до доставки не на наступний день, а в годинах. Це вже не наступна, а нинішня амбіція. Досить значна частка відправлень відбувається в той же день. Наприклад, у містах, які знаходяться на відстані 300 кілометрів, якщо посилка потрапляє до нас вранці, вона вже може бути доставлена до 6 години вечора, наприклад, із Києва до Полтави. Доставка в годинах стане наступним етапом.
Який зараз NPS у "Нової Пошти"?
NPS становить понад 70 відсотків. Але ми дуже параноїдально ставимося до скарг у соцмережах. Незважаючи на високі показники NPS, одна скарга в соцмережах, наприклад, на сторінці мого партнера Володимира Поперешнюка або на Facebook "Нової Пошти", може призвести до досить значних змін у наших процесах.
У 2013 році до вас приходять і говорять, щоб ви віддали 75 відсотків вашого бізнесу. Як ви захищалися, коли приходили і намагалися відібрати ваш бізнес?
Мені здається, що тоді не стільки відбирали, скільки ми самі віддавали. Відбирати, безумовно, намагалися, атакували завжди. Я сподіваюся, що часи змінилися, і я відносно мало чую таких жахливих історій. Рецепт боротьби з рейдерами і будь-яким агресором, на мій погляд, у спротиві. Градус спротиву дуже важливий. Рейдери, злочинці, влада не люблять важкі мішені. Технологія рейдерства не терпить довгої і тягучої боротьби. Тому завжди потрібно чинити спротив, чинити спротив до крові, з усіх сил і різними способами. У захисті свого бізнесу, як і в вуличній бійці, немає жодних правил. Правила боксу, наприклад, не бити нижче пояса, не підходять для захисту бізнесу. Якщо твій ворог — рейдер, який хоче знищити твій бізнес, розкрився, бий нижче пояса.
Ми почали вивчати, хто ж нам зробив цю пропозицію. Перше, що ми зробили, — проігнорували її, щоб подивитися, що буде. Нічого особливого не сталося. Ми порахували, що це міг бути скиглій або перевірка на міцність. Потім ми почали готуватися до можливого тиску. Ми почали чистити документи, готуватися. Через три місяці, восени 2013 року, ця історія закінчилася. Я досі не знаю, хто був на кінці ланцюжка, чи був це не найбільший Кощій Безсмертний, чи щось інше. Потім уже було не до нас.
Скільки разів ви стояли на рингу з Володимиром Поперешнюком?
Жодного разу. Він завжди був кілограмів на п’ять важчий за мене, і це завжди розводило нас у різні категорії. Може, на тренуваннях, на розминці, були якісь ігри, наприклад, салочки, але боксувати ми не боксували.
Чи бували ситуації, коли ви не могли дійти до однієї позиції з якогось питання?
Я не можу пригадати питання, яке б ми зняли. У нас є негласна домовленість: якщо ми впираємося один в одного, ми просто знімаємо питання. У 99 відсотках випадків ми до нього повертаємося через три дні чи тиждень, і виявляється, що хтось змінив думку. Таких ситуацій, щоб ми не зійшлися, я не можу пригадати.
Як ви прописуєте домовленості в статуті компанії?
Коли компанія стає великою, кожне слово в статуті має значення. Для початку треба навчитися прописувати частки, фіксувати це і не соромитися. У нас є документ, над яким ми досить довго працювали і продовжуємо працювати, незважаючи на те, що він підписаний. Він називається Shareholders Agreement. Це документ у британському праві, яке в плані взаємовідносин між партнерами набагато більш відточене. Shareholders Agreement — це покращений варіант статуту. Ми підписали цей документ, у якому досить відверто проговорювали більш далекі речі. Наприклад, що буде, якщо хтось із партнерів захоче вийти? Чи може він продати свою частку третій стороні, чи повинен запропонувати її своєму партнеру в першу чергу? Незважаючи на те, що ми молоді і в нас діти різного віку, ми почали замислюватися, чи хочемо ми коли-небудь залишати цю компанію, передавати її у спадок. Поки нічого не вирішили, але основні думки цієї дискусії ми вже почали закладати в Shareholders Agreement.
Знайомтеся з найкращими фінансовими експертами в соціальній мережі для підприємців Business Match.
З якими труднощами зіткнулися під час міжнародної експансії в Молдову і Грузію?
Ми вийшли на ці ринки досить легковажно, підприємницьким наскоком. Одна з шорсткостей нашого досвіду була в тому, що ми намагалися продублювати бізнес-модель України на цих ринках, не замислюючись. Виявилося, що це не працює. Наприклад, у Грузії ми вийшли з мережею відділень, як в Україні, вважаючи, що те, що подобається українцям, спрацює і там. Але грузини і грузинські бізнеси віддають перевагу доставці до дверей. Нам довелося змінювати модель. Інша ментальність, клієнт вирішує. Довелося перебудовувати модель буквально на ходу. На сьогодні в Грузії близько 95 відсотків доставок здійснюється від дверей до дверей або в офіс. Ми винесли з цього досвіду, що не можна бути догматиком, виходячи на новий ринок. Потрібно бути гнучким, а бізнес-модель повинна забезпечувати гнучкість і легкість.
Мені дуже подобається, як, наприклад, хлопці з Glovo вийшли на ринок. У них додаток і кілька сотень рюкзаків. За кілька місяців вони розгорнули помітний бізнес. Їхній успіх — у digital-насиченій бізнес-моделі, у легкості. У них немає важких активів, бек-офісу, складних процедур. Це дозволяє виходити на ринок дуже швидко. Швидкість виходу на ринок — одна зі складових їхнього успіху.
