22.4.2025
15 minutes
Владислав Чечеткін
29.4.2025
10 minutes
Ринок в Україні — 100 мільярдів. Нам вистачить, поки інші мріють про Amazon. Владислав Чечеткін: $470 млн
Чому саме інтернет-магазин?
Я був менеджером корпоративних продажів, так це називалося, і в мене було кілька великих клієнтів. Моє життя значною мірою залежало від них. Це були часи початку 2000-х, молода сім’я, особливих заощаджень не було. Клієнти, закупівельники, поводилися як королі: поганий настрій — і до побачення, контракту не буде. Я болісно переживав через це, тому що не повністю впливав на своє майбутнє, на майбутнє угод. Було бажання займатися роздрібними продажами. Роздрібні продажі для мене — це продажі, де значно більше залежить від тебе. Звісно, залежить від клієнта, від ринку, від його стану і потреб, але в роздрібному бізнесі ти впливаєш на результат набагато більше.
На повноцінний роздрібний бізнес грошей не було. Відкривати кіоск не хотілося, хотілося займатися справжнім бізнесом. Тому інтернет-продажі стали легким стартом.
Як ви з дружиною і бізнес-партнером прийняли рішення про створення інтернет-магазину?
Важко сказати, що це був один вечір чи якийсь конкретний момент часу. Діалоги про це велися давно. Було зрозуміло недосконалість світу, бізнес-можливості, що треба пробувати і робити. Особисто в мене був страх починати. Я ходив, питав поради в людей старших, досвідченіших, тих, хто умовно успішно відбувся. Вони здавалися якимись небожителями. Ті, в кого не вийшло, казали: «Не можу тобі порадити». Запитати не було в кого. Ми робили все на відчуттях.
Домовилися з існуючою компанією, щоб спробувати бізнес-можливість. Компанія в це не вірила, відповідь була: «Хлопче, не заважай працювати». Зрештою, усе визріло в результаті багатьох розмов і зустрічей. Єдиного вечора, який можна згадати, немає.
Як ви боролися з перфекціонізмом на старті?
Я постійно відкладав запуск. Ми були у відпустці, десь під Одесою. Приїхали до Києва, і в перший робочий день, напевно, це були останні дні серпня або перші дні вересня, я пішов до сусідніх програмістів на нашій території. Там була компанія, яка займалася програмуванням, і я замовив інтернет-магазин. Це було, так би мовити, зачаття — я заплатив перші гроші, щоб почати.
З лютого магазин був готовий, але до травня ми щомісяця відкладали запуск. То щось не працювало з дизайном, то ще щось. Справжня причина була в тому, що я хотів запустити продукт, до якого не буде дитячих питань чи дурних зауважень. Думаю, я б відкладав ще довго, якби не старший товариш, який сказав: «Або ти запускаєш завтра, або ти не запустиш ніколи». Це був поштовх, на який я відреагував.
Я готувався: шукав, де взяти трафік, рекламу, розбирався, що з цим можна зробити. У мене була велика база знань про товар. Я знав, що людям потрібно, як це показати, як описати. Інтернет-магазин став інструментом, який дозволив мені продавати. Перший покупець, майже впевнений, був людиною, яка мене знала. Перший мобільний телефон, Samsung, купила людина, якої я не пам’ятаю, але перші покупці, які купували в перші місяці, коли я сам продавав і розвозив, багато хто досі залишається нашими клієнтами.
Хто шукає ментора, щоб заробляти більше, — пишіть фаундеру Business Match Андрію Остапчуку.
Як ви збалансували роботу і особисте життя?
Це складне питання, в різний час воно різне. Коли нам було по 20 з чимось років, у нас була маленька дитина. Я зараз розумію, що до 6–7 років я її майже не пам’ятаю, тільки уривками, фотографіями. Я був прогресивною людиною, у мене в 2000 році з’явився iPad, раніше, ніж дитина, тому є пам’ять, як це виглядало. Але я пам’ятаю лише два-три уривки з життя дитини до 6 років. Зараз я дивлюся на наших дівчат, старшій 7 років, і питаю дружину: «Ти пам’ятаєш, як це було зі старшим?» Вона відповідає: «Не пам’ятаю». Я вчив його кататися на велосипеді, дідусь водив на риболовлю, він грав у дворі з будівельниками сусіднього будинку. Work-life balance не було, був тільки work-work-work.
Коли в тебе четверо дітей, баланс зміщується в бік життя. У нас є можливість платити нормальну зарплату, наймати якісних фахівців. Наша роль із пахарів перетворюється на менторів, постановників цілей. Баланс зміщується залежно від розмірів бізнесу, становища в країні. На початку пандемії баланс знову змістився в бік work-work-work. Щойно баланс зміщується в бік роботи, вона розвивається швидше. Це вибір: бути білкою в колесі чи сказати, що мені вже достатньо.
Як ви залучили перші 100 тисяч доларів оборотних коштів?
Найперші гроші були свої. Ми працювали, вклали ці гроші в бізнес: спочатку в програмування, потім у товар. Більшість роздрібних продавців живуть так: захищають, набирають товар, оборотні кошти. Для зростання потрібні гроші. Перші 10–20 тисяч доларів — це наші власні вкладення, які ми витратили на все. Потім усе, що заробляли, витрачали в бізнес. Це дозволяє починати без інвесторів, без історій, які потім можуть бути соромними.
Ми були молодими і завзятими, матеріальні блага були обмежені. З зарплатою в дві-три тисячі доларів на місяць на двох, ми витрачали на себе мало. Пізніше ми пішли в Альфа-Банк, взяли кредит, щоб купити офіс. Це не були оборотні кошти, а спосіб їх зберегти, не витрачаючи на нерухомість. У заставу давали сам офіс. Це був об’єкт нерухомості, який ми купили в шлюбі.
Коли ви залучили Horizon Capital у 2015 році?
До нас масово ходили інвестори з 2010–2011 років. Були аферисти, які підписували зобов’язуючі документи про ексклюзивність. Після першого разу я більше не підписував такі документи. Із потоку інвесторів було кілька фондів, які реально були фондами з грошима і людьми за ними. Horizon Capital був одним із них.
Переговори йшли з 2013 року, до угоди дійшли на початку 2014-го, підписали в середині 2015-го. Мотиви в 2013-му і в середині 2015-го були різними. У 2015-му Україна була в активній фазі війни, впевненість у майбутньому була на низькому рівні. Документи були готові, угода відбулася. Я недооцінював, що можу дати реєстр, і переоцінював деякі речі. Наприклад, я недооцінював, що бізнес можна зробити аудійованим, і що ми отримаємо поради та угоди, які без них не зробили б, наприклад, покупку складу в Броварах. Без підтримки фонду, переговорної позиції і репутації ми б не купили другу частину групи Prom.ua.
Знайомтеся з найкращими фінансовими експертами в соціальній мережі для підприємців Business Match.
Чому ви погодилися на угоду?
У 2011 році приходили люди, які обіцяли золоті гори. У 2015-му мотиви були іншими. Після важких часів, війни з державою в 2012–2013 роках, з’явилася невпевненість у майбутньому. Конкуренція зростала, виникали питання з капітальними інвестиціями, складськими комплексами. Гроші інвесторів — найдорожчі, але ти ділиш відповідальність, отримуєш партнерів, їхні мізки в юридичних та інших питаннях. Для українського бізнесу це сходинка, коли ти фіксуєш досягнення. Ми ставилися до «Розетки» як до дитини, але після 2012 року відокремили бізнес від життя. Це дозволило брати інвестиції, розуміючи, що це крок до можливої продажу.
Яка стратегія фонду Horizon Capital?
Я не обговорюю цифри, це вирішує моя дружина. Щодо стратегії фонду, краще б вони цього не говорили. Якщо справи «Розетки» підуть не дуже добре, вони реалізують свої стратегії виходу. Але перспективи райдужні, краще зачекати.
Що потрібно «Розетці», щоб вийти на глобальну експансію, як Amazon?
Будь-які слова будуть виправданням, чому ми ще не глобальна компанія. Їх не варто сприймати як істину, а як мої особисті страхи і побоювання, які я поки не подолав. Перша причина — Україна сильно недооцінена як країна. Наприклад, російські компанії, як-от Ozon, виходять на IPO з оцінкою більше мільярда, не отримуючи прибутку 20 років. У «Розетки», прибуткової 15 років, такої оцінки немає.
Друга причина — стратегія вендорів: «розділяй і володарюй». Ви не можете легально продавати товари з України до Польщі, вони вважатимуться нелегальними з точки зору вендорів. Немає інструкцій, гарантійної підтримки, плюс тиск від вендорів. Чистої комерції вже немає. Навіть Amazon не продає деякі бренди, як-от Nike чи Apple.
Третя причина — в Україні багато роботи. Ми бачимо перспективи, 40% зростання на рік це підтверджують. Ми вважаємо, що краще копати глибше на батьківщині, завойовувати ринок. Обсяг роздрібних продажів в Україні — більше 100 мільярдів доларів. Зайняти 10% — це оборот більше 10 мільярдів.
