22.4.2025
15 minutes
Віктор Іванчик | $130 млн
30.4.2025
10 minutes
Не думай про гроші. Займайся тим, що драйвить — і гроші прийдуть Віктор Іванчик | $130 млн
За рахунок чого вдалося майже вдвічі збільшити очікувану оцінку компанії з 80 до 150 мільйонів доларів?
Просто нас оцінили більш об’єктивно. Коли вас готують до IPO, менеджер компанії, яка виводить компанію, завжди каже, щоб не завищувати очікування власника. Є дві сторони — продавець і покупець. Звісно, вони сходяться на знаковій цифрі, щоб усім було комфортно. Ось це і є справедлива ціна. У нас усе зрушило в бік 150 мільйонів.
Який метод оцінки використовувався?
Зокрема, була оцінка за мультиплікатором. Є кілька методів оцінки. Того часу ми користувалися методом вільного грошового потоку в перспективі до нескінченності. Під грошовим потоком, як вас оцінювали, ви маєте на увазі це EBITDA чи щось інше? Думаю, так, і EBITDA, і вільний грошовий потік.
Чому публічна компанія краща для зростання?
Пайпер, власне, і потрібен для того, щоб компанія продемонструвала швидке зростання. Якби ми не стали публічними у 2006 році, я на сто відсотків упевнений, ми б не виросли до того рівня, на якому ми зараз перебуваємо. Наявність акціонерів, постійних звітів, постійних запитань з боку аналітиків — що далі, чому так, чи будете ви більше зростати? — це підштовхує. Тому насправді ще до кінця не доведено, що для власника краще: публічна компанія чи приватна. Багато хто залишається приватними. Сімейний бізнес розвивається сотні років, і є компанії, які, можливо, навіть більш успішні, ніж публічні. Класичні приклади — Cargill в Америці, мультинаціональна компанія, Pfeiffer Manga в Німеччині. Можна назвати ще десятки компаній.
Хто ваші найближчі люди, з ким ви найбільше спілкуєтеся, крім сім’ї?
У бізнесі, як правило, це партнери. Для молодих, початківців-бізнесменів дуже часто бізнес може бути навіть не менш близьким, ніж сім’я. Якщо вивчати цикли компанії, зверніть увагу на партнерство. Це дуже важливо, надзвичайно важливо. Для мене, після 26 років, партнерство, як на мене, визначає бізнес. Якщо ти не можеш без партнера, а краще без партнера, якщо можеш. Якщо не можеш без партнера, обирай такого, якому ти довіряєш абсолютно і якого ти поважаєш абсолютно. Ця довіра і повага для партнерства надзвичайно важливі.
Хто шукає ментора, щоб заробляти більше, — пишіть фаундеру Business Match Андрію Остапчуку.
Як ви заробили свій перший мільйон доларів?
Перший мільйон доларів був зароблений на абсолютно відкритій, прозорій схемі. Коефіцієнт, за яким ми міняли мазут на цукор, був 438 тонн мазуту на 4.38 тонни цукру. Зараз цей коефіцієнт, ви розумієте, майже один до одного. Настільки вигідно було міняти, настільки зросла вартість мазуту, енергоносіїв порівняно з цукром. Це показує, наскільки складно вести зараз цей бізнес.
Ви міняли мазут на буряк?
Ні, на цукор, уже готовий, на цукровому заводі, який потребував енергоносіїв. Я зрозумів, він виробляв цукор, і ми отримували ці мішки, кормові, складені у вагони. Це було 250 тисяч тонн мазуту майже і, відповідно, понад 55 тисяч тонн цукру. Можете уявити, юний бізнесмен раптом почав оперувати такими обсягами. Це було, скажімо, дещо незвичним.
Це викликало у вас ейфорію?
Знаєте, це не викликало у мене такої ейфорії. Ми просто робили справу, щоб вона була успішною. Я абсолютно не рахував, скільки я зароблю, вірите ви мені чи ні. Я був щасливий, що ми веземо мазут, який доставили до заводу. Вона була сидіти в Кременчуці, вибивати зі сторони. Треба було сидіти на кожному цукровому заводі, приїжджати туди зі снарядами і відвантажувати цукор.