Чому саме Молдова і Грузія?
Молдова близька до нас ментально і територіально. Грузія — найприязніша країна до України на пострадянському просторі. Це два невеликі ринки, які дозволяють спробувати щось зробити. Ми прекрасно усвідомлювали, що без досвіду експансії і з не зовсім готовою бізнес-моделлю вихід на великий ринок, наприклад, Казахстан чи Польщу, міг би нас знищити. Помилка на великому ринку або конкурентна сутичка, де потрібно витрачати величезні ресурси, може бути небезпечною навіть для материнської компанії. Ці два ринки прощають помилки через свої розміри. Ми хочемо потренуватися на них для чогось більшого.
Rozetka — одна з найбільших колаборацій у нашій країні. Як ви дійшли до партнерства?
Rozetka завжди була дуже ласим шматком для нас. До 2012 року з різних причин ми не могли почати працювати разом. Думки розходяться: хлопці вважають, що ми десь недопрацьовували, наші кажуть, що нас не пускали. Не суть важливо. З 2012 року ми почали працювати, і зараз у нас дуже щільна інтеграція. Наш фулфілмент інтегрований зі складом Rozetka, платіжні інструменти теж. Ми намагаємося відкриватися і чути їхні запити. Наприклад, вони відкрили супермаркет на Петрівці, і ми моментально відкрили там наше відділення. Ми проводимо спільні маркетингові активності, акції, наприклад, з Rozetka, Visa або Mastercard. Це щільна комунікація і зв’язка.
Чому розділення ролей Founder і CEO не завжди ефективне?
На початкових етапах розділення Founder і CEO неефективне. Чим менше людей, тим швидше приймаються рішення, тим краще. На етапі швидкого запуску це одна функція. Коли бізнес стає великим, функції треба розділяти. Власник не завжди володіє всіма навичками управління. Управління — окрема професія, ремесло: комунікації, проведення нарад, постановка завдань, KPI. Не завжди у власника є ці технології, або він не встиг їм навчитися. Професійний CEO вчиться цьому на досвіді, працюючи в системних компаніях. Власник же займається розвитком бізнесу і повинен мати чисту голову для визначення стратегії, бачення. Відстежувати, як їде машина за маршрутом Київ-Черкаси, коли у тебе 3,5 тисячі таких машин, неможливо.
На якому етапі "Нова Пошта" взяла першого CEO, і де ви його знайшли?
Перший CEO з’явився в 2015 році, через 14 років. Думаю, ми на рік запізнилися. Це був Андрій Стрелець, він прийшов до нас із "Кернел". Ключові KPI для нього — виконання бюджету і EBITDA. Бюджет включає не лише EBITDA, а й відкриття відділень, розвиток, якість.
Як часто збирається наглядова рада, і які KPI у неї?
Наглядова рада збирається приблизно раз на місяць. Це багато для класичного корпоративного управління, але поки нам потрібна така частота. Колеги досить глибоко залучені в бізнес, не в операції, але в бізнес. KPI у ради не прописані, але ми і рада розуміємо, що KPI ті ж, що й у бізнесу. Якщо компанія не виконала результати року, у цьому є внесок наглядової ради.
Хто входить до наглядової ради?
Крім мене і Володимира Поперешнюка, до наглядової ради входять: В’ячеслав Поперешнюк — співзасновниця компанії, зараз голова кадрового комітету; Володимир Чук — голова стратегічного комітету; Ігор Троян — консультант із фінансів і стратегії, голова наглядової ради; Олександр Ольшанський — наймолодший член ради, координує наші IT і digital-напрямки.
Яка остання книга, яку ви прочитали, справила на вас враження? Не про бізнес, а про стратегію.
Я нещодавно закінчив книгу Барбари Такман "Серпневі гармати". Вона присвячена початку Першої світової війни і глибоко про стратегію, про помилки стратегів. Мені подобається знаходити інсайти не лише в бізнес-книгах, а й у книгах з історії та військового мистецтва. Стратегія — це не догматичний документ. Немає нічого гіршого, ніж слідувати якісно написаній стратегії, не звертаючи уваги на те, як суперник змінює умови гри. Ти можеш мати бездоганну стратегію і програти. Військове мистецтво і бізнес — це завжди реакція на суперника.
Чи плануєте ви поглинати "Укрпошту"?
Ні.
Що ви нещодавно відправляли по "Новій Пошті"?
Набір LEGO, подарунок своїй дитині. Замовляли через Amazon, він прийшов через сервіс із шопінгу.
За що вас найчастіше критикують?
Ніколи не чув, щоб мене критикували.
Що в бізнесі для вас неприпустимо?
Зрада і крадіжка.
За що ви востаннє особисто звільняли співробітника?
За уникнення відповідальності.
Що ви робите, коли нічого не хочеться робити?
Якщо зовсім нічого не хочеться, взувай кросівки.
Який був найскладніший день у вашому житті?
Були такі дні, і вони були пов’язані не з бізнесом, а з особистими трагедіями. На щастя, їх було дуже мало.
Знайомтеся з найкращими експертами для розвитку бізнесу в соціальній мережі Business Match
Щоб отримати доступ до всього матеріалу — підпишіться на Business Match.
4.99 $/щомісяця
Понад 150 ексклюзивних матеріалів щомісяця, тисячі архівних статей про бізнес, стартапи та стратегії.
Щоб отримати доступ до всього матеріалу — підпишіться на Business Match.
4.99 $/щомісяця
Понад 150 ексклюзивних матеріалів щомісяця, тисячі архівних статей про бізнес, стартапи та стратегії.