Що таке рада директорів «Розетки» і які її функції?
Рада директорів складається з акціонерів і керівників бізнесу. Це не люди, які радять, що робити, а ті, хто ставить запитання і вимагає результатів. Вони спільно виробляють стратегічні напрями. Для малого і середнього бізнесу це важливо, оскільки з’являється додаткова відповідальність. Коли ти засновник і головний акціонер, у тебе можуть бути проблеми з тверезою оцінкою результатів і амбіцій. Люди ззовні ставлять менш зручні запитання, ніж ти сам собі, що мотивує не засиджуватися.
Рада директорів — це кілька голів, особливо якщо фонд бере участь в інших бізнесах. Залучайте найкращих експертів із вашого або суміжного бізнесу, бажано з більшого ринку, ставте їм запитання, просіть поради — це працює.
Які незручні запитання ставили вам акціонери?
Я найбільший критик себе, тому мені рідко ставлять запитання, які я сам собі не поставив. На початку, у 2015 році, коли ми отримали нових партнерів, були запитання про активацію бізнесу, фінанси, облік. Це діє на мене щодня. Я думаю, які неприємні запитання можуть поставити, і намагаюся їх попередити.
Рада директорів — це радники, у яких добровільно питаєш, як зробити, і сам приймаєш рішення. В Америці СЕО приймає майже всі рішення самостійно, в Європі більше розподіленої відповідальності. Ми ближче до Європи, з більшою демократією. Рішення виносяться на голосування нечасто, зазвичай домовляємося заздалегідь.
Що стало ключовою інновацією «Розетки» у 2020 році?
Зростання прибутку в 9 разів пов’язане з коригуваннями податкового обліку. Головною причиною зростання була пандемія. Вона змусила нас бігти швидше, а споживачів — не мати вибору. Ми почали продавати більше, зросла частка і обсяг продажів, з’явилися нові категорії, які без пандемії могли не з’явитися.
Як ви підтримували залученість команди віддалено?
Ми не молода компанія, нам 16 років. Усі ці роки ми йдемо в одному напрямку, не змінюючи підхід до бізнесу. Наша мета — клієнт у центрі, і це не змінювалося. Базова культура була вибудувана, у нас багато співробітників, які працюють більше десяти років. Це допомагає розуміти один одного і рухатися в одному напрямку.
Ми запровадили щоденні оперативні наради з 35 топ-менеджерами, які відповідають за конкретні проблеми. До пандемії ми уникали таких нарад, вирішуючи питання в малих групах. Віддалено це не працювало, потрібно було замінити випадкові зустрічі в коридорах. Моє завдання звелося до організації групи людей, де кожен відповідав на запитання, що цікавлять інших.
Які уроки винесла «Розетка» з пандемії?
Пандемія не закінчилася, говорити про уроки рано. Як менеджер, я зрозумів, що потрібно витрачати час на щоденне згуртування команди і організацію руху інформації. Це базові речі, але для мене це було одкровенням. Для компанії головний урок — швидкість важливіша за перфекціонізм. Швидше означає краще, ніж ідеально завтра.
З якою періодичністю збирається рада директорів?
Зараз раз на два тижні, це невеликі зустрічі на 2–2,5 години. Ми обговорюємо, що було, що плануємо, де складнощі. Є щоквартальні зустрічі, які займають більше часу, і зустрічі, де ми заслуховуємо керівників інших бізнесів групи компаній, затверджуємо стратегії, мотивуємо.
Коли чекати IPO «Розетки»?
Я ніколи не називав «Розетку» українським Amazon. Це порівняння використовують, щоб пояснити іноземцям, що таке «Розетка». Немає впевненості, що IPO відбудеться. Ми готуємося з точки зору процесів, але думати про IPO через 10 років утопічно. IPO — інструмент для розвитку бізнесу, щоб бігти швидше. Якщо IPO не буде, шукатимемо інші способи фінансування.
На які бізнеси зосереджені інвестиції?
Ми практично не розглядаємо інші бізнеси. При такій швидкості зростання змістити фокус — означає втратити його. Ми робимо одне, але добре, і це робить нас прибутковими.
Який обсяг ринку e-commerce в Україні?
Ринок непрозорий, але обсяг e-commerce в Україні зараз 6–8 мільярдів доларів. Потенціал — три- або чотирикратне зростання, якщо інтернет займе 25–30% роздрібних продажів, як у розвинених країнах. Загальні роздрібні продажі в Україні — 60 мільярдів доларів, і вони зростатимуть.
Які результати експансії «Розетки» в офлайн?
Зараз 200 магазинів, і десятки відсотків продажів припадають на офлайн. Ми не розділяємо онлайн і офлайн як різні способи ведення бізнесу. Це просто ще одна вітрина. Люди купують там, де зручно. Ми йдемо в офлайн, тому що це відповідає бажанням користувачів.
Які сектори ринку ви рекомендуєте для входу?
Ви можете впливати на ринок, створювати його. У 2011–2012 роках частка продажів електроніки в Україні була вищою, ніж у сусідніх країнах, завдяки «Розетці». Важливо, наскільки добре ви розумієте нішу. Ми не почали з парфумерії, тому що великі бренди заборонили онлайн-продажі. Якщо ви розумієте товар чи послугу, це важливіше, ніж вибір ніші. Наприклад, будівельні матеріали мають потенціал, але у нас поки не дуже виходить.
Що для вас інновація?
Інновація — це щоденне покращення. У нас немає директора з інновацій, але це ключова частина «Розетки». Наприклад, запуск YouTube-каналу був логічним кроком, щоб дати людям інформацію про товари. Це не було інновацією, але ринок сприйняв це як таку.
Чим ви найбільше пишаєтеся?
Я не відчуваю, що мені належить щось, чим можна пишатися у віртуальному сенсі. Як батько чотирьох дітей, я пишаюся їхніми успіхами, але це не моє досягнення.
Чого ви найбільше боїтеся?
Немає єдиного страху. Як батько, я боюся, що в дітей не вийде влаштувати щасливе життя. У бізнесі боюся конкуренції, невдачі, неуспіху. Я параноїк, ставлюся до конкуренції як до виклику, не спочиваю на лаврах. 90% прибутку ми реінвестуємо в бізнес.
Яку рису в собі ви не любите?
Нерішучість. Я Терези за гороскопом, часто зависаю, думаючи, яке рішення правильне. Це іноді допомагає, іноді заважає. Я намагаюся дивитися на себе збоку, вчитися на успіхах і невдачах.
Які якості ви цінуєте в людях?
Чесність і порядність. У моїй дружині втілені всі якості, які я ціную. Вона швидша і рішучіша за мене, що допомагає в бізнесі і сім’ї.
Що означає бути багатим?
Я не відчуваю себе багатим. Багатство — це можливість змінювати світ, робити те, що хочеш, і впливати на оточуючих. Молодь мотивована не матеріальними благами, а хорошим життям, і це надихає.
Як мотивувати молодь?
У нас велика мета — бути зручною компанією для українців. Працювати в «Розетці» престижно, це причетність до великих справ. Ми розвиваємо людей через програму міні-MBA, де навчаємо 100 осіб на рік. Також важливі дрібниці: свята, корпоративна культура. Молоді важливо розважатися на роботі, це підвищує настрій.
Що таке успіх для вас?
Успіх — це не п’єдестал, а постійна робота, досягнення цілей. Підприємець відрізняється тим, що навіть коли все добре, він думає, що пропустив і що робити завтра.
Які книги і курси ви рекомендуєте?
Книги: «До біса все, бери і роби», «Зроблено в Америці», «Груул». Курси: Design Thinking у Стенфорді, логістика в MIT. Щодо стратегії рекомендую Exitel Фейс, його YouTube-канал і пости у Facebook.
Як ви поєднуєте сім’ю і бізнес?
Сім’я — це робота, соціальний договір. Спільний інтерес у бізнесі допомагає, завжди є про що говорити. Сімейні компанії стійкіші, «Розетка» це підтверджує. Головне — довіра, відкритість і постійна робота над відносинами.
Які ритуали у вашій сім’ї?
У нас немає суворих ритуалів. Ми намагаємося двічі на рік їздити у відпустку всією сім’єю. Діти різного віку, старші беруть участь у бізнес-поїздках. Спільне балування дітей — це клей, який скріплює сім’ю.
Як виховати дитину в забезпеченій сім’ї?
Важливо показувати, що гроші не падають з неба. Діти повинні розуміти, як батьки їх заробили. Підприємець — це не той, хто заробляє гроші, а той, хто змінює світ.
Які поради ви дасте малому і середньому бізнесу?
Шукайте недосконалості світу і намагайтеся їх виправити — за цим ідуть можливості. Чесність і послідовність — наріжний камінь стратегії. Починайте, навіть якщо ніхто не вірить, що вийде. Краще зробити і шкодувати, ніж не зробити і шкодувати. Прочитайте «До біса все, бери і роби» — це девіз будь-якого бізнесмена.
