29.4.2025
10 minutes
Олег Рогинський
22.4.2025
15 minutes
Як створити компанію вартістю понад $1 млрд? Олег Рогинський: $210 млн
Ким ти хотів бути в дитинстві, Олеже?
У мене не було чіткого розуміння, ким я хотів бути. Батьки, як старші, хотіли, щоб я став юристом, але я не розумів, що це таке. З іншого боку, хоча я не є інженером і не вмію програмувати, у мене завжди була схильність до роботи з комп’ютерами. Тому чіткого розуміння, ким я хочу бути, не було. Не було мрії стати космонавтом, але була схильність до комп’ютерних технологій.
Ти добре чи погано вчився в школі?
Дуже добре вчився. Я був у топ 5–10 відсотків у школі. В університеті було складніше, але я все одно старався.
Чому ти обрав Бостонський університет?
Було кілька причин. Перша — мій викладач у школі, який поставив мене на цей шлях. Її дочка навчалася в Бостонському університеті, і в мене було значно більше інформації про цей університет, ніж у інших. Це був 2001 рік, коли я вступав, і в Україні було дуже мало інформації про західні виші. Мало хто вступав туди, і ми йшли туди, де знали, як це зробити.
Коли ти тільки переїхав до Бостона, з якими труднощами, окрім мови, ти зіткнувся?
Дуже хороше питання. Коли приїжджаєш до Америки, виходиш із літака і чекаєш гангстерів та фотомоделей, тому що все, що ми знаємо про США, — це з голлівудських фільмів. Відходиш від цього через сім етапів. Університет працює зовсім інакше: ніхто не каже, що робити, ти повинен сам обирати. Це повністю самостійне мислення і процес. Америка сама по собі — зовсім інший циліндр. Процес, який ми називаємо "білий звіт мера", несумісний із тим, як ми виростаємо в Україні. Потрібно пройти багато культурної асиміляції, щоб розуміти американців, їхні історії та все інше. Також в Америці неможливо зрізати кути і працювати не за правилами — це дуже погано виглядає. Більшість американців за замовчуванням говорять правду, і лицемірства чи неповної відкритості тут значно менше. До цього потрібно звикати: завжди говорити правду, завжди посміхатися і бачити в людях краще, а не гірше.
Окрім того, що ти сказав, що корисного ти взяв для себе з Бостонського університету, крім друзів?
Дуже корисним було те, що в мене була спеціалізація з політичних і міжнародних відносин. Мене навчили розбиратися в складних речах структурованим методом. В Україні мені бракувало критичного мислення — у них це майже як предмет у школі: як правильно думати, писати, проводити дослідження, розуміти складні концепти. У них немає зубріння, а акцент на розумінні. Політичні науки навчили мене розбиратися в складних речах методологічно: як підійти до проблеми з усіх боків, розібрати на невеликі частини, зрозуміти їх і вирішити.
Розкажи, як розбиратися в складних речах? Яким методом?
Є таке поняття, як principles. Це тема для окремої розмови, але для глядачів: метод розбору складних понять на дуже базові факти і робота від фактів, які самі по собі є "сяомі" — не завжди правильними і не завжди базовими за замовчуванням. Це один із головних методів, які я використовую в своїй роботі.
Часто люди зі списку 100 найбагатших кажуть, що підприємництво — це або дано, або не дано. Чи відчував ти з самого початку, що хочеш створити власну справу в Бостоні чи в Дніпрі, чи це прийшло поступово?
Це було дуже не заплановано, але ніби вроджене. Свій перший бізнес я почав майже випадково: ремонтував комп’ютери в Петровську. Не знаю, чи можна це назвати бізнесом, але в мене завжди було бажання заробити свої гроші своєю працею, а не просто купи-продай. У якийсь момент це перестало бути питанням. Я вмію створювати ситуації, де створюється додаткова цінність, і я можу на цьому заробляти. Це дуже природно виходить: знайти можливість, де, якщо скласти два і два, виходить п’ять.
Ти кажеш, це були якісь перші $100 чи тисячі доларів? Коли ти монтував комп’ютери, це було до виїзду в Бостон чи в Україні?
Це було після виїзду в Бостон, наскільки я пам’ятаю. Ноу коментс, це не те, щоб коментс. Перші $10,000 були зароблені на дрібних бізнесах, які я намагався робити в Бостоні. Вони ніколи не були великими, не масштабувалися. Я вчився, як правильно продавати себе і свої сервіси. Було кілька ідей, одна чи дві з них вийшли в дуже маленькому масштабі, але далі справа не пішла.
Який був наступний великий бізнес?
Я зрозумів, що не готовий до самостійного плавання. Мені потрібно попрацювати в компанії, де я міг би навчитися більш структурованим процесам і підходу до бізнесу в більш досвідчених людей. Це була одна з причин, чому я потрапив до Intext Technologies. Після трьох років там я був готовий до запуску свого першого серйозного бізнесу.
Якщо ви шукаєте менторів, щоб розвиватися швидше, напишіть фаундеру Business Match, кого саме ви шукаєте.
Що ти зрозумів у Intext Technologies, що застосував у майбутньому?
Наскільки важливі процеси і найм правильних людей. Для мене було складно зрозуміти, що сам ти все зробити не можеш. Дуже важливо наймати людей, щоб прикрити свої слабкості. В Intext я навчився базовим бізнес-принципам, а потім у Simon Andre відшліфував їх, щоб зрозуміти, як це працює.
Ти казав, що на перших ідеях зрозумів, як подавати себе. Яке основне правило?
Одна з сильних речей — створити майже менторський рівень зв’язку з людиною, якій ти подаєш. Люди купують на трьох рівнях:
- Товар — найнижчий рівень.
- Рішення для їхньої проблеми за допомогою товару чи сервісу — це вище.
- Відносини, за допомогою яких вони покращують себе і всіх навколо, включно з продавцем — це найвищий рівень.
- Продавати потрібно не товар, а відносини, які вирішують проблеми і покращують усіх учасників.
Який був перший бізнес, який ти запустив у Бостоні?
Згадав! Це було в Бостонському університеті, приблизно в 2005 році. Коли Руслана виграла Євробачення, на eBay почалися пошуки її дисків. Я швидко організував кілька ящиків дисків, відправлених з України. Поки вони продавалися по $50–100, я продав дуже багато за два тижні, заробивши досить серйозні гроші, використовуючи хвилю інтересу до Руслани.
Який був наступний бізнес?
Після цього були дрібні речі, потім був "ноу коментс", де я отримав багато уроків. Я зрозумів, що не можна наймати неправильних людей — це дуже поганий шлях, який призводить до руйнування бізнесу і дружби. Я навчився, що продажі — один із найважливіших елементів успішного бізнесу. Це було нереально складно продати першу тисячу доларів. Також я зрозумів, що бізнес-процеси важливі для звільнення часу на більш важливі завдання. Ми робили фотожурнал, де можна було гортати фотографії, лайкати і коментувати. Виявилося, що старі сканери не є хорошим джерелом ігрового контенту. Якби ми робили це п’ять років пізніше, з телефонами, це могло б бути зовсім іншим.
Чому малий і середній бізнес іноді не стає великим?