Яку роль відіграла команда?
Я створив команди, які це робили. У Росії була команда, яка продовжувалася. Команда хлопців, молодих, до речі, також молодших за мене. Деякі вже розуміли, що таке цукровий ринок. Я пам’ятаю одного з них, Андрія Чернишова, Миколу Чернишова. Він тоді працював в українській промисловій цукровій компанії. І він виступив нашим партнером, розуміючи, як продавати цукор, кому можна було продавати. На піку ринку ми постачали до Росії, до Середньої Азії, на ринки пострадянського простору. Із трьох учасників цієї схеми кожен заробив понад один мільйон доларів. Це було формування капіталу. Після цього ми почали тиражувати або мультиплексувати цю схему.
Як виникла ідея купити перший цукровий завод?
Дуже просто. Постачали на завод мазут і природний газ. Почали займатися природним газом. Цукровий завод не зможе розраховуватися з нами. Того часу, це були 1998–1999 роки, дуже багато цукрових заводів стали банкрутами. Ми працювали на зовнішньому ринку. Які роки, особливо 23 роки тому, були хорошими на зовнішніх ринках? Наш цукор був конкурентоспроможним.
Чому зараз цукровий бізнес складний?
Сьогодні ціни досить низькі на світових ринках. Тому наростає дефіцит цукру на внутрішньому ринку, тому що багато хто йде з цього бізнесу, не витримуючи низької рентабельності. Сьогодні наш цукор залишається в Україні.
Знайомтеся з найкращими фінансовими експертами в соціальній мережі для підприємців Business Match.
Яка рентабельність сьогодні?
Мінімальна — це 10 відсотків, до десяти.
Чому така велика волатильність цін на цукор?
Це особливість цукрового ринку, світового й українського. Чергуються періоди перевиробництва і дефіциту. За ці 25 років я таких періодів бачив п’ять або шість. Хороші ціни є, резерви нарощують потужності виробництва. У світі нарощуються потужності виробництва, відбувається перевиробництво, ціни відповідно падають. Цей період падіння цін тягнеться близько двох-трьох років. Ціни падають, виробництво зменшується, компанії банкрутують, заводи закриваються. У світі десятки заводів закрилися за останні два роки. Наростає дефіцит цукру, ціни відповідно піднімаються, і починається новий цикл. Те саме відбувається в Україні.
Скільки цукру виробили в минулому сезоні?
У минулому сезоні виробили 350 тисяч тонн цукру.
Яку роль відіграв ваш друг Хорд Дал у вашому розвитку?
Це унікальна людина, яку я б назвав духовним лідером. Можливо, не всі зрозуміють, що це проповідник духовних цінностей і бізнесмен. Дивним чином, а можливо, і не дивним, це допомагає йому стати успішним бізнесменом. Він веде бізнес на основі духовних цінностей, максимально відкритий, компліментарний у плані надання допомоги. Його компанія — один із ключових виробників збиральних комбайнів в Америці, займає 80 відсотків ринку, майже монополіст. Вони виробляють культиватори, обприскувачі, весь ланцюжок сільгосптехніки, необхідної для постачання в Україну, Росію, країни колишнього Радянського Союзу, Америку, Китай, Європу. Це екосистема, де покупці абсолютно довіряють йому і розуміють, що він робить максимально якісно і за ціною.
Як Хорд Дал допоміг вашій компанії?
Хорд допоміг нам отримати кредит Exim Bank Америки без посередництва будь-якого банку — європейського чи українського. Ми були, можливо, єдиною компанією, яка отримувала кредити Exim Bank під гарантію банку або фонду Fargo Bank для постачання обладнання компанії і технологій від Хорда Дала. Він показав мені приклад, і після нього ми почали системно і активно займатися благодійною діяльністю.
Що ви застосували з ідей Хорда Дала в Astarta?