Знайомтеся з найкращими експертами для розвитку бізнесу в соціальній мережі Business Match
Чому саме інтернет-магазин?
Я був менеджером корпоративних продажів, так це називалося, і в мене було кілька великих клієнтів. Моє життя значною мірою залежало від них. Це були часи початку 2000-х, молода сім’я, особливих заощаджень не було. Клієнти, закупівельники, поводилися як королі: поганий настрій — і до побачення, контракту не буде. Я болісно переживав через це, тому що не повністю впливав на своє майбутнє, на майбутнє угод. Було бажання займатися роздрібними продажами. Роздрібні продажі для мене — це продажі, де значно більше залежить від тебе. Звісно, залежить від клієнта, від ринку, від його стану і потреб, але в роздрібному бізнесі ти впливаєш на результат набагато більше.
На повноцінний роздрібний бізнес грошей не було. Відкривати кіоск не хотілося, хотілося займатися справжнім бізнесом. Тому інтернет-продажі стали легким стартом.
Як ви з дружиною і бізнес-партнером прийняли рішення про створення інтернет-магазину?
Важко сказати, що це був один вечір чи якийсь конкретний момент часу. Діалоги про це велися давно. Було зрозуміло недосконалість світу, бізнес-можливості, що треба пробувати і робити. Особисто в мене був страх починати. Я ходив, питав поради в людей старших, досвідченіших, тих, хто умовно успішно відбувся. Вони здавалися якимись небожителями. Ті, в кого не вийшло, казали: «Не можу тобі порадити». Запитати не було в кого. Ми робили все на відчуттях.
Домовилися з існуючою компанією, щоб спробувати бізнес-можливість. Компанія в це не вірила, відповідь була: «Хлопче, не заважай працювати». Зрештою, усе визріло в результаті багатьох розмов і зустрічей. Єдиного вечора, який можна згадати, немає.
Як ви боролися з перфекціонізмом на старті?
Я постійно відкладав запуск. Ми були у відпустці, десь під Одесою. Приїхали до Києва, і в перший робочий день, напевно, це були останні дні серпня або перші дні вересня, я пішов до сусідніх програмістів на нашій території. Там була компанія, яка займалася програмуванням, і я замовив інтернет-магазин. Це було, так би мовити, зачаття — я заплатив перші гроші, щоб почати.
З лютого магазин був готовий, але до травня ми щомісяця відкладали запуск. То щось не працювало з дизайном, то ще щось. Справжня причина була в тому, що я хотів запустити продукт, до якого не буде дитячих питань чи дурних зауважень. Думаю, я б відкладав ще довго, якби не старший товариш, який сказав: «Або ти запускаєш завтра, або ти не запустиш ніколи». Це був поштовх, на який я відреагував.
Я готувався: шукав, де взяти трафік, рекламу, розбирався, що з цим можна зробити. У мене була велика база знань про товар. Я знав, що людям потрібно, як це показати, як описати. Інтернет-магазин став інструментом, який дозволив мені продавати. Перший покупець, майже впевнений, був людиною, яка мене знала. Перший мобільний телефон, Samsung, купила людина, якої я не пам’ятаю, але перші покупці, які купували в перші місяці, коли я сам продавав і розвозив, багато хто досі залишається нашими клієнтами.
Хто шукає ментора, щоб заробляти більше, — пишіть фаундеру Business Match Андрію Остапчуку.
Як ви збалансували роботу і особисте життя?
Це складне питання, в різний час воно різне. Коли нам було по 20 з чимось років, у нас була маленька дитина. Я зараз розумію, що до 6–7 років я її майже не пам’ятаю, тільки уривками, фотографіями. Я був прогресивною людиною, у мене в 2000 році з’явився iPad, раніше, ніж дитина, тому є пам’ять, як це виглядало. Але я пам’ятаю лише два-три уривки з життя дитини до 6 років. Зараз я дивлюся на наших дівчат, старшій 7 років, і питаю дружину: «Ти пам’ятаєш, як це було зі старшим?» Вона відповідає: «Не пам’ятаю». Я вчив його кататися на велосипеді, дідусь водив на риболовлю, він грав у дворі з будівельниками сусіднього будинку. Work-life balance не було, був тільки work-work-work.
Коли в тебе четверо дітей, баланс зміщується в бік життя. У нас є можливість платити нормальну зарплату, наймати якісних фахівців. Наша роль із пахарів перетворюється на менторів, постановників цілей. Баланс зміщується залежно від розмірів бізнесу, становища в країні. На початку пандемії баланс знову змістився в бік work-work-work. Щойно баланс зміщується в бік роботи, вона розвивається швидше. Це вибір: бути білкою в колесі чи сказати, що мені вже достатньо.
Як ви залучили перші 100 тисяч доларів оборотних коштів?
Найперші гроші були свої. Ми працювали, вклали ці гроші в бізнес: спочатку в програмування, потім у товар. Більшість роздрібних продавців живуть так: захищають, набирають товар, оборотні кошти. Для зростання потрібні гроші. Перші 10–20 тисяч доларів — це наші власні вкладення, які ми витратили на все. Потім усе, що заробляли, витрачали в бізнес. Це дозволяє починати без інвесторів, без історій, які потім можуть бути соромними.
Ми були молодими і завзятими, матеріальні блага були обмежені. З зарплатою в дві-три тисячі доларів на місяць на двох, ми витрачали на себе мало. Пізніше ми пішли в Альфа-Банк, взяли кредит, щоб купити офіс. Це не були оборотні кошти, а спосіб їх зберегти, не витрачаючи на нерухомість. У заставу давали сам офіс. Це був об’єкт нерухомості, який ми купили в шлюбі.
Коли ви залучили Horizon Capital у 2015 році?
До нас масово ходили інвестори з 2010–2011 років. Були аферисти, які підписували зобов’язуючі документи про ексклюзивність. Після першого разу я більше не підписував такі документи. Із потоку інвесторів було кілька фондів, які реально були фондами з грошима і людьми за ними. Horizon Capital був одним із них.
Переговори йшли з 2013 року, до угоди дійшли на початку 2014-го, підписали в середині 2015-го. Мотиви в 2013-му і в середині 2015-го були різними. У 2015-му Україна була в активній фазі війни, впевненість у майбутньому була на низькому рівні. Документи були готові, угода відбулася. Я недооцінював, що можу дати реєстр, і переоцінював деякі речі. Наприклад, я недооцінював, що бізнес можна зробити аудійованим, і що ми отримаємо поради та угоди, які без них не зробили б, наприклад, покупку складу в Броварах. Без підтримки фонду, переговорної позиції і репутації ми б не купили другу частину групи Prom.ua.
Знайомтеся з найкращими фінансовими експертами в соціальній мережі для підприємців Business Match.
Чому ви погодилися на угоду?
У 2011 році приходили люди, які обіцяли золоті гори. У 2015-му мотиви були іншими. Після важких часів, війни з державою в 2012–2013 роках, з’явилася невпевненість у майбутньому. Конкуренція зростала, виникали питання з капітальними інвестиціями, складськими комплексами. Гроші інвесторів — найдорожчі, але ти ділиш відповідальність, отримуєш партнерів, їхні мізки в юридичних та інших питаннях. Для українського бізнесу це сходинка, коли ти фіксуєш досягнення. Ми ставилися до «Розетки» як до дитини, але після 2012 року відокремили бізнес від життя. Це дозволило брати інвестиції, розуміючи, що це крок до можливої продажу.
Яка стратегія фонду Horizon Capital?
Я не обговорюю цифри, це вирішує моя дружина. Щодо стратегії фонду, краще б вони цього не говорили. Якщо справи «Розетки» підуть не дуже добре, вони реалізують свої стратегії виходу. Але перспективи райдужні, краще зачекати.
Що потрібно «Розетці», щоб вийти на глобальну експансію, як Amazon?
Будь-які слова будуть виправданням, чому ми ще не глобальна компанія. Їх не варто сприймати як істину, а як мої особисті страхи і побоювання, які я поки не подолав. Перша причина — Україна сильно недооцінена як країна. Наприклад, російські компанії, як-от Ozon, виходять на IPO з оцінкою більше мільярда, не отримуючи прибутку 20 років. У «Розетки», прибуткової 15 років, такої оцінки немає.
Друга причина — стратегія вендорів: «розділяй і володарюй». Ви не можете легально продавати товари з України до Польщі, вони вважатимуться нелегальними з точки зору вендорів. Немає інструкцій, гарантійної підтримки, плюс тиск від вендорів. Чистої комерції вже немає. Навіть Amazon не продає деякі бренди, як-от Nike чи Apple.
Третя причина — в Україні багато роботи. Ми бачимо перспективи, 40% зростання на рік це підтверджують. Ми вважаємо, що краще копати глибше на батьківщині, завойовувати ринок. Обсяг роздрібних продажів в Україні — більше 100 мільярдів доларів. Зайняти 10% — це оборот більше 10 мільярдів.
Що таке рада директорів «Розетки» і які її функції?