Це бізнес-процеси. У мене сотні знайомих із малим і середнім бізнесом, і в усіх вічно бракує часу. Коли я відкривав офіси в Лондоні і Нью-Йорку, у мене була книжка на 350 сторінок із процесами, але впровадити їх до кінця не вдалося. Потрібні люди, які можуть зрозуміти і впровадити процеси. Просто видавати процес і казати "виконуй" не працює. Потрібно пояснити, чому процеси важливі, який результат вони дають, і вибудувати співробітників так, щоб вони самі прийшли до ідеї цих процесів. Тоді процеси починають працювати самі, і співробітники вдосконалюють їх без вашої участі.
Знайомтеся з найкращими експертами зі систематизації бізнесу в соціальній мережі для підприємців Business Match.
Які питання ти б задавав, щоб зрозуміти, що це правильна людина для впровадження процесів?
Писатель процесів повинен розуміти процес і вміти продати його співробітнику. У мене є філософія найму: інтелект, характер, здатність до навчання, цікавість, досвід на схожому ринку і доменна експертиза. Якщо все це є, людина зможе впроваджувати процеси.
Перша компанія, де ти поставив процеси, — це була не Intext, а інша?
В Intext я почав ставити процеси через кілька місяців роботи. У мене з’явилася команда, але мені не дозволили робити те, що я вважав потрібним. Процеси і звітність по роботі співробітників працювали погано, тому що не було структури і принципів. Я сидів до 10 вечора щодня, роблячи роботу за них. Це неправильний підхід. Пізніше в People.ai та інших компаніях я навчився фразі: завдання менеджера — прибирати перешкоди і дозволяти людям бігти настільки швидко, наскільки вони можуть. Виконувати роботу за співробітників погано, тому що:
- Ви не даєте їм робити помилки і вчитися.
- Ви витрачаєте час керівника на низькорівневі завдання замість стратегічних.
- Ви не розумієте, чи погано працює співробітник, чи ви самі.
Краще дати співробітнику можливість помилитися кілька разів і подивитися, потоне він чи попливе. Якщо пливе, допомагайте йому вчитися швидше, даючи складніші завдання.
Розкажи про вікі, яку ви використовуєте в People.ai.
У нас є внутрішня вікі, як Вікіпедія, з правилом: якщо процес не прописаний у вікі, він не існує. Будь-яка людина може поставити питання, прокоментувати або виправити процес. Це перетворює процес на дискусію, яка призводить до правильного рішення. Нові співробітники одразу навчаються за вікі, і якщо відповіді немає, їхнє завдання — знайти її і прописати. Це створює постійне зростання контенту і вдосконалення процесів.
Якщо я прийшов у компанію і почав змінювати вікі, хто має право це робити і за яких умов?
У кожної сторінки вікі є власник і контриб’ютори. Ми використовуємо фреймворк DACI:
- Driver: відповідає за процес.
- Approver: підтверджує, що все зроблено добре.
- Contributor: бере участь у процесі, але не є драйвером.
- Informed: повідомляється про рішення, але його думка не враховується.
Цей фреймворк ми взяли в нашого офісу в Art Holding, і він змінив усе.
Як правильно делегувати?
- Не бійтеся, що людина помилиться.
- Створіть психологічну безпеку: навіть якщо не вийде, людину не звільнять, якщо вона щиро старалася.
- Очікуйте від співробітника аналізу: що вийшло, що ні, що він зробить інакше наступного разу.
Якщо співробітник не дотримується вікі, це або тому, що він не вірить у процес, або процес неправильний. Після кожної ітерації вікі оновлюється, включаючи колективний досвід команди. Це створює процес постійного вдосконалення.
Як ти організовуєш свій час?
Я використовую метод із книги "Getting Things Done". Є flowchart:
- Чи можна зробити задачу за 2 хвилини? Якщо так — роби зараз.
- Чи можна делегувати? Якщо так — делегуй.
- Коли краще зробити задачу? Якщо не зараз, постав дедлайн.
Задачі фіксуються в Trello і моєму inbox. Кожної неділі я роблю inbox zero: відповідаю, архівую або делегуй. Є додаток для делегування email і контролю їх виконання.
Що вплинуло на тебе, щоб із людини, яка продавала диски на eBay, ти став тим, хто створив компанію вартістю $1 млрд?
- Критичне мислення: Навчився в університеті розбиратися в складних речах.
- Абсолютний фокус: Концентрація на одній задачі, яка дає експоненціальний результат. Прописуйте, що ви не будете робити.
- Правильна постановка цілей: Використовую OKR (Objectives and Key Results) для фокусування команди. Менеджер коучить співробітників, щоб їхні цілі підтримували ціль компанії.
- Продажі: Навчився долати страх відмови, дивитися на кожен крок як на рух до успіху.
- Менторство: Інвестор, який став другом, давав поради, створюючи безпечне місце для обговорення проблем.
Як ти познайомився з цим інвестором?
Це було на світанку, але більше деталей я поділитися не можу.
Ти казав, що є 10 помилок продавців, виправлення яких подвоює прибуток. Поділися кількома.
- Неправильний розподіл часу: Продавці не фокусуються на задачах із високим результатом.
- Недостатня дисципліна: Мало хто стежить за метриками і розподіляє час на ключові задачі.
- Страх перед некомфортними діями: Продавці уникають складних задач, хоча вони дають більше шансів на успіх.
- Недостатня аналітика: Без даних складно зрозуміти, що працює, а що ні.
- Відсутність передбачуваності: Коли продавець знає, скільки роботи призведе до угоди, він мотивований працювати більше.
Ці принципи лягли в основу People.ai, яка допомагає продавцям і менеджерам вдосконалювати процеси.
Коли виникла ідея People.ai?
Це був процес довжиною в 10 років:
- Я розумів, що мої кроки повинні бути пов’язані з результатом, але не знав, як.
- Не розумів, навіщо логувати дані в CRM.
- У Simon Andre навчився аналізувати дані активності людей.
- Наймаючи продавців, зрозумів, що їхній талант не працює без даних і коучингу.
Спалах стався через 2–3 місяці після запуску People.ai. Ми зрозуміли, що проблема не в продавцях, а в якості коучингу і лідерства. People.ai дає менеджерам дані і процеси для ефективного управління командою.
Як ти навчився прописувати стратегію?
Я використовую метод MOC (Mission, Outcomes, Components):
- Місія: 2–3 речення про ціль.
- Outcomes: Які результати мають бути досягнуті, щоб місія була виконана.
- Components: Які процеси, ресурси і люди потрібні для досягнення результатів.
Кожен департамент прописує свою стратегію, узгоджену із загальною місією компанії.
Як фіксувати помилки?
Помилки записуються анонімно, з фокусом на те, що було вивчено. Це не книга звинувачень, а процес вдосконалення. Якщо повторювати аналіз помилок раз на тиждень, компанія покращується на 3% щотижня, що за рік подвоює продуктивність.
Монопродукт чи екосистема?
Почати з одного продукту, довести його до ідеалу, а потім будувати екосистему для захисту від конкурентів.
До яких фондів ти б звернувся, якби починав зараз?
Це політичне питання. Мої поточні інвестори задоволені People.ai і дали б гроші знову, але конкретні фонди я не назву.
Коли ти закінчиш із People.ai, що далі?
Коли компанія досягає розміру, у CEO мало варіантів: або тебе звільнять, або ти приведеш професійного CEO, або залишишся на 4–5 років після виходу на публічний ринок. Мій горизонт — 18–48 місяців.
Як ти хочеш, щоб тебе запам’ятали?
Як корисного ментора, який допоміг направити компанії в правильне русло і виростив підприємців у десять разів кращих за мене.
Знайомтеся з найкращими експертами для розвитку бізнесу в соціальній мережі Business Match
Ким ти хотів бути в дитинстві, Олеже?