Ми не тільки застосували, але й розвиваємо. Минулий рік — це рік 25-річчя компанії. Він збігся з переїздом компанії в новий офіс. 25 років ми жили і працювали в досить скромних і тісних умовах. Компанія виросла з тих умов, і, слава богу, був побудований цей бізнес-центр. Нам вдалося отримати тут площі на дев’ятому, десятому, одинадцятому поверхах. Ми вирішили почати нове життя з чистого аркуша. Ми провели десятки годин у сотнях обговорень, у brainstorming, що робити, як розвивати компанію на основі яких цінностей. Ми провели сесії з актуалізації наших цінностей, нашої місії, нашого бачення. Сьогодні ми завершуємо формування нашої нової стратегії. Це збіглося з нашою співпрацею з компанією Angam у визначенні оптимальної структури компанії з Інституту бізнесу. Вони виступили модераторами, коли ми проводили ці стратегічні сесії. Сьогодні ми користуємося допомогою і експертизою інших коучів. Це дало нам якісний стрибок.
Які ідеї Пітера Друкера ви застосовували?
Ключова фраза Пітера Друкера: «Розвивайся або помри. Змінюйся або помри». Якщо ми не змінюємося, якщо нам здається, що ми вже досягли чогось, спіймали бога за бороду, вважаємо, що ти вже став, і якщо за девізом Кірова або за «Алісою в країні чудес»: якщо ти не будеш бігти максимально швидко, ти стоятимеш на місці. Або, щоб стояти на місці, треба бігти максимально швидко. Те саме потрібно сказати для бізнесу: треба бігти максимально швидко.
Які інсайти з книги «Від хорошого до великого» Джима Коллінза ви застосували?
Насамперед те, про що говорив Коллінз, — це командна робота. Одна людина може зробити багато, але команда, якщо вона правильно створена і об’єднана тими цінностями, які поділяються, то синергія може дати набагато більше, ніж одна людина. Познайомившись із Коллінзом під час навчання у Франції, у школі, я почав навчатися у 2006 році, де ми були на фініші підготовки до IPO. Навчання, мені здається, відіграло визначальну роль. Я зрозумів, що ми можемо це зробити, що наша капіталізація може бути не 80 мільйонів, а значно більше. Мене навчили аналогічним кейсам і підходам. Там нас познайомили з Коллінзом, і я зрозумів, що один у полі — воїн, але дуже короткий час. Можна стрибнути високо, але не затриматися в повітрі. Щоб довго бігти, потрібна команда, бізнес-команда зі своїми ключовими компетенціями, які потрібно об’єднати на основі спільних цінностей і поділюваного бачення, куди ми повинні йти. Коллінз сказав: «Спочатку з ким, а потім що». З хорошою командою можна пливти в будь-якому напрямку і реалізувати фактично будь-який проєкт.
Як ви приймали рішення? Виходячи з того, скільки грошей заробите?
Я ніколи не приймав рішення, виходячи з того, скільки грошей я від цього зароблю. Ніколи-ніколи.
Який урожай цукрових буряків сьогодні?
Щодо цукрових буряків, вони коштують близько 40 доларів за тонну в хороші часи. Хороший урожай — 50 тонн з гектара. Це буває і більше, до 66 тисяч доларів максимум. В Америці сьогодні ціни на цукрові буряки — від 28 до 42 доларів, максимум і мінімум. І це при тому, що ринок цукру в Америці найстабільніший.
Що було головним драйвером у ваших проєктах?
Я приймав рішення, виходячи з того, чи цікаво мені цим займатися і чи зможу я довести цей конкретний проєкт до того реального завершення, яке мене влаштовує, до того бачення, яке я для себе накреслив. Для мене головним драйвером було зробити проєкт успішним. І неважливо, напевно, потім буде важливо, заробив цей проєкт чи ні. Коли ти включаєш цей проєкт, тобі просто цікаво займатися цією справою. Коли ти починаєш думати, зароблю я грошей чи ні, багато зароблю чи ні, це приземляє. Треба займатися тим, що викликає драйв. Коли ти в цьому стані, гроші обов’язково прийдуть.