Рада директорів складається з акціонерів і керівників бізнесу. Це не люди, які радять, що робити, а ті, хто ставить запитання і вимагає результатів. Вони спільно виробляють стратегічні напрями. Для малого і середнього бізнесу це важливо, оскільки з’являється додаткова відповідальність. Коли ти засновник і головний акціонер, у тебе можуть бути проблеми з тверезою оцінкою результатів і амбіцій. Люди ззовні ставлять менш зручні запитання, ніж ти сам собі, що мотивує не засиджуватися.
Рада директорів — це кілька голів, особливо якщо фонд бере участь в інших бізнесах. Залучайте найкращих експертів із вашого або суміжного бізнесу, бажано з більшого ринку, ставте їм запитання, просіть поради — це працює.
Які незручні запитання ставили вам акціонери?
Я найбільший критик себе, тому мені рідко ставлять запитання, які я сам собі не поставив. На початку, у 2015 році, коли ми отримали нових партнерів, були запитання про активацію бізнесу, фінанси, облік. Це діє на мене щодня. Я думаю, які неприємні запитання можуть поставити, і намагаюся їх попередити.
Рада директорів — це радники, у яких добровільно питаєш, як зробити, і сам приймаєш рішення. В Америці СЕО приймає майже всі рішення самостійно, в Європі більше розподіленої відповідальності. Ми ближче до Європи, з більшою демократією. Рішення виносяться на голосування нечасто, зазвичай домовляємося заздалегідь.
Що стало ключовою інновацією «Розетки» у 2020 році?
Зростання прибутку в 9 разів пов’язане з коригуваннями податкового обліку. Головною причиною зростання була пандемія. Вона змусила нас бігти швидше, а споживачів — не мати вибору. Ми почали продавати більше, зросла частка і обсяг продажів, з’явилися нові категорії, які без пандемії могли не з’явитися.
Як ви підтримували залученість команди віддалено?
Ми не молода компанія, нам 16 років. Усі ці роки ми йдемо в одному напрямку, не змінюючи підхід до бізнесу. Наша мета — клієнт у центрі, і це не змінювалося. Базова культура була вибудувана, у нас багато співробітників, які працюють більше десяти років. Це допомагає розуміти один одного і рухатися в одному напрямку.
Ми запровадили щоденні оперативні наради з 35 топ-менеджерами, які відповідають за конкретні проблеми. До пандемії ми уникали таких нарад, вирішуючи питання в малих групах. Віддалено це не працювало, потрібно було замінити випадкові зустрічі в коридорах. Моє завдання звелося до організації групи людей, де кожен відповідав на запитання, що цікавлять інших.
Які уроки винесла «Розетка» з пандемії?
Пандемія не закінчилася, говорити про уроки рано. Як менеджер, я зрозумів, що потрібно витрачати час на щоденне згуртування команди і організацію руху інформації. Це базові речі, але для мене це було одкровенням. Для компанії головний урок — швидкість важливіша за перфекціонізм. Швидше означає краще, ніж ідеально завтра.
З якою періодичністю збирається рада директорів?
Зараз раз на два тижні, це невеликі зустрічі на 2–2,5 години. Ми обговорюємо, що було, що плануємо, де складнощі. Є щоквартальні зустрічі, які займають більше часу, і зустрічі, де ми заслуховуємо керівників інших бізнесів групи компаній, затверджуємо стратегії, мотивуємо.
Коли чекати IPO «Розетки»?
Я ніколи не називав «Розетку» українським Amazon. Це порівняння використовують, щоб пояснити іноземцям, що таке «Розетка». Немає впевненості, що IPO відбудеться. Ми готуємося з точки зору процесів, але думати про IPO через 10 років утопічно. IPO — інструмент для розвитку бізнесу, щоб бігти швидше. Якщо IPO не буде, шукатимемо інші способи фінансування.
На які бізнеси зосереджені інвестиції?
Ми практично не розглядаємо інші бізнеси. При такій швидкості зростання змістити фокус — означає втратити його. Ми робимо одне, але добре, і це робить нас прибутковими.
Який обсяг ринку e-commerce в Україні?
Ринок непрозорий, але обсяг e-commerce в Україні зараз 6–8 мільярдів доларів. Потенціал — три- або чотирикратне зростання, якщо інтернет займе 25–30% роздрібних продажів, як у розвинених країнах. Загальні роздрібні продажі в Україні — 60 мільярдів доларів, і вони зростатимуть.
Які результати експансії «Розетки» в офлайн?
Зараз 200 магазинів, і десятки відсотків продажів припадають на офлайн. Ми не розділяємо онлайн і офлайн як різні способи ведення бізнесу. Це просто ще одна вітрина. Люди купують там, де зручно. Ми йдемо в офлайн, тому що це відповідає бажанням користувачів.
Які сектори ринку ви рекомендуєте для входу?
Ви можете впливати на ринок, створювати його. У 2011–2012 роках частка продажів електроніки в Україні була вищою, ніж у сусідніх країнах, завдяки «Розетці». Важливо, наскільки добре ви розумієте нішу. Ми не почали з парфумерії, тому що великі бренди заборонили онлайн-продажі. Якщо ви розумієте товар чи послугу, це важливіше, ніж вибір ніші. Наприклад, будівельні матеріали мають потенціал, але у нас поки не дуже виходить.
Що для вас інновація?
Інновація — це щоденне покращення. У нас немає директора з інновацій, але це ключова частина «Розетки». Наприклад, запуск YouTube-каналу був логічним кроком, щоб дати людям інформацію про товари. Це не було інновацією, але ринок сприйняв це як таку.
Чим ви найбільше пишаєтеся?
Я не відчуваю, що мені належить щось, чим можна пишатися у віртуальному сенсі. Як батько чотирьох дітей, я пишаюся їхніми успіхами, але це не моє досягнення.
Чого ви найбільше боїтеся?
Немає єдиного страху. Як батько, я боюся, що в дітей не вийде влаштувати щасливе життя. У бізнесі боюся конкуренції, невдачі, неуспіху. Я параноїк, ставлюся до конкуренції як до виклику, не спочиваю на лаврах. 90% прибутку ми реінвестуємо в бізнес.
Яку рису в собі ви не любите?
Нерішучість. Я Терези за гороскопом, часто зависаю, думаючи, яке рішення правильне. Це іноді допомагає, іноді заважає. Я намагаюся дивитися на себе збоку, вчитися на успіхах і невдачах.
Які якості ви цінуєте в людях?
Чесність і порядність. У моїй дружині втілені всі якості, які я ціную. Вона швидша і рішучіша за мене, що допомагає в бізнесі і сім’ї.
Що означає бути багатим?
Я не відчуваю себе багатим. Багатство — це можливість змінювати світ, робити те, що хочеш, і впливати на оточуючих. Молодь мотивована не матеріальними благами, а хорошим життям, і це надихає.
Як мотивувати молодь?
У нас велика мета — бути зручною компанією для українців. Працювати в «Розетці» престижно, це причетність до великих справ. Ми розвиваємо людей через програму міні-MBA, де навчаємо 100 осіб на рік. Також важливі дрібниці: свята, корпоративна культура. Молоді важливо розважатися на роботі, це підвищує настрій.
Що таке успіх для вас?
Успіх — це не п’єдестал, а постійна робота, досягнення цілей. Підприємець відрізняється тим, що навіть коли все добре, він думає, що пропустив і що робити завтра.
Які книги і курси ви рекомендуєте?
Книги: «До біса все, бери і роби», «Зроблено в Америці», «Груул». Курси: Design Thinking у Стенфорді, логістика в MIT. Щодо стратегії рекомендую Exitel Фейс, його YouTube-канал і пости у Facebook.
Як ви поєднуєте сім’ю і бізнес?
Сім’я — це робота, соціальний договір. Спільний інтерес у бізнесі допомагає, завжди є про що говорити. Сімейні компанії стійкіші, «Розетка» це підтверджує. Головне — довіра, відкритість і постійна робота над відносинами.
Які ритуали у вашій сім’ї?
У нас немає суворих ритуалів. Ми намагаємося двічі на рік їздити у відпустку всією сім’єю. Діти різного віку, старші беруть участь у бізнес-поїздках. Спільне балування дітей — це клей, який скріплює сім’ю.
Як виховати дитину в забезпеченій сім’ї?
Важливо показувати, що гроші не падають з неба. Діти повинні розуміти, як батьки їх заробили. Підприємець — це не той, хто заробляє гроші, а той, хто змінює світ.
Які поради ви дасте малому і середньому бізнесу?
Шукайте недосконалості світу і намагайтеся їх виправити — за цим ідуть можливості. Чесність і послідовність — наріжний камінь стратегії. Починайте, навіть якщо ніхто не вірить, що вийде. Краще зробити і шкодувати, ніж не зробити і шкодувати. Прочитайте «До біса все, бери і роби» — це девіз будь-якого бізнесмена.
Знайомтеся з найкращими експертами для розвитку бізнесу в соціальній мережі Business Match
Чому саме інтернет-магазин?