У мене не було чіткого розуміння, ким я хотів бути. Батьки, як старші, хотіли, щоб я став юристом, але я не розумів, що це таке. З іншого боку, хоча я не є інженером і не вмію програмувати, у мене завжди була схильність до роботи з комп’ютерами. Тому чіткого розуміння, ким я хочу бути, не було. Не було мрії стати космонавтом, але була схильність до комп’ютерних технологій.
Ти добре чи погано вчився в школі?
Дуже добре вчився. Я був у топ 5–10 відсотків у школі. В університеті було складніше, але я все одно старався.
Чому ти обрав Бостонський університет?
Було кілька причин. Перша — мій викладач у школі, який поставив мене на цей шлях. Її дочка навчалася в Бостонському університеті, і в мене було значно більше інформації про цей університет, ніж у інших. Це був 2001 рік, коли я вступав, і в Україні було дуже мало інформації про західні виші. Мало хто вступав туди, і ми йшли туди, де знали, як це зробити.
Коли ти тільки переїхав до Бостона, з якими труднощами, окрім мови, ти зіткнувся?
Дуже хороше питання. Коли приїжджаєш до Америки, виходиш із літака і чекаєш гангстерів та фотомоделей, тому що все, що ми знаємо про США, — це з голлівудських фільмів. Відходиш від цього через сім етапів. Університет працює зовсім інакше: ніхто не каже, що робити, ти повинен сам обирати. Це повністю самостійне мислення і процес. Америка сама по собі — зовсім інший циліндр. Процес, який ми називаємо "білий звіт мера", несумісний із тим, як ми виростаємо в Україні. Потрібно пройти багато культурної асиміляції, щоб розуміти американців, їхні історії та все інше. Також в Америці неможливо зрізати кути і працювати не за правилами — це дуже погано виглядає. Більшість американців за замовчуванням говорять правду, і лицемірства чи неповної відкритості тут значно менше. До цього потрібно звикати: завжди говорити правду, завжди посміхатися і бачити в людях краще, а не гірше.
Окрім того, що ти сказав, що корисного ти взяв для себе з Бостонського університету, крім друзів?
Дуже корисним було те, що в мене була спеціалізація з політичних і міжнародних відносин. Мене навчили розбиратися в складних речах структурованим методом. В Україні мені бракувало критичного мислення — у них це майже як предмет у школі: як правильно думати, писати, проводити дослідження, розуміти складні концепти. У них немає зубріння, а акцент на розумінні. Політичні науки навчили мене розбиратися в складних речах методологічно: як підійти до проблеми з усіх боків, розібрати на невеликі частини, зрозуміти їх і вирішити.
Розкажи, як розбиратися в складних речах? Яким методом?
Є таке поняття, як principles. Це тема для окремої розмови, але для глядачів: метод розбору складних понять на дуже базові факти і робота від фактів, які самі по собі є "сяомі" — не завжди правильними і не завжди базовими за замовчуванням. Це один із головних методів, які я використовую в своїй роботі.
Часто люди зі списку 100 найбагатших кажуть, що підприємництво — це або дано, або не дано. Чи відчував ти з самого початку, що хочеш створити власну справу в Бостоні чи в Дніпрі, чи це прийшло поступово?
Це було дуже не заплановано, але ніби вроджене. Свій перший бізнес я почав майже випадково: ремонтував комп’ютери в Петровську. Не знаю, чи можна це назвати бізнесом, але в мене завжди було бажання заробити свої гроші своєю працею, а не просто купи-продай. У якийсь момент це перестало бути питанням. Я вмію створювати ситуації, де створюється додаткова цінність, і я можу на цьому заробляти. Це дуже природно виходить: знайти можливість, де, якщо скласти два і два, виходить п’ять.
Ти кажеш, це були якісь перші $100 чи тисячі доларів? Коли ти монтував комп’ютери, це було до виїзду в Бостон чи в Україні?
Це було після виїзду в Бостон, наскільки я пам’ятаю. Ноу коментс, це не те, щоб коментс. Перші $10,000 були зароблені на дрібних бізнесах, які я намагався робити в Бостоні. Вони ніколи не були великими, не масштабувалися. Я вчився, як правильно продавати себе і свої сервіси. Було кілька ідей, одна чи дві з них вийшли в дуже маленькому масштабі, але далі справа не пішла.
Який був наступний великий бізнес?
Я зрозумів, що не готовий до самостійного плавання. Мені потрібно попрацювати в компанії, де я міг би навчитися більш структурованим процесам і підходу до бізнесу в більш досвідчених людей. Це була одна з причин, чому я потрапив до Intext Technologies. Після трьох років там я був готовий до запуску свого першого серйозного бізнесу.
Якщо ви шукаєте менторів, щоб розвиватися швидше, напишіть фаундеру Business Match, кого саме ви шукаєте.
Що ти зрозумів у Intext Technologies, що застосував у майбутньому?
Наскільки важливі процеси і найм правильних людей. Для мене було складно зрозуміти, що сам ти все зробити не можеш. Дуже важливо наймати людей, щоб прикрити свої слабкості. В Intext я навчився базовим бізнес-принципам, а потім у Simon Andre відшліфував їх, щоб зрозуміти, як це працює.
Ти казав, що на перших ідеях зрозумів, як подавати себе. Яке основне правило?
Одна з сильних речей — створити майже менторський рівень зв’язку з людиною, якій ти подаєш. Люди купують на трьох рівнях:
- Товар — найнижчий рівень.
- Рішення для їхньої проблеми за допомогою товару чи сервісу — це вище.
- Відносини, за допомогою яких вони покращують себе і всіх навколо, включно з продавцем — це найвищий рівень.
- Продавати потрібно не товар, а відносини, які вирішують проблеми і покращують усіх учасників.
Який був перший бізнес, який ти запустив у Бостоні?
Згадав! Це було в Бостонському університеті, приблизно в 2005 році. Коли Руслана виграла Євробачення, на eBay почалися пошуки її дисків. Я швидко організував кілька ящиків дисків, відправлених з України. Поки вони продавалися по $50–100, я продав дуже багато за два тижні, заробивши досить серйозні гроші, використовуючи хвилю інтересу до Руслани.
Який був наступний бізнес?
Після цього були дрібні речі, потім був "ноу коментс", де я отримав багато уроків. Я зрозумів, що не можна наймати неправильних людей — це дуже поганий шлях, який призводить до руйнування бізнесу і дружби. Я навчився, що продажі — один із найважливіших елементів успішного бізнесу. Це було нереально складно продати першу тисячу доларів. Також я зрозумів, що бізнес-процеси важливі для звільнення часу на більш важливі завдання. Ми робили фотожурнал, де можна було гортати фотографії, лайкати і коментувати. Виявилося, що старі сканери не є хорошим джерелом ігрового контенту. Якби ми робили це п’ять років пізніше, з телефонами, це могло б бути зовсім іншим.
Чому малий і середній бізнес іноді не стає великим?
Це бізнес-процеси. У мене сотні знайомих із малим і середнім бізнесом, і в усіх вічно бракує часу. Коли я відкривав офіси в Лондоні і Нью-Йорку, у мене була книжка на 350 сторінок із процесами, але впровадити їх до кінця не вдалося. Потрібні люди, які можуть зрозуміти і впровадити процеси. Просто видавати процес і казати "виконуй" не працює. Потрібно пояснити, чому процеси важливі, який результат вони дають, і вибудувати співробітників так, щоб вони самі прийшли до ідеї цих процесів. Тоді процеси починають працювати самі, і співробітники вдосконалюють їх без вашої участі.