Вас включають у рейтинг Forbes. Це вам цікаво?
Мені це навіть нецікаво дивитися. Я не знаю, на якому я місці. Звісно, я знаю, що сьогодні я суттєво зменшив свою оцінку. Мені це не подобається. Мені важливо сьогодні вивести компанію на новий рівень, на новий динамічний рівень розвитку і показати, що вона, звісно, не лузер. Звісно, вона може знову потрапити до числа fast-growing companies.
Як участь у бізнес-форумах вплинула на компанію?
Я пам’ятаю, у 2008 році доктор Шваб запросив нашу компанію на бізнес-форум у Китай, де у нього була ідея запросити компанії як швидкозростаючі. Був критерій доходу — не менше 100 мільйонів доларів і швидке зростання за останні кілька років. Ми повною мірою відповідали цим критеріям. Участь у тому форумі дала можливості, сили вибратися з фінансової кризи 2008 року. Компанія, як і всі, набралася кредитів. Ми були під дамокловим мечем bridge-кредитів, коли ти домовляєшся з банком про кредит на короткий період, щоб потім замістити його довгостроковим кредитом. У нас були домовленості з кількома банками. Я був упевнений, що ми візьмемо кредит на 15 мільйонів доларів. Ми його взяли в червні або липні 2008 року. Коли прийшла криза, банки почали відмовлятися. Приїхавши з World Economic Forum у Китаї, я потрапив у цю вирву. Розуміння процесів, які тоді почали відбуватися, допомогло мені переконати один із банків дати нам кредит. Ми успішно його повернули, закрили bridge вчасно.
Чому банк повірив вам, коли інші відмовлялися?
Я зараз сприймаю це на рівні дива. Інші мали стовідсоткові застави — матеріальні, наші заводи, наші активи в Україні. Цей банк узяв у заставу наші акції на біржі у Варшаві, причому акції у нас, акціонерів, мене і Краткого. Коли ми з Кратким гарантували кредит, отриманий компанією, можливо, це те, що ми вчинили нестандартно, своїм майном гарантували корпоративні кредити.
Як ви плануєте вивести компанію на новий етап?
Зараз у мене ідея — за рахунок екосистеми, яку ми можемо побудувати з нашими партнерами. Я постійно про це говорю з ними. Ми можемо посилити один одного і зробити бізнес один одного більш успішним, створюючи довгострокові і середньострокові альянси, взаємовигідні. Не обов’язково створювати спільне підприємство, просто потрібно розуміти, що ми в одній системі координат, що ми доповнюємо один одного, допомагаємо. Тут важлива довіра, чесність, дуже важливо бути в одній системі цінностей.
Яка поточна вартість компанії?
Коли ми виходили на IPO, вона була 150–170 мільйонів доларів. Це мене не ввергає в песимізм чи депресію. Я розумію, це реакція бізнесу на ризики, які, можливо, гіперболізовані покупцями чи продавцями на біржі. Я всім говорю відверто, показуючи ситуацію в компанії, в галузі, на ринку цукру. Він рухається по синусоїді. Останні 25 років шість разів був на дні, і шість разів був на піку. Були погані часи, будуть хороші. Компанія диверсифікується. Цукор займає вже менше 40 відсотків у нашому бізнесі. Були роки, коли цукор був найприбутковішим товаром, найбільшим драйвером наших фінансових показників. Я про це відверто говорю всім акціонерам. Якби я приховував цю інформацію, я б зараз тихенько скуповував ці подешевшані акції, а потім, через рік, на піку продав. Я публічно купую свої акції і про це оголошую. Я кажу, що це вигідно. Сьогодні інвестувати у свої ж акції — це найвигідніший інвестиційний проєкт. Через рік, через два вони будуть у три-чотири рази дорожчі. Хто цього не розуміє, це їхні проблеми.
Який продукт зараз найприбутковіший у вашому портфелі?