Я був менеджером корпоративних продажів, так це називалося, і в мене було кілька великих клієнтів. Моє життя значною мірою залежало від них. Це були часи початку 2000-х, молода сім’я, особливих заощаджень не було. Клієнти, закупівельники, поводилися як королі: поганий настрій — і до побачення, контракту не буде. Я болісно переживав через це, тому що не повністю впливав на своє майбутнє, на майбутнє угод. Було бажання займатися роздрібними продажами. Роздрібні продажі для мене — це продажі, де значно більше залежить від тебе. Звісно, залежить від клієнта, від ринку, від його стану і потреб, але в роздрібному бізнесі ти впливаєш на результат набагато більше.
На повноцінний роздрібний бізнес грошей не було. Відкривати кіоск не хотілося, хотілося займатися справжнім бізнесом. Тому інтернет-продажі стали легким стартом.
Як ви з дружиною і бізнес-партнером прийняли рішення про створення інтернет-магазину?
Важко сказати, що це був один вечір чи якийсь конкретний момент часу. Діалоги про це велися давно. Було зрозуміло недосконалість світу, бізнес-можливості, що треба пробувати і робити. Особисто в мене був страх починати. Я ходив, питав поради в людей старших, досвідченіших, тих, хто умовно успішно відбувся. Вони здавалися якимись небожителями. Ті, в кого не вийшло, казали: «Не можу тобі порадити». Запитати не було в кого. Ми робили все на відчуттях.
Домовилися з існуючою компанією, щоб спробувати бізнес-можливість. Компанія в це не вірила, відповідь була: «Хлопче, не заважай працювати». Зрештою, усе визріло в результаті багатьох розмов і зустрічей. Єдиного вечора, який можна згадати, немає.
Як ви боролися з перфекціонізмом на старті?
Я постійно відкладав запуск. Ми були у відпустці, десь під Одесою. Приїхали до Києва, і в перший робочий день, напевно, це були останні дні серпня або перші дні вересня, я пішов до сусідніх програмістів на нашій території. Там була компанія, яка займалася програмуванням, і я замовив інтернет-магазин. Це було, так би мовити, зачаття — я заплатив перші гроші, щоб почати.
З лютого магазин був готовий, але до травня ми щомісяця відкладали запуск. То щось не працювало з дизайном, то ще щось. Справжня причина була в тому, що я хотів запустити продукт, до якого не буде дитячих питань чи дурних зауважень. Думаю, я б відкладав ще довго, якби не старший товариш, який сказав: «Або ти запускаєш завтра, або ти не запустиш ніколи». Це був поштовх, на який я відреагував.
Я готувався: шукав, де взяти трафік, рекламу, розбирався, що з цим можна зробити. У мене була велика база знань про товар. Я знав, що людям потрібно, як це показати, як описати. Інтернет-магазин став інструментом, який дозволив мені продавати. Перший покупець, майже впевнений, був людиною, яка мене знала. Перший мобільний телефон, Samsung, купила людина, якої я не пам’ятаю, але перші покупці, які купували в перші місяці, коли я сам продавав і розвозив, багато хто досі залишається нашими клієнтами.
Хто шукає ментора, щоб заробляти більше, — пишіть фаундеру Business Match Андрію Остапчуку.
Як ви збалансували роботу і особисте життя?
Це складне питання, в різний час воно різне. Коли нам було по 20 з чимось років, у нас була маленька дитина. Я зараз розумію, що до 6–7 років я її майже не пам’ятаю, тільки уривками, фотографіями. Я був прогресивною людиною, у мене в 2000 році з’явився iPad, раніше, ніж дитина, тому є пам’ять, як це виглядало. Але я пам’ятаю лише два-три уривки з життя дитини до 6 років. Зараз я дивлюся на наших дівчат, старшій 7 років, і питаю дружину: «Ти пам’ятаєш, як це було зі старшим?» Вона відповідає: «Не пам’ятаю». Я вчив його кататися на велосипеді, дідусь водив на риболовлю, він грав у дворі з будівельниками сусіднього будинку. Work-life balance не було, був тільки work-work-work.
Коли в тебе четверо дітей, баланс зміщується в бік життя. У нас є можливість платити нормальну зарплату, наймати якісних фахівців. Наша роль із пахарів перетворюється на менторів, постановників цілей. Баланс зміщується залежно від розмірів бізнесу, становища в країні. На початку пандемії баланс знову змістився в бік work-work-work. Щойно баланс зміщується в бік роботи, вона розвивається швидше. Це вибір: бути білкою в колесі чи сказати, що мені вже достатньо.
Як ви залучили перші 100 тисяч доларів оборотних коштів?
Найперші гроші були свої. Ми працювали, вклали ці гроші в бізнес: спочатку в програмування, потім у товар. Більшість роздрібних продавців живуть так: захищають, набирають товар, оборотні кошти. Для зростання потрібні гроші. Перші 10–20 тисяч доларів — це наші власні вкладення, які ми витратили на все. Потім усе, що заробляли, витрачали в бізнес. Це дозволяє починати без інвесторів, без історій, які потім можуть бути соромними.
Ми були молодими і завзятими, матеріальні блага були обмежені. З зарплатою в дві-три тисячі доларів на місяць на двох, ми витрачали на себе мало. Пізніше ми пішли в Альфа-Банк, взяли кредит, щоб купити офіс. Це не були оборотні кошти, а спосіб їх зберегти, не витрачаючи на нерухомість. У заставу давали сам офіс. Це був об’єкт нерухомості, який ми купили в шлюбі.
Коли ви залучили Horizon Capital у 2015 році?
До нас масово ходили інвестори з 2010–2011 років. Були аферисти, які підписували зобов’язуючі документи про ексклюзивність. Після першого разу я більше не підписував такі документи. Із потоку інвесторів було кілька фондів, які реально були фондами з грошима і людьми за ними. Horizon Capital був одним із них.
Переговори йшли з 2013 року, до угоди дійшли на початку 2014-го, підписали в середині 2015-го. Мотиви в 2013-му і в середині 2015-го були різними. У 2015-му Україна була в активній фазі війни, впевненість у майбутньому була на низькому рівні. Документи були готові, угода відбулася. Я недооцінював, що можу дати реєстр, і переоцінював деякі речі. Наприклад, я недооцінював, що бізнес можна зробити аудійованим, і що ми отримаємо поради та угоди, які без них не зробили б, наприклад, покупку складу в Броварах. Без підтримки фонду, переговорної позиції і репутації ми б не купили другу частину групи Prom.ua.
Знайомтеся з найкращими фінансовими експертами в соціальній мережі для підприємців Business Match.
Чому ви погодилися на угоду?
У 2011 році приходили люди, які обіцяли золоті гори. У 2015-му мотиви були іншими. Після важких часів, війни з державою в 2012–2013 роках, з’явилася невпевненість у майбутньому. Конкуренція зростала, виникали питання з капітальними інвестиціями, складськими комплексами. Гроші інвесторів — найдорожчі, але ти ділиш відповідальність, отримуєш партнерів, їхні мізки в юридичних та інших питаннях. Для українського бізнесу це сходинка, коли ти фіксуєш досягнення. Ми ставилися до «Розетки» як до дитини, але після 2012 року відокремили бізнес від життя. Це дозволило брати інвестиції, розуміючи, що це крок до можливої продажу.
Яка стратегія фонду Horizon Capital?
Я не обговорюю цифри, це вирішує моя дружина. Щодо стратегії фонду, краще б вони цього не говорили. Якщо справи «Розетки» підуть не дуже добре, вони реалізують свої стратегії виходу. Але перспективи райдужні, краще зачекати.
Що потрібно «Розетці», щоб вийти на глобальну експансію, як Amazon?
Будь-які слова будуть виправданням, чому ми ще не глобальна компанія. Їх не варто сприймати як істину, а як мої особисті страхи і побоювання, які я поки не подолав. Перша причина — Україна сильно недооцінена як країна. Наприклад, російські компанії, як-от Ozon, виходять на IPO з оцінкою більше мільярда, не отримуючи прибутку 20 років. У «Розетки», прибуткової 15 років, такої оцінки немає.
Друга причина — стратегія вендорів: «розділяй і володарюй». Ви не можете легально продавати товари з України до Польщі, вони вважатимуться нелегальними з точки зору вендорів. Немає інструкцій, гарантійної підтримки, плюс тиск від вендорів. Чистої комерції вже немає. Навіть Amazon не продає деякі бренди, як-от Nike чи Apple.
Третя причина — в Україні багато роботи. Ми бачимо перспективи, 40% зростання на рік це підтверджують. Ми вважаємо, що краще копати глибше на батьківщині, завойовувати ринок. Обсяг роздрібних продажів в Україні — більше 100 мільярдів доларів. Зайняти 10% — це оборот більше 10 мільярдів.
Що таке рада директорів «Розетки» і які її функції?