Знайомтеся з найкращими експертами зі систематизації бізнесу в соціальній мережі для підприємців Business Match.
Які питання ти б задавав, щоб зрозуміти, що це правильна людина для впровадження процесів?
Писатель процесів повинен розуміти процес і вміти продати його співробітнику. У мене є філософія найму: інтелект, характер, здатність до навчання, цікавість, досвід на схожому ринку і доменна експертиза. Якщо все це є, людина зможе впроваджувати процеси.
Перша компанія, де ти поставив процеси, — це була не Intext, а інша?
В Intext я почав ставити процеси через кілька місяців роботи. У мене з’явилася команда, але мені не дозволили робити те, що я вважав потрібним. Процеси і звітність по роботі співробітників працювали погано, тому що не було структури і принципів. Я сидів до 10 вечора щодня, роблячи роботу за них. Це неправильний підхід. Пізніше в People.ai та інших компаніях я навчився фразі: завдання менеджера — прибирати перешкоди і дозволяти людям бігти настільки швидко, наскільки вони можуть. Виконувати роботу за співробітників погано, тому що:
- Ви не даєте їм робити помилки і вчитися.
- Ви витрачаєте час керівника на низькорівневі завдання замість стратегічних.
- Ви не розумієте, чи погано працює співробітник, чи ви самі.
Краще дати співробітнику можливість помилитися кілька разів і подивитися, потоне він чи попливе. Якщо пливе, допомагайте йому вчитися швидше, даючи складніші завдання.
Розкажи про вікі, яку ви використовуєте в People.ai.
У нас є внутрішня вікі, як Вікіпедія, з правилом: якщо процес не прописаний у вікі, він не існує. Будь-яка людина може поставити питання, прокоментувати або виправити процес. Це перетворює процес на дискусію, яка призводить до правильного рішення. Нові співробітники одразу навчаються за вікі, і якщо відповіді немає, їхнє завдання — знайти її і прописати. Це створює постійне зростання контенту і вдосконалення процесів.
Якщо я прийшов у компанію і почав змінювати вікі, хто має право це робити і за яких умов?
У кожної сторінки вікі є власник і контриб’ютори. Ми використовуємо фреймворк DACI:
- Driver: відповідає за процес.
- Approver: підтверджує, що все зроблено добре.
- Contributor: бере участь у процесі, але не є драйвером.
- Informed: повідомляється про рішення, але його думка не враховується.
Цей фреймворк ми взяли в нашого офісу в Art Holding, і він змінив усе.
Як правильно делегувати?
- Не бійтеся, що людина помилиться.
- Створіть психологічну безпеку: навіть якщо не вийде, людину не звільнять, якщо вона щиро старалася.
- Очікуйте від співробітника аналізу: що вийшло, що ні, що він зробить інакше наступного разу.
Якщо співробітник не дотримується вікі, це або тому, що він не вірить у процес, або процес неправильний. Після кожної ітерації вікі оновлюється, включаючи колективний досвід команди. Це створює процес постійного вдосконалення.
Як ти організовуєш свій час?
Я використовую метод із книги "Getting Things Done". Є flowchart:
- Чи можна зробити задачу за 2 хвилини? Якщо так — роби зараз.
- Чи можна делегувати? Якщо так — делегуй.
- Коли краще зробити задачу? Якщо не зараз, постав дедлайн.
Задачі фіксуються в Trello і моєму inbox. Кожної неділі я роблю inbox zero: відповідаю, архівую або делегуй. Є додаток для делегування email і контролю їх виконання.
Що вплинуло на тебе, щоб із людини, яка продавала диски на eBay, ти став тим, хто створив компанію вартістю $1 млрд?
- Критичне мислення: Навчився в університеті розбиратися в складних речах.
- Абсолютний фокус: Концентрація на одній задачі, яка дає експоненціальний результат. Прописуйте, що ви не будете робити.
- Правильна постановка цілей: Використовую OKR (Objectives and Key Results) для фокусування команди. Менеджер коучить співробітників, щоб їхні цілі підтримували ціль компанії.
- Продажі: Навчився долати страх відмови, дивитися на кожен крок як на рух до успіху.
- Менторство: Інвестор, який став другом, давав поради, створюючи безпечне місце для обговорення проблем.
Як ти познайомився з цим інвестором?
Це було на світанку, але більше деталей я поділитися не можу.
Ти казав, що є 10 помилок продавців, виправлення яких подвоює прибуток. Поділися кількома.
- Неправильний розподіл часу: Продавці не фокусуються на задачах із високим результатом.
- Недостатня дисципліна: Мало хто стежить за метриками і розподіляє час на ключові задачі.
- Страх перед некомфортними діями: Продавці уникають складних задач, хоча вони дають більше шансів на успіх.
- Недостатня аналітика: Без даних складно зрозуміти, що працює, а що ні.
- Відсутність передбачуваності: Коли продавець знає, скільки роботи призведе до угоди, він мотивований працювати більше.
Ці принципи лягли в основу People.ai, яка допомагає продавцям і менеджерам вдосконалювати процеси.
Коли виникла ідея People.ai?
Це був процес довжиною в 10 років:
- Я розумів, що мої кроки повинні бути пов’язані з результатом, але не знав, як.
- Не розумів, навіщо логувати дані в CRM.
- У Simon Andre навчився аналізувати дані активності людей.
- Наймаючи продавців, зрозумів, що їхній талант не працює без даних і коучингу.
Спалах стався через 2–3 місяці після запуску People.ai. Ми зрозуміли, що проблема не в продавцях, а в якості коучингу і лідерства. People.ai дає менеджерам дані і процеси для ефективного управління командою.
Як ти навчився прописувати стратегію?
Я використовую метод MOC (Mission, Outcomes, Components):
- Місія: 2–3 речення про ціль.
- Outcomes: Які результати мають бути досягнуті, щоб місія була виконана.
- Components: Які процеси, ресурси і люди потрібні для досягнення результатів.
Кожен департамент прописує свою стратегію, узгоджену із загальною місією компанії.
Як фіксувати помилки?
Помилки записуються анонімно, з фокусом на те, що було вивчено. Це не книга звинувачень, а процес вдосконалення. Якщо повторювати аналіз помилок раз на тиждень, компанія покращується на 3% щотижня, що за рік подвоює продуктивність.
Монопродукт чи екосистема?
Почати з одного продукту, довести його до ідеалу, а потім будувати екосистему для захисту від конкурентів.
До яких фондів ти б звернувся, якби починав зараз?
Це політичне питання. Мої поточні інвестори задоволені People.ai і дали б гроші знову, але конкретні фонди я не назву.
Коли ти закінчиш із People.ai, що далі?
Коли компанія досягає розміру, у CEO мало варіантів: або тебе звільнять, або ти приведеш професійного CEO, або залишишся на 4–5 років після виходу на публічний ринок. Мій горизонт — 18–48 місяців.
Як ти хочеш, щоб тебе запам’ятали?
Як корисного ментора, який допоміг направити компанії в правильне русло і виростив підприємців у десять разів кращих за мене.
Знайомтеся з найкращими експертами для розвитку бізнесу в соціальній мережі Business Match
Ким ти хотів бути в дитинстві, Олеже?
У мене не було чіткого розуміння, ким я хотів бути. Батьки, як старші, хотіли, щоб я став юристом, але я не розумів, що це таке. З іншого боку, хоча я не є інженером і не вмію програмувати, у мене завжди була схильність до роботи з комп’ютерами. Тому чіткого розуміння, ким я хочу бути, не було. Не було мрії стати космонавтом, але була схильність до комп’ютерних технологій.
Ти добре чи погано вчився в школі?
Дуже добре вчився. Я був у топ 5–10 відсотків у школі. В університеті було складніше, але я все одно старався.
Чому ти обрав Бостонський університет?
Було кілька причин. Перша — мій викладач у школі, який поставив мене на цей шлях. Її дочка навчалася в Бостонському університеті, і в мене було значно більше інформації про цей університет, ніж у інших. Це був 2001 рік, коли я вступав, і в Україні було дуже мало інформації про західні виші. Мало хто вступав туди, і ми йшли туди, де знали, як це зробити.
Коли ти тільки переїхав до Бостона, з якими труднощами, окрім мови, ти зіткнувся?
Дуже хороше питання. Коли приїжджаєш до Америки, виходиш із літака і чекаєш гангстерів та фотомоделей, тому що все, що ми знаємо про США, — це з голлівудських фільмів. Відходиш від цього через сім етапів. Університет працює зовсім інакше: ніхто не каже, що робити, ти повинен сам обирати. Це повністю самостійне мислення і процес. Америка сама по собі — зовсім інший циліндр. Процес, який ми називаємо "білий звіт мера", несумісний із тим, як ми виростаємо в Україні. Потрібно пройти багато культурної асиміляції, щоб розуміти американців, їхні історії та все інше. Також в Америці неможливо зрізати кути і працювати не за правилами — це дуже погано виглядає. Більшість американців за замовчуванням говорять правду, і лицемірства чи неповної відкритості тут значно менше. До цього потрібно звикати: завжди говорити правду, завжди посміхатися і бачити в людях краще, а не гірше.
Окрім того, що ти сказав, що корисного ти взяв для себе з Бостонського університету, крім друзів?
Дуже корисним було те, що в мене була спеціалізація з політичних і міжнародних відносин. Мене навчили розбиратися в складних речах структурованим методом. В Україні мені бракувало критичного мислення — у них це майже як предмет у школі: як правильно думати, писати, проводити дослідження, розуміти складні концепти. У них немає зубріння, а акцент на розумінні. Політичні науки навчили мене розбиратися в складних речах методологічно: як підійти до проблеми з усіх боків, розібрати на невеликі частини, зрозуміти їх і вирішити.
Розкажи, як розбиратися в складних речах? Яким методом?
Є таке поняття, як principles. Це тема для окремої розмови, але для глядачів: метод розбору складних понять на дуже базові факти і робота від фактів, які самі по собі є "сяомі" — не завжди правильними і не завжди базовими за замовчуванням. Це один із головних методів, які я використовую в своїй роботі.
Часто люди зі списку 100 найбагатших кажуть, що підприємництво — це або дано, або не дано. Чи відчував ти з самого початку, що хочеш створити власну справу в Бостоні чи в Дніпрі, чи це прийшло поступово?
Це було дуже не заплановано, але ніби вроджене. Свій перший бізнес я почав майже випадково: ремонтував комп’ютери в Петровську. Не знаю, чи можна це назвати бізнесом, але в мене завжди було бажання заробити свої гроші своєю працею, а не просто купи-продай. У якийсь момент це перестало бути питанням. Я вмію створювати ситуації, де створюється додаткова цінність, і я можу на цьому заробляти. Це дуже природно виходить: знайти можливість, де, якщо скласти два і два, виходить п’ять.
Ти кажеш, це були якісь перші $100 чи тисячі доларів? Коли ти монтував комп’ютери, це було до виїзду в Бостон чи в Україні?
Це було після виїзду в Бостон, наскільки я пам’ятаю. Ноу коментс, це не те, щоб коментс. Перші $10,000 були зароблені на дрібних бізнесах, які я намагався робити в Бостоні. Вони ніколи не були великими, не масштабувалися. Я вчився, як правильно продавати себе і свої сервіси. Було кілька ідей, одна чи дві з них вийшли в дуже маленькому масштабі, але далі справа не пішла.
Який був наступний великий бізнес?
Я зрозумів, що не готовий до самостійного плавання. Мені потрібно попрацювати в компанії, де я міг би навчитися більш структурованим процесам і підходу до бізнесу в більш досвідчених людей. Це була одна з причин, чому я потрапив до Intext Technologies. Після трьох років там я був готовий до запуску свого першого серйозного бізнесу.
Якщо ви шукаєте менторів, щоб розвиватися швидше, напишіть фаундеру Business Match, кого саме ви шукаєте.
Що ти зрозумів у Intext Technologies, що застосував у майбутньому?
Наскільки важливі процеси і найм правильних людей. Для мене було складно зрозуміти, що сам ти все зробити не можеш. Дуже важливо наймати людей, щоб прикрити свої слабкості. В Intext я навчився базовим бізнес-принципам, а потім у Simon Andre відшліфував їх, щоб зрозуміти, як це працює.
Ти казав, що на перших ідеях зрозумів, як подавати себе. Яке основне правило?
Одна з сильних речей — створити майже менторський рівень зв’язку з людиною, якій ти подаєш. Люди купують на трьох рівнях:
- Товар — найнижчий рівень.
- Рішення для їхньої проблеми за допомогою товару чи сервісу — це вище.
- Відносини, за допомогою яких вони покращують себе і всіх навколо, включно з продавцем — це найвищий рівень.
- Продавати потрібно не товар, а відносини, які вирішують проблеми і покращують усіх учасників.
Який був перший бізнес, який ти запустив у Бостоні?
Згадав! Це було в Бостонському університеті, приблизно в 2005 році. Коли Руслана виграла Євробачення, на eBay почалися пошуки її дисків. Я швидко організував кілька ящиків дисків, відправлених з України. Поки вони продавалися по $50–100, я продав дуже багато за два тижні, заробивши досить серйозні гроші, використовуючи хвилю інтересу до Руслани.
Який був наступний бізнес?
Після цього були дрібні речі, потім був "ноу коментс", де я отримав багато уроків. Я зрозумів, що не можна наймати неправильних людей — це дуже поганий шлях, який призводить до руйнування бізнесу і дружби. Я навчився, що продажі — один із найважливіших елементів успішного бізнесу. Це було нереально складно продати першу тисячу доларів. Також я зрозумів, що бізнес-процеси важливі для звільнення часу на більш важливі завдання. Ми робили фотожурнал, де можна було гортати фотографії, лайкати і коментувати. Виявилося, що старі сканери не є хорошим джерелом ігрового контенту. Якби ми робили це п’ять років пізніше, з телефонами, це могло б бути зовсім іншим.
Чому малий і середній бізнес іноді не стає великим?
Це бізнес-процеси. У мене сотні знайомих із малим і середнім бізнесом, і в усіх вічно бракує часу. Коли я відкривав офіси в Лондоні і Нью-Йорку, у мене була книжка на 350 сторінок із процесами, але впровадити їх до кінця не вдалося. Потрібні люди, які можуть зрозуміти і впровадити процеси. Просто видавати процес і казати "виконуй" не працює. Потрібно пояснити, чому процеси важливі, який результат вони дають, і вибудувати співробітників так, щоб вони самі прийшли до ідеї цих процесів. Тоді процеси починають працювати самі, і співробітники вдосконалюють їх без вашої участі.