Рада директорів складається з акціонерів і керівників бізнесу. Це не люди, які радять, що робити, а ті, хто ставить запитання і вимагає результатів. Вони спільно виробляють стратегічні напрями. Для малого і середнього бізнесу це важливо, оскільки з’являється додаткова відповідальність. Коли ти засновник і головний акціонер, у тебе можуть бути проблеми з тверезою оцінкою результатів і амбіцій. Люди ззовні ставлять менш зручні запитання, ніж ти сам собі, що мотивує не засиджуватися.
Рада директорів — це кілька голів, особливо якщо фонд бере участь в інших бізнесах. Залучайте найкращих експертів із вашого або суміжного бізнесу, бажано з більшого ринку, ставте їм запитання, просіть поради — це працює.
Які незручні запитання ставили вам акціонери?
Я найбільший критик себе, тому мені рідко ставлять запитання, які я сам собі не поставив. На початку, у 2015 році, коли ми отримали нових партнерів, були запитання про активацію бізнесу, фінанси, облік. Це діє на мене щодня. Я думаю, які неприємні запитання можуть поставити, і намагаюся їх попередити.
Рада директорів — це радники, у яких добровільно питаєш, як зробити, і сам приймаєш рішення. В Америці СЕО приймає майже всі рішення самостійно, в Європі більше розподіленої відповідальності. Ми ближче до Європи, з більшою демократією. Рішення виносяться на голосування нечасто, зазвичай домовляємося заздалегідь.
Що стало ключовою інновацією «Розетки» у 2020 році?
Зростання прибутку в 9 разів пов’язане з коригуваннями податкового обліку. Головною причиною зростання була пандемія. Вона змусила нас бігти швидше, а споживачів — не мати вибору. Ми почали продавати більше, зросла частка і обсяг продажів, з’явилися нові категорії, які без пандемії могли не з’явитися.
Як ви підтримували залученість команди віддалено?
Ми не молода компанія, нам 16 років. Усі ці роки ми йдемо в одному напрямку, не змінюючи підхід до бізнесу. Наша мета — клієнт у центрі, і це не змінювалося. Базова культура була вибудувана, у нас багато співробітників, які працюють більше десяти років. Це допомагає розуміти один одного і рухатися в одному напрямку.
Ми запровадили щоденні оперативні наради з 35 топ-менеджерами, які відповідають за конкретні проблеми. До пандемії ми уникали таких нарад, вирішуючи питання в малих групах. Віддалено це не працювало, потрібно було замінити випадкові зустрічі в коридорах. Моє завдання звелося до організації групи людей, де кожен відповідав на запитання, що цікавлять інших.
Які уроки винесла «Розетка» з пандемії?
Пандемія не закінчилася, говорити про уроки рано. Як менеджер, я зрозумів, що потрібно витрачати час на щоденне згуртування команди і організацію руху інформації. Це базові речі, але для мене це було одкровенням. Для компанії головний урок — швидкість важливіша за перфекціонізм. Швидше означає краще, ніж ідеально завтра.
З якою періодичністю збирається рада директорів?
Зараз раз на два тижні, це невеликі зустрічі на 2–2,5 години. Ми обговорюємо, що було, що плануємо, де складнощі. Є щоквартальні зустрічі, які займають більше часу, і зустрічі, де ми заслуховуємо керівників інших бізнесів групи компаній, затверджуємо стратегії, мотивуємо.
Коли чекати IPO «Розетки»?
Я ніколи не називав «Розетку» українським Amazon. Це порівняння використовують, щоб пояснити іноземцям, що таке «Розетка». Немає впевненості, що IPO відбудеться. Ми готуємося з точки зору процесів, але думати про IPO через 10 років утопічно. IPO — інструмент для розвитку бізнесу, щоб бігти швидше. Якщо IPO не буде, шукатимемо інші способи фінансування.
На які бізнеси зосереджені інвестиції?
Ми практично не розглядаємо інші бізнеси. При такій швидкості зростання змістити фокус — означає втратити його. Ми робимо одне, але добре, і це робить нас прибутковими.
Який обсяг ринку e-commerce в Україні?
Ринок непрозорий, але обсяг e-commerce в Україні зараз 6–8 мільярдів доларів. Потенціал — три- або чотирикратне зростання, якщо інтернет займе 25–30% роздрібних продажів, як у розвинених країнах. Загальні роздрібні продажі в Україні — 60 мільярдів доларів, і вони зростатимуть.
Які результати експансії «Розетки» в офлайн?
Зараз 200 магазинів, і десятки відсотків продажів припадають на офлайн. Ми не розділяємо онлайн і офлайн як різні способи ведення бізнесу. Це просто ще одна вітрина. Люди купують там, де зручно. Ми йдемо в офлайн, тому що це відповідає бажанням користувачів.
Які сектори ринку ви рекомендуєте для входу?
Ви можете впливати на ринок, створювати його. У 2011–2012 роках частка продажів електроніки в Україні була вищою, ніж у сусідніх країнах, завдяки «Розетці». Важливо, наскільки добре ви розумієте нішу. Ми не почали з парфумерії, тому що великі бренди заборонили онлайн-продажі. Якщо ви розумієте товар чи послугу, це важливіше, ніж вибір ніші. Наприклад, будівельні матеріали мають потенціал, але у нас поки не дуже виходить.
Що для вас інновація?
Інновація — це щоденне покращення. У нас немає директора з інновацій, але це ключова частина «Розетки». Наприклад, запуск YouTube-каналу був логічним кроком, щоб дати людям інформацію про товари. Це не було інновацією, але ринок сприйняв це як таку.
Чим ви найбільше пишаєтеся?
Я не відчуваю, що мені належить щось, чим можна пишатися у віртуальному сенсі. Як батько чотирьох дітей, я пишаюся їхніми успіхами, але це не моє досягнення.
Чого ви найбільше боїтеся?
Немає єдиного страху. Як батько, я боюся, що в дітей не вийде влаштувати щасливе життя. У бізнесі боюся конкуренції, невдачі, неуспіху. Я параноїк, ставлюся до конкуренції як до виклику, не спочиваю на лаврах. 90% прибутку ми реінвестуємо в бізнес.
Яку рису в собі ви не любите?
Нерішучість. Я Терези за гороскопом, часто зависаю, думаючи, яке рішення правильне. Це іноді допомагає, іноді заважає. Я намагаюся дивитися на себе збоку, вчитися на успіхах і невдачах.
Які якості ви цінуєте в людях?
Чесність і порядність. У моїй дружині втілені всі якості, які я ціную. Вона швидша і рішучіша за мене, що допомагає в бізнесі і сім’ї.
Що означає бути багатим?
Я не відчуваю себе багатим. Багатство — це можливість змінювати світ, робити те, що хочеш, і впливати на оточуючих. Молодь мотивована не матеріальними благами, а хорошим життям, і це надихає.
Як мотивувати молодь?
У нас велика мета — бути зручною компанією для українців. Працювати в «Розетці» престижно, це причетність до великих справ. Ми розвиваємо людей через програму міні-MBA, де навчаємо 100 осіб на рік. Також важливі дрібниці: свята, корпоративна культура. Молоді важливо розважатися на роботі, це підвищує настрій.
Що таке успіх для вас?
Успіх — це не п’єдестал, а постійна робота, досягнення цілей. Підприємець відрізняється тим, що навіть коли все добре, він думає, що пропустив і що робити завтра.
Які книги і курси ви рекомендуєте?
Книги: «До біса все, бери і роби», «Зроблено в Америці», «Груул». Курси: Design Thinking у Стенфорді, логістика в MIT. Щодо стратегії рекомендую Exitel Фейс, його YouTube-канал і пости у Facebook.
Як ви поєднуєте сім’ю і бізнес?
Сім’я — це робота, соціальний договір. Спільний інтерес у бізнесі допомагає, завжди є про що говорити. Сімейні компанії стійкіші, «Розетка» це підтверджує. Головне — довіра, відкритість і постійна робота над відносинами.
Які ритуали у вашій сім’ї?
У нас немає суворих ритуалів. Ми намагаємося двічі на рік їздити у відпустку всією сім’єю. Діти різного віку, старші беруть участь у бізнес-поїздках. Спільне балування дітей — це клей, який скріплює сім’ю.
Як виховати дитину в забезпеченій сім’ї?
Важливо показувати, що гроші не падають з неба. Діти повинні розуміти, як батьки їх заробили. Підприємець — це не той, хто заробляє гроші, а той, хто змінює світ.
Які поради ви дасте малому і середньому бізнесу?
Шукайте недосконалості світу і намагайтеся їх виправити — за цим ідуть можливості. Чесність і послідовність — наріжний камінь стратегії. Починайте, навіть якщо ніхто не вірить, що вийде. Краще зробити і шкодувати, ніж не зробити і шкодувати. Прочитайте «До біса все, бери і роби» — це девіз будь-якого бізнесмена.
Знайомтеся з найкращими експертами для розвитку бізнесу в соціальній мережі Business Match
Чому саме інтернет-магазин?