Знайомтеся з найкращими експертами зі систематизації бізнесу в соціальній мережі для підприємців Business Match.
Які питання ти б задавав, щоб зрозуміти, що це правильна людина для впровадження процесів?
Писатель процесів повинен розуміти процес і вміти продати його співробітнику. У мене є філософія найму: інтелект, характер, здатність до навчання, цікавість, досвід на схожому ринку і доменна експертиза. Якщо все це є, людина зможе впроваджувати процеси.
Перша компанія, де ти поставив процеси, — це була не Intext, а інша?
В Intext я почав ставити процеси через кілька місяців роботи. У мене з’явилася команда, але мені не дозволили робити те, що я вважав потрібним. Процеси і звітність по роботі співробітників працювали погано, тому що не було структури і принципів. Я сидів до 10 вечора щодня, роблячи роботу за них. Це неправильний підхід. Пізніше в People.ai та інших компаніях я навчився фразі: завдання менеджера — прибирати перешкоди і дозволяти людям бігти настільки швидко, наскільки вони можуть. Виконувати роботу за співробітників погано, тому що:
- Ви не даєте їм робити помилки і вчитися.
- Ви витрачаєте час керівника на низькорівневі завдання замість стратегічних.
- Ви не розумієте, чи погано працює співробітник, чи ви самі.
Краще дати співробітнику можливість помилитися кілька разів і подивитися, потоне він чи попливе. Якщо пливе, допомагайте йому вчитися швидше, даючи складніші завдання.
Розкажи про вікі, яку ви використовуєте в People.ai.
У нас є внутрішня вікі, як Вікіпедія, з правилом: якщо процес не прописаний у вікі, він не існує. Будь-яка людина може поставити питання, прокоментувати або виправити процес. Це перетворює процес на дискусію, яка призводить до правильного рішення. Нові співробітники одразу навчаються за вікі, і якщо відповіді немає, їхнє завдання — знайти її і прописати. Це створює постійне зростання контенту і вдосконалення процесів.
Якщо я прийшов у компанію і почав змінювати вікі, хто має право це робити і за яких умов?
У кожної сторінки вікі є власник і контриб’ютори. Ми використовуємо фреймворк DACI:
- Driver: відповідає за процес.
- Approver: підтверджує, що все зроблено добре.
- Contributor: бере участь у процесі, але не є драйвером.
- Informed: повідомляється про рішення, але його думка не враховується.
Цей фреймворк ми взяли в нашого офісу в Art Holding, і він змінив усе.
Як правильно делегувати?
- Не бійтеся, що людина помилиться.
- Створіть психологічну безпеку: навіть якщо не вийде, людину не звільнять, якщо вона щиро старалася.
- Очікуйте від співробітника аналізу: що вийшло, що ні, що він зробить інакше наступного разу.
Якщо співробітник не дотримується вікі, це або тому, що він не вірить у процес, або процес неправильний. Після кожної ітерації вікі оновлюється, включаючи колективний досвід команди. Це створює процес постійного вдосконалення.
Як ти організовуєш свій час?
Я використовую метод із книги "Getting Things Done". Є flowchart:
- Чи можна зробити задачу за 2 хвилини? Якщо так — роби зараз.
- Чи можна делегувати? Якщо так — делегуй.
- Коли краще зробити задачу? Якщо не зараз, постав дедлайн.
Задачі фіксуються в Trello і моєму inbox. Кожної неділі я роблю inbox zero: відповідаю, архівую або делегуй. Є додаток для делегування email і контролю їх виконання.
Що вплинуло на тебе, щоб із людини, яка продавала диски на eBay, ти став тим, хто створив компанію вартістю $1 млрд?
- Критичне мислення: Навчився в університеті розбиратися в складних речах.
- Абсолютний фокус: Концентрація на одній задачі, яка дає експоненціальний результат. Прописуйте, що ви не будете робити.
- Правильна постановка цілей: Використовую OKR (Objectives and Key Results) для фокусування команди. Менеджер коучить співробітників, щоб їхні цілі підтримували ціль компанії.
- Продажі: Навчився долати страх відмови, дивитися на кожен крок як на рух до успіху.
- Менторство: Інвестор, який став другом, давав поради, створюючи безпечне місце для обговорення проблем.
Як ти познайомився з цим інвестором?
Це було на світанку, але більше деталей я поділитися не можу.
Ти казав, що є 10 помилок продавців, виправлення яких подвоює прибуток. Поділися кількома.
- Неправильний розподіл часу: Продавці не фокусуються на задачах із високим результатом.
- Недостатня дисципліна: Мало хто стежить за метриками і розподіляє час на ключові задачі.
- Страх перед некомфортними діями: Продавці уникають складних задач, хоча вони дають більше шансів на успіх.
- Недостатня аналітика: Без даних складно зрозуміти, що працює, а що ні.
- Відсутність передбачуваності: Коли продавець знає, скільки роботи призведе до угоди, він мотивований працювати більше.
Ці принципи лягли в основу People.ai, яка допомагає продавцям і менеджерам вдосконалювати процеси.
Коли виникла ідея People.ai?
Це був процес довжиною в 10 років:
- Я розумів, що мої кроки повинні бути пов’язані з результатом, але не знав, як.
- Не розумів, навіщо логувати дані в CRM.
- У Simon Andre навчився аналізувати дані активності людей.
- Наймаючи продавців, зрозумів, що їхній талант не працює без даних і коучингу.
Спалах стався через 2–3 місяці після запуску People.ai. Ми зрозуміли, що проблема не в продавцях, а в якості коучингу і лідерства. People.ai дає менеджерам дані і процеси для ефективного управління командою.
Як ти навчився прописувати стратегію?
Я використовую метод MOC (Mission, Outcomes, Components):
- Місія: 2–3 речення про ціль.
- Outcomes: Які результати мають бути досягнуті, щоб місія була виконана.
- Components: Які процеси, ресурси і люди потрібні для досягнення результатів.
Кожен департамент прописує свою стратегію, узгоджену із загальною місією компанії.
Як фіксувати помилки?
Помилки записуються анонімно, з фокусом на те, що було вивчено. Це не книга звинувачень, а процес вдосконалення. Якщо повторювати аналіз помилок раз на тиждень, компанія покращується на 3% щотижня, що за рік подвоює продуктивність.
Монопродукт чи екосистема?
Почати з одного продукту, довести його до ідеалу, а потім будувати екосистему для захисту від конкурентів.
До яких фондів ти б звернувся, якби починав зараз?
Це політичне питання. Мої поточні інвестори задоволені People.ai і дали б гроші знову, але конкретні фонди я не назву.
Коли ти закінчиш із People.ai, що далі?
Коли компанія досягає розміру, у CEO мало варіантів: або тебе звільнять, або ти приведеш професійного CEO, або залишишся на 4–5 років після виходу на публічний ринок. Мій горизонт — 18–48 місяців.
Як ти хочеш, щоб тебе запам’ятали?
Як корисного ментора, який допоміг направити компанії в правильне русло і виростив підприємців у десять разів кращих за мене.
Знайомтеся з найкращими експертами для розвитку бізнесу в соціальній мережі Business Match
Ким ти хотів бути в дитинстві, Олеже?
У мене не було чіткого розуміння, ким я хотів бути. Батьки, як старші, хотіли, щоб я став юристом, але я не розумів, що це таке. З іншого боку, хоча я не є інженером і не вмію програмувати, у мене завжди була схильність до роботи з комп’ютерами. Тому чіткого розуміння, ким я хочу бути, не було. Не було мрії стати космонавтом, але була схильність до комп’ютерних технологій.