Я був менеджером корпоративних продажів, так це називалося, і в мене було кілька великих клієнтів. Моє життя значною мірою залежало від них. Це були часи початку 2000-х, молода сім’я, особливих заощаджень не було. Клієнти, закупівельники, поводилися як королі: поганий настрій — і до побачення, контракту не буде. Я болісно переживав через це, тому що не повністю впливав на своє майбутнє, на майбутнє угод. Було бажання займатися роздрібними продажами. Роздрібні продажі для мене — це продажі, де значно більше залежить від тебе. Звісно, залежить від клієнта, від ринку, від його стану і потреб, але в роздрібному бізнесі ти впливаєш на результат набагато більше.
На повноцінний роздрібний бізнес грошей не було. Відкривати кіоск не хотілося, хотілося займатися справжнім бізнесом. Тому інтернет-продажі стали легким стартом.
Як ви з дружиною і бізнес-партнером прийняли рішення про створення інтернет-магазину?
Важко сказати, що це був один вечір чи якийсь конкретний момент часу. Діалоги про це велися давно. Було зрозуміло недосконалість світу, бізнес-можливості, що треба пробувати і робити. Особисто в мене був страх починати. Я ходив, питав поради в людей старших, досвідченіших, тих, хто умовно успішно відбувся. Вони здавалися якимись небожителями. Ті, в кого не вийшло, казали: «Не можу тобі порадити». Запитати не було в кого. Ми робили все на відчуттях.
Домовилися з існуючою компанією, щоб спробувати бізнес-можливість. Компанія в це не вірила, відповідь була: «Хлопче, не заважай працювати». Зрештою, усе визріло в результаті багатьох розмов і зустрічей. Єдиного вечора, який можна згадати, немає.
Як ви боролися з перфекціонізмом на старті?
Я постійно відкладав запуск. Ми були у відпустці, десь під Одесою. Приїхали до Києва, і в перший робочий день, напевно, це були останні дні серпня або перші дні вересня, я пішов до сусідніх програмістів на нашій території. Там була компанія, яка займалася програмуванням, і я замовив інтернет-магазин. Це було, так би мовити, зачаття — я заплатив перші гроші, щоб почати.
З лютого магазин був готовий, але до травня ми щомісяця відкладали запуск. То щось не працювало з дизайном, то ще щось. Справжня причина була в тому, що я хотів запустити продукт, до якого не буде дитячих питань чи дурних зауважень. Думаю, я б відкладав ще довго, якби не старший товариш, який сказав: «Або ти запускаєш завтра, або ти не запустиш ніколи». Це був поштовх, на який я відреагував.
Я готувався: шукав, де взяти трафік, рекламу, розбирався, що з цим можна зробити. У мене була велика база знань про товар. Я знав, що людям потрібно, як це показати, як описати. Інтернет-магазин став інструментом, який дозволив мені продавати. Перший покупець, майже впевнений, був людиною, яка мене знала. Перший мобільний телефон, Samsung, купила людина, якої я не пам’ятаю, але перші покупці, які купували в перші місяці, коли я сам продавав і розвозив, багато хто досі залишається нашими клієнтами.
Хто шукає ментора, щоб заробляти більше, — пишіть фаундеру Business Match Андрію Остапчуку.
Як ви збалансували роботу і особисте життя?
Це складне питання, в різний час воно різне. Коли нам було по 20 з чимось років, у нас була маленька дитина. Я зараз розумію, що до 6–7 років я її майже не пам’ятаю, тільки уривками, фотографіями. Я був прогресивною людиною, у мене в 2000 році з’явився iPad, раніше, ніж дитина, тому є пам’ять, як це виглядало. Але я пам’ятаю лише два-три уривки з життя дитини до 6 років. Зараз я дивлюся на наших дівчат, старшій 7 років, і питаю дружину: «Ти пам’ятаєш, як це було зі старшим?» Вона відповідає: «Не пам’ятаю». Я вчив його кататися на велосипеді, дідусь водив на риболовлю, він грав у дворі з будівельниками сусіднього будинку. Work-life balance не було, був тільки work-work-work.
Коли в тебе четверо дітей, баланс зміщується в бік життя. У нас є можливість платити нормальну зарплату, наймати якісних фахівців. Наша роль із пахарів перетворюється на менторів, постановників цілей. Баланс зміщується залежно від розмірів бізнесу, становища в країні. На початку пандемії баланс знову змістився в бік work-work-work. Щойно баланс зміщується в бік роботи, вона розвивається швидше. Це вибір: бути білкою в колесі чи сказати, що мені вже достатньо.
Як ви залучили перші 100 тисяч доларів оборотних коштів?
Найперші гроші були свої. Ми працювали, вклали ці гроші в бізнес: спочатку в програмування, потім у товар. Більшість роздрібних продавців живуть так: захищають, набирають товар, оборотні кошти. Для зростання потрібні гроші. Перші 10–20 тисяч доларів — це наші власні вкладення, які ми витратили на все. Потім усе, що заробляли, витрачали в бізнес. Це дозволяє починати без інвесторів, без історій, які потім можуть бути соромними.
Ми були молодими і завзятими, матеріальні блага були обмежені. З зарплатою в дві-три тисячі доларів на місяць на двох, ми витрачали на себе мало. Пізніше ми пішли в Альфа-Банк, взяли кредит, щоб купити офіс. Це не були оборотні кошти, а спосіб їх зберегти, не витрачаючи на нерухомість. У заставу давали сам офіс. Це був об’єкт нерухомості, який ми купили в шлюбі.
Коли ви залучили Horizon Capital у 2015 році?
До нас масово ходили інвестори з 2010–2011 років. Були аферисти, які підписували зобов’язуючі документи про ексклюзивність. Після першого разу я більше не підписував такі документи. Із потоку інвесторів було кілька фондів, які реально були фондами з грошима і людьми за ними. Horizon Capital був одним із них.
Переговори йшли з 2013 року, до угоди дійшли на початку 2014-го, підписали в середині 2015-го. Мотиви в 2013-му і в середині 2015-го були різними. У 2015-му Україна була в активній фазі війни, впевненість у майбутньому була на низькому рівні. Документи були готові, угода відбулася. Я недооцінював, що можу дати реєстр, і переоцінював деякі речі. Наприклад, я недооцінював, що бізнес можна зробити аудійованим, і що ми отримаємо поради та угоди, які без них не зробили б, наприклад, покупку складу в Броварах. Без підтримки фонду, переговорної позиції і репутації ми б не купили другу частину групи Prom.ua.
Знайомтеся з найкращими фінансовими експертами в соціальній мережі для підприємців Business Match.
Чому ви погодилися на угоду?
У 2011 році приходили люди, які обіцяли золоті гори. У 2015-му мотиви були іншими. Після важких часів, війни з державою в 2012–2013 роках, з’явилася невпевненість у майбутньому. Конкуренція зростала, виникали питання з капітальними інвестиціями, складськими комплексами. Гроші інвесторів — найдорожчі, але ти ділиш відповідальність, отримуєш партнерів, їхні мізки в юридичних та інших питаннях. Для українського бізнесу це сходинка, коли ти фіксуєш досягнення. Ми ставилися до «Розетки» як до дитини, але після 2012 року відокремили бізнес від життя. Це дозволило брати інвестиції, розуміючи, що це крок до можливої продажу.
Яка стратегія фонду Horizon Capital?
Я не обговорюю цифри, це вирішує моя дружина. Щодо стратегії фонду, краще б вони цього не говорили. Якщо справи «Розетки» підуть не дуже добре, вони реалізують свої стратегії виходу. Але перспективи райдужні, краще зачекати.
Що потрібно «Розетці», щоб вийти на глобальну експансію, як Amazon?
Будь-які слова будуть виправданням, чому ми ще не глобальна компанія. Їх не варто сприймати як істину, а як мої особисті страхи і побоювання, які я поки не подолав. Перша причина — Україна сильно недооцінена як країна. Наприклад, російські компанії, як-от Ozon, виходять на IPO з оцінкою більше мільярда, не отримуючи прибутку 20 років. У «Розетки», прибуткової 15 років, такої оцінки немає.
Друга причина — стратегія вендорів: «розділяй і володарюй». Ви не можете легально продавати товари з України до Польщі, вони вважатимуться нелегальними з точки зору вендорів. Немає інструкцій, гарантійної підтримки, плюс тиск від вендорів. Чистої комерції вже немає. Навіть Amazon не продає деякі бренди, як-от Nike чи Apple.
Третя причина — в Україні багато роботи. Ми бачимо перспективи, 40% зростання на рік це підтверджують. Ми вважаємо, що краще копати глибше на батьківщині, завойовувати ринок. Обсяг роздрібних продажів в Україні — більше 100 мільярдів доларів. Зайняти 10% — це оборот більше 10 мільярдів.
Що таке рада директорів «Розетки» і які її функції?
Рада директорів складається з акціонерів і керівників бізнесу. Це не люди, які радять, що робити, а ті, хто ставить запитання і вимагає результатів. Вони спільно виробляють стратегічні напрями. Для малого і середнього бізнесу це важливо, оскільки з’являється додаткова відповідальність. Коли ти засновник і головний акціонер, у тебе можуть бути проблеми з тверезою оцінкою результатів і амбіцій. Люди ззовні ставлять менш зручні запитання, ніж ти сам собі, що мотивує не засиджуватися.
Рада директорів — це кілька голів, особливо якщо фонд бере участь в інших бізнесах. Залучайте найкращих експертів із вашого або суміжного бізнесу, бажано з більшого ринку, ставте їм запитання, просіть поради — це працює.
Які незручні запитання ставили вам акціонери?
Я найбільший критик себе, тому мені рідко ставлять запитання, які я сам собі не поставив. На початку, у 2015 році, коли ми отримали нових партнерів, були запитання про активацію бізнесу, фінанси, облік. Це діє на мене щодня. Я думаю, які неприємні запитання можуть поставити, і намагаюся їх попередити.
Рада директорів — це радники, у яких добровільно питаєш, як зробити, і сам приймаєш рішення. В Америці СЕО приймає майже всі рішення самостійно, в Європі більше розподіленої відповідальності. Ми ближче до Європи, з більшою демократією. Рішення виносяться на голосування нечасто, зазвичай домовляємося заздалегідь.
Що стало ключовою інновацією «Розетки» у 2020 році?
Зростання прибутку в 9 разів пов’язане з коригуваннями податкового обліку. Головною причиною зростання була пандемія. Вона змусила нас бігти швидше, а споживачів — не мати вибору. Ми почали продавати більше, зросла частка і обсяг продажів, з’явилися нові категорії, які без пандемії могли не з’явитися.
Як ви підтримували залученість команди віддалено?
Ми не молода компанія, нам 16 років. Усі ці роки ми йдемо в одному напрямку, не змінюючи підхід до бізнесу. Наша мета — клієнт у центрі, і це не змінювалося. Базова культура була вибудувана, у нас багато співробітників, які працюють більше десяти років. Це допомагає розуміти один одного і рухатися в одному напрямку.
Ми запровадили щоденні оперативні наради з 35 топ-менеджерами, які відповідають за конкретні проблеми. До пандемії ми уникали таких нарад, вирішуючи питання в малих групах. Віддалено це не працювало, потрібно було замінити випадкові зустрічі в коридорах. Моє завдання звелося до організації групи людей, де кожен відповідав на запитання, що цікавлять інших.
Які уроки винесла «Розетка» з пандемії?
Пандемія не закінчилася, говорити про уроки рано. Як менеджер, я зрозумів, що потрібно витрачати час на щоденне згуртування команди і організацію руху інформації. Це базові речі, але для мене це було одкровенням. Для компанії головний урок — швидкість важливіша за перфекціонізм. Швидше означає краще, ніж ідеально завтра.
З якою періодичністю збирається рада директорів?
Зараз раз на два тижні, це невеликі зустрічі на 2–2,5 години. Ми обговорюємо, що було, що плануємо, де складнощі. Є щоквартальні зустрічі, які займають більше часу, і зустрічі, де ми заслуховуємо керівників інших бізнесів групи компаній, затверджуємо стратегії, мотивуємо.
Коли чекати IPO «Розетки»?
Я ніколи не називав «Розетку» українським Amazon. Це порівняння використовують, щоб пояснити іноземцям, що таке «Розетка». Немає впевненості, що IPO відбудеться. Ми готуємося з точки зору процесів, але думати про IPO через 10 років утопічно. IPO — інструмент для розвитку бізнесу, щоб бігти швидше. Якщо IPO не буде, шукатимемо інші способи фінансування.
На які бізнеси зосереджені інвестиції?
Ми практично не розглядаємо інші бізнеси. При такій швидкості зростання змістити фокус — означає втратити його. Ми робимо одне, але добре, і це робить нас прибутковими.
Який обсяг ринку e-commerce в Україні?
Ринок непрозорий, але обсяг e-commerce в Україні зараз 6–8 мільярдів доларів. Потенціал — три- або чотирикратне зростання, якщо інтернет займе 25–30% роздрібних продажів, як у розвинених країнах. Загальні роздрібні продажі в Україні — 60 мільярдів доларів, і вони зростатимуть.
Які результати експансії «Розетки» в офлайн?
Зараз 200 магазинів, і десятки відсотків продажів припадають на офлайн. Ми не розділяємо онлайн і офлайн як різні способи ведення бізнесу. Це просто ще одна вітрина. Люди купують там, де зручно. Ми йдемо в офлайн, тому що це відповідає бажанням користувачів.
Які сектори ринку ви рекомендуєте для входу?
Ви можете впливати на ринок, створювати його. У 2011–2012 роках частка продажів електроніки в Україні була вищою, ніж у сусідніх країнах, завдяки «Розетці». Важливо, наскільки добре ви розумієте нішу. Ми не почали з парфумерії, тому що великі бренди заборонили онлайн-продажі. Якщо ви розумієте товар чи послугу, це важливіше, ніж вибір ніші. Наприклад, будівельні матеріали мають потенціал, але у нас поки не дуже виходить.
Що для вас інновація?
Інновація — це щоденне покращення. У нас немає директора з інновацій, але це ключова частина «Розетки». Наприклад, запуск YouTube-каналу був логічним кроком, щоб дати людям інформацію про товари. Це не було інновацією, але ринок сприйняв це як таку.
Чим ви найбільше пишаєтеся?
Я не відчуваю, що мені належить щось, чим можна пишатися у віртуальному сенсі. Як батько чотирьох дітей, я пишаюся їхніми успіхами, але це не моє досягнення.
Чого ви найбільше боїтеся?
Немає єдиного страху. Як батько, я боюся, що в дітей не вийде влаштувати щасливе життя. У бізнесі боюся конкуренції, невдачі, неуспіху. Я параноїк, ставлюся до конкуренції як до виклику, не спочиваю на лаврах. 90% прибутку ми реінвестуємо в бізнес.
Яку рису в собі ви не любите?
Нерішучість. Я Терези за гороскопом, часто зависаю, думаючи, яке рішення правильне. Це іноді допомагає, іноді заважає. Я намагаюся дивитися на себе збоку, вчитися на успіхах і невдачах.
Які якості ви цінуєте в людях?
Чесність і порядність. У моїй дружині втілені всі якості, які я ціную. Вона швидша і рішучіша за мене, що допомагає в бізнесі і сім’ї.
Що означає бути багатим?
Я не відчуваю себе багатим. Багатство — це можливість змінювати світ, робити те, що хочеш, і впливати на оточуючих. Молодь мотивована не матеріальними благами, а хорошим життям, і це надихає.
Як мотивувати молодь?
У нас велика мета — бути зручною компанією для українців. Працювати в «Розетці» престижно, це причетність до великих справ. Ми розвиваємо людей через програму міні-MBA, де навчаємо 100 осіб на рік. Також важливі дрібниці: свята, корпоративна культура. Молоді важливо розважатися на роботі, це підвищує настрій.
Що таке успіх для вас?
Успіх — це не п’єдестал, а постійна робота, досягнення цілей. Підприємець відрізняється тим, що навіть коли все добре, він думає, що пропустив і що робити завтра.
Які книги і курси ви рекомендуєте?
Книги: «До біса все, бери і роби», «Зроблено в Америці», «Груул». Курси: Design Thinking у Стенфорді, логістика в MIT. Щодо стратегії рекомендую Exitel Фейс, його YouTube-канал і пости у Facebook.
Як ви поєднуєте сім’ю і бізнес?
Сім’я — це робота, соціальний договір. Спільний інтерес у бізнесі допомагає, завжди є про що говорити. Сімейні компанії стійкіші, «Розетка» це підтверджує. Головне — довіра, відкритість і постійна робота над відносинами.
Які ритуали у вашій сім’ї?
У нас немає суворих ритуалів. Ми намагаємося двічі на рік їздити у відпустку всією сім’єю. Діти різного віку, старші беруть участь у бізнес-поїздках. Спільне балування дітей — це клей, який скріплює сім’ю.
Як виховати дитину в забезпеченій сім’ї?
Важливо показувати, що гроші не падають з неба. Діти повинні розуміти, як батьки їх заробили. Підприємець — це не той, хто заробляє гроші, а той, хто змінює світ.
Які поради ви дасте малому і середньому бізнесу?
Шукайте недосконалості світу і намагайтеся їх виправити — за цим ідуть можливості. Чесність і послідовність — наріжний камінь стратегії. Починайте, навіть якщо ніхто не вірить, що вийде. Краще зробити і шкодувати, ніж не зробити і шкодувати. Прочитайте «До біса все, бери і роби» — це девіз будь-якого бізнесмена.
Знайомтеся з найкращими експертами для розвитку бізнесу в соціальній мережі Business Match
Щоб отримати доступ до всього матеріалу — підпишіться на Business Match.
4.99 $/щомісяця
Понад 150 ексклюзивних матеріалів щомісяця, тисячі архівних статей про бізнес, стартапи та стратегії.
Щоб отримати доступ до всього матеріалу — підпишіться на Business Match.
4.99 $/щомісяця
Понад 150 ексклюзивних матеріалів щомісяця, тисячі архівних статей про бізнес, стартапи та стратегії.