Ти добре чи погано вчився в школі?
Дуже добре вчився. Я був у топ 5–10 відсотків у школі. В університеті було складніше, але я все одно старався.
Чому ти обрав Бостонський університет?
Було кілька причин. Перша — мій викладач у школі, який поставив мене на цей шлях. Її дочка навчалася в Бостонському університеті, і в мене було значно більше інформації про цей університет, ніж у інших. Це був 2001 рік, коли я вступав, і в Україні було дуже мало інформації про західні виші. Мало хто вступав туди, і ми йшли туди, де знали, як це зробити.
Коли ти тільки переїхав до Бостона, з якими труднощами, окрім мови, ти зіткнувся?
Дуже хороше питання. Коли приїжджаєш до Америки, виходиш із літака і чекаєш гангстерів та фотомоделей, тому що все, що ми знаємо про США, — це з голлівудських фільмів. Відходиш від цього через сім етапів. Університет працює зовсім інакше: ніхто не каже, що робити, ти повинен сам обирати. Це повністю самостійне мислення і процес. Америка сама по собі — зовсім інший циліндр. Процес, який ми називаємо "білий звіт мера", несумісний із тим, як ми виростаємо в Україні. Потрібно пройти багато культурної асиміляції, щоб розуміти американців, їхні історії та все інше. Також в Америці неможливо зрізати кути і працювати не за правилами — це дуже погано виглядає. Більшість американців за замовчуванням говорять правду, і лицемірства чи неповної відкритості тут значно менше. До цього потрібно звикати: завжди говорити правду, завжди посміхатися і бачити в людях краще, а не гірше.
Окрім того, що ти сказав, що корисного ти взяв для себе з Бостонського університету, крім друзів?
Дуже корисним було те, що в мене була спеціалізація з політичних і міжнародних відносин. Мене навчили розбиратися в складних речах структурованим методом. В Україні мені бракувало критичного мислення — у них це майже як предмет у школі: як правильно думати, писати, проводити дослідження, розуміти складні концепти. У них немає зубріння, а акцент на розумінні. Політичні науки навчили мене розбиратися в складних речах методологічно: як підійти до проблеми з усіх боків, розібрати на невеликі частини, зрозуміти їх і вирішити.
Розкажи, як розбиратися в складних речах? Яким методом?
Є таке поняття, як principles. Це тема для окремої розмови, але для глядачів: метод розбору складних понять на дуже базові факти і робота від фактів, які самі по собі є "сяомі" — не завжди правильними і не завжди базовими за замовчуванням. Це один із головних методів, які я використовую в своїй роботі.
Часто люди зі списку 100 найбагатших кажуть, що підприємництво — це або дано, або не дано. Чи відчував ти з самого початку, що хочеш створити власну справу в Бостоні чи в Дніпрі, чи це прийшло поступово?
Це було дуже не заплановано, але ніби вроджене. Свій перший бізнес я почав майже випадково: ремонтував комп’ютери в Петровську. Не знаю, чи можна це назвати бізнесом, але в мене завжди було бажання заробити свої гроші своєю працею, а не просто купи-продай. У якийсь момент це перестало бути питанням. Я вмію створювати ситуації, де створюється додаткова цінність, і я можу на цьому заробляти. Це дуже природно виходить: знайти можливість, де, якщо скласти два і два, виходить п’ять.
Ти кажеш, це були якісь перші $100 чи тисячі доларів? Коли ти монтував комп’ютери, це було до виїзду в Бостон чи в Україні?
Це було після виїзду в Бостон, наскільки я пам’ятаю. Ноу коментс, це не те, щоб коментс. Перші $10,000 були зароблені на дрібних бізнесах, які я намагався робити в Бостоні. Вони ніколи не були великими, не масштабувалися. Я вчився, як правильно продавати себе і свої сервіси. Було кілька ідей, одна чи дві з них вийшли в дуже маленькому масштабі, але далі справа не пішла.
Який був наступний великий бізнес?
Я зрозумів, що не готовий до самостійного плавання. Мені потрібно попрацювати в компанії, де я міг би навчитися більш структурованим процесам і підходу до бізнесу в більш досвідчених людей. Це була одна з причин, чому я потрапив до Intext Technologies. Після трьох років там я був готовий до запуску свого першого серйозного бізнесу.
Якщо ви шукаєте менторів, щоб розвиватися швидше, напишіть фаундеру Business Match, кого саме ви шукаєте.
Що ти зрозумів у Intext Technologies, що застосував у майбутньому?
Наскільки важливі процеси і найм правильних людей. Для мене було складно зрозуміти, що сам ти все зробити не можеш. Дуже важливо наймати людей, щоб прикрити свої слабкості. В Intext я навчився базовим бізнес-принципам, а потім у Simon Andre відшліфував їх, щоб зрозуміти, як це працює.
Ти казав, що на перших ідеях зрозумів, як подавати себе. Яке основне правило?
Одна з сильних речей — створити майже менторський рівень зв’язку з людиною, якій ти подаєш. Люди купують на трьох рівнях:
- Товар — найнижчий рівень.
- Рішення для їхньої проблеми за допомогою товару чи сервісу — це вище.
- Відносини, за допомогою яких вони покращують себе і всіх навколо, включно з продавцем — це найвищий рівень.
- Продавати потрібно не товар, а відносини, які вирішують проблеми і покращують усіх учасників.
Який був перший бізнес, який ти запустив у Бостоні?
Згадав! Це було в Бостонському університеті, приблизно в 2005 році. Коли Руслана виграла Євробачення, на eBay почалися пошуки її дисків. Я швидко організував кілька ящиків дисків, відправлених з України. Поки вони продавалися по $50–100, я продав дуже багато за два тижні, заробивши досить серйозні гроші, використовуючи хвилю інтересу до Руслани.
Який був наступний бізнес?
Після цього були дрібні речі, потім був "ноу коментс", де я отримав багато уроків. Я зрозумів, що не можна наймати неправильних людей — це дуже поганий шлях, який призводить до руйнування бізнесу і дружби. Я навчився, що продажі — один із найважливіших елементів успішного бізнесу. Це було нереально складно продати першу тисячу доларів. Також я зрозумів, що бізнес-процеси важливі для звільнення часу на більш важливі завдання. Ми робили фотожурнал, де можна було гортати фотографії, лайкати і коментувати. Виявилося, що старі сканери не є хорошим джерелом ігрового контенту. Якби ми робили це п’ять років пізніше, з телефонами, це могло б бути зовсім іншим.
Чому малий і середній бізнес іноді не стає великим?
Це бізнес-процеси. У мене сотні знайомих із малим і середнім бізнесом, і в усіх вічно бракує часу. Коли я відкривав офіси в Лондоні і Нью-Йорку, у мене була книжка на 350 сторінок із процесами, але впровадити їх до кінця не вдалося. Потрібні люди, які можуть зрозуміти і впровадити процеси. Просто видавати процес і казати "виконуй" не працює. Потрібно пояснити, чому процеси важливі, який результат вони дають, і вибудувати співробітників так, щоб вони самі прийшли до ідеї цих процесів. Тоді процеси починають працювати самі, і співробітники вдосконалюють їх без вашої участі.
Знайомтеся з найкращими експертами зі систематизації бізнесу в соціальній мережі для підприємців Business Match.
Які питання ти б задавав, щоб зрозуміти, що це правильна людина для впровадження процесів?
Писатель процесів повинен розуміти процес і вміти продати його співробітнику. У мене є філософія найму: інтелект, характер, здатність до навчання, цікавість, досвід на схожому ринку і доменна експертиза. Якщо все це є, людина зможе впроваджувати процеси.
Перша компанія, де ти поставив процеси, — це була не Intext, а інша?
В Intext я почав ставити процеси через кілька місяців роботи. У мене з’явилася команда, але мені не дозволили робити те, що я вважав потрібним. Процеси і звітність по роботі співробітників працювали погано, тому що не було структури і принципів. Я сидів до 10 вечора щодня, роблячи роботу за них. Це неправильний підхід. Пізніше в People.ai та інших компаніях я навчився фразі: завдання менеджера — прибирати перешкоди і дозволяти людям бігти настільки швидко, наскільки вони можуть. Виконувати роботу за співробітників погано, тому що:
- Ви не даєте їм робити помилки і вчитися.
- Ви витрачаєте час керівника на низькорівневі завдання замість стратегічних.
- Ви не розумієте, чи погано працює співробітник, чи ви самі.
Краще дати співробітнику можливість помилитися кілька разів і подивитися, потоне він чи попливе. Якщо пливе, допомагайте йому вчитися швидше, даючи складніші завдання.
Розкажи про вікі, яку ви використовуєте в People.ai.
У нас є внутрішня вікі, як Вікіпедія, з правилом: якщо процес не прописаний у вікі, він не існує. Будь-яка людина може поставити питання, прокоментувати або виправити процес. Це перетворює процес на дискусію, яка призводить до правильного рішення. Нові співробітники одразу навчаються за вікі, і якщо відповіді немає, їхнє завдання — знайти її і прописати. Це створює постійне зростання контенту і вдосконалення процесів.
Якщо я прийшов у компанію і почав змінювати вікі, хто має право це робити і за яких умов?
У кожної сторінки вікі є власник і контриб’ютори. Ми використовуємо фреймворк DACI:
- Driver: відповідає за процес.
- Approver: підтверджує, що все зроблено добре.
- Contributor: бере участь у процесі, але не є драйвером.
- Informed: повідомляється про рішення, але його думка не враховується.
Цей фреймворк ми взяли в нашого офісу в Art Holding, і він змінив усе.
Як правильно делегувати?
- Не бійтеся, що людина помилиться.
- Створіть психологічну безпеку: навіть якщо не вийде, людину не звільнять, якщо вона щиро старалася.
- Очікуйте від співробітника аналізу: що вийшло, що ні, що він зробить інакше наступного разу.
Якщо співробітник не дотримується вікі, це або тому, що він не вірить у процес, або процес неправильний. Після кожної ітерації вікі оновлюється, включаючи колективний досвід команди. Це створює процес постійного вдосконалення.
Як ти організовуєш свій час?
Я використовую метод із книги "Getting Things Done". Є flowchart:
- Чи можна зробити задачу за 2 хвилини? Якщо так — роби зараз.
- Чи можна делегувати? Якщо так — делегуй.
- Коли краще зробити задачу? Якщо не зараз, постав дедлайн.
Задачі фіксуються в Trello і моєму inbox. Кожної неділі я роблю inbox zero: відповідаю, архівую або делегуй. Є додаток для делегування email і контролю їх виконання.
Що вплинуло на тебе, щоб із людини, яка продавала диски на eBay, ти став тим, хто створив компанію вартістю $1 млрд?
- Критичне мислення: Навчився в університеті розбиратися в складних речах.
- Абсолютний фокус: Концентрація на одній задачі, яка дає експоненціальний результат. Прописуйте, що ви не будете робити.
- Правильна постановка цілей: Використовую OKR (Objectives and Key Results) для фокусування команди. Менеджер коучить співробітників, щоб їхні цілі підтримували ціль компанії.
- Продажі: Навчився долати страх відмови, дивитися на кожен крок як на рух до успіху.
- Менторство: Інвестор, який став другом, давав поради, створюючи безпечне місце для обговорення проблем.
Як ти познайомився з цим інвестором?
Це було на світанку, але більше деталей я поділитися не можу.
Ти казав, що є 10 помилок продавців, виправлення яких подвоює прибуток. Поділися кількома.
- Неправильний розподіл часу: Продавці не фокусуються на задачах із високим результатом.
- Недостатня дисципліна: Мало хто стежить за метриками і розподіляє час на ключові задачі.
- Страх перед некомфортними діями: Продавці уникають складних задач, хоча вони дають більше шансів на успіх.
- Недостатня аналітика: Без даних складно зрозуміти, що працює, а що ні.
- Відсутність передбачуваності: Коли продавець знає, скільки роботи призведе до угоди, він мотивований працювати більше.
Ці принципи лягли в основу People.ai, яка допомагає продавцям і менеджерам вдосконалювати процеси.
Коли виникла ідея People.ai?
Це був процес довжиною в 10 років:
- Я розумів, що мої кроки повинні бути пов’язані з результатом, але не знав, як.
- Не розумів, навіщо логувати дані в CRM.
- У Simon Andre навчився аналізувати дані активності людей.
- Наймаючи продавців, зрозумів, що їхній талант не працює без даних і коучингу.
Спалах стався через 2–3 місяці після запуску People.ai. Ми зрозуміли, що проблема не в продавцях, а в якості коучингу і лідерства. People.ai дає менеджерам дані і процеси для ефективного управління командою.
Як ти навчився прописувати стратегію?
Я використовую метод MOC (Mission, Outcomes, Components):
- Місія: 2–3 речення про ціль.
- Outcomes: Які результати мають бути досягнуті, щоб місія була виконана.
- Components: Які процеси, ресурси і люди потрібні для досягнення результатів.
Кожен департамент прописує свою стратегію, узгоджену із загальною місією компанії.
Як фіксувати помилки?
Помилки записуються анонімно, з фокусом на те, що було вивчено. Це не книга звинувачень, а процес вдосконалення. Якщо повторювати аналіз помилок раз на тиждень, компанія покращується на 3% щотижня, що за рік подвоює продуктивність.
Монопродукт чи екосистема?
Почати з одного продукту, довести його до ідеалу, а потім будувати екосистему для захисту від конкурентів.
До яких фондів ти б звернувся, якби починав зараз?
Це політичне питання. Мої поточні інвестори задоволені People.ai і дали б гроші знову, але конкретні фонди я не назву.
Коли ти закінчиш із People.ai, що далі?
Коли компанія досягає розміру, у CEO мало варіантів: або тебе звільнять, або ти приведеш професійного CEO, або залишишся на 4–5 років після виходу на публічний ринок. Мій горизонт — 18–48 місяців.
Як ти хочеш, щоб тебе запам’ятали?
Як корисного ментора, який допоміг направити компанії в правильне русло і виростив підприємців у десять разів кращих за мене.
Знайомтеся з найкращими експертами для розвитку бізнесу в соціальній мережі Business Match
Щоб отримати доступ до всього матеріалу — підпишіться на Business Match.
4.99 $/щомісяця
Понад 150 ексклюзивних матеріалів щомісяця, тисячі архівних статей про бізнес, стартапи та стратегії.
Щоб отримати доступ до всього матеріалу — підпишіться на Business Match.
4.99 $/щомісяця
Понад 150 ексклюзивних матеріалів щомісяця, тисячі архівних статей про бізнес, стартапи та стратегії.