На сьогоднішній день це соя і соняшникова олія. Далі йде кукурудза і пшениця. На останньому місці сьогодні буряк і, відповідно, цукор.
Що б ви порадили собі 20-річному?
Я б порадив не боятися, не ставити собі планки. У 20 років у мене було багато страхів, багато невпевненості в собі. Це був третій курс інституту. Хоча в цей час я вже був комісаром будзагону. Майте мрію, ставте собі якусь високу планку, реєструйтеся, намагайтеся стрибнути. Вийде, не вийде — це вже як бог дасть. Але майте цей заряд, бажання зробити неможливе. Одна з цінностей нашої компанії — прагнути до неможливого, щоб досягти максимуму. Можливо, не завжди ми досягаємо максимального, не завжди прагнемо до неможливого, але це як кристалічна решітка духовної енергії, яка тримає компанію в тонусі.
Знайомтеся з найкращими експертами для розвитку бізнесу в соціальній мережі Business Match
За рахунок чого вдалося майже вдвічі збільшити очікувану оцінку компанії з 80 до 150 мільйонів доларів?
Просто нас оцінили більш об’єктивно. Коли вас готують до IPO, менеджер компанії, яка виводить компанію, завжди каже, щоб не завищувати очікування власника. Є дві сторони — продавець і покупець. Звісно, вони сходяться на знаковій цифрі, щоб усім було комфортно. Ось це і є справедлива ціна. У нас усе зрушило в бік 150 мільйонів.
Який метод оцінки використовувався?
Зокрема, була оцінка за мультиплікатором. Є кілька методів оцінки. Того часу ми користувалися методом вільного грошового потоку в перспективі до нескінченності. Під грошовим потоком, як вас оцінювали, ви маєте на увазі це EBITDA чи щось інше? Думаю, так, і EBITDA, і вільний грошовий потік.
Чому публічна компанія краща для зростання?
Пайпер, власне, і потрібен для того, щоб компанія продемонструвала швидке зростання. Якби ми не стали публічними у 2006 році, я на сто відсотків упевнений, ми б не виросли до того рівня, на якому ми зараз перебуваємо. Наявність акціонерів, постійних звітів, постійних запитань з боку аналітиків — що далі, чому так, чи будете ви більше зростати? — це підштовхує. Тому насправді ще до кінця не доведено, що для власника краще: публічна компанія чи приватна. Багато хто залишається приватними. Сімейний бізнес розвивається сотні років, і є компанії, які, можливо, навіть більш успішні, ніж публічні. Класичні приклади — Cargill в Америці, мультинаціональна компанія, Pfeiffer Manga в Німеччині. Можна назвати ще десятки компаній.
Хто ваші найближчі люди, з ким ви найбільше спілкуєтеся, крім сім’ї?
У бізнесі, як правило, це партнери. Для молодих, початківців-бізнесменів дуже часто бізнес може бути навіть не менш близьким, ніж сім’я. Якщо вивчати цикли компанії, зверніть увагу на партнерство. Це дуже важливо, надзвичайно важливо. Для мене, після 26 років, партнерство, як на мене, визначає бізнес. Якщо ти не можеш без партнера, а краще без партнера, якщо можеш. Якщо не можеш без партнера, обирай такого, якому ти довіряєш абсолютно і якого ти поважаєш абсолютно. Ця довіра і повага для партнерства надзвичайно важливі.
Хто шукає ментора, щоб заробляти більше, — пишіть фаундеру Business Match Андрію Остапчуку.
Як ви заробили свій перший мільйон доларів?
Перший мільйон доларів був зароблений на абсолютно відкритій, прозорій схемі. Коефіцієнт, за яким ми міняли мазут на цукор, був 438 тонн мазуту на 4.38 тонни цукру. Зараз цей коефіцієнт, ви розумієте, майже один до одного. Настільки вигідно було міняти, настільки зросла вартість мазуту, енергоносіїв порівняно з цукром. Це показує, наскільки складно вести зараз цей бізнес.
Ви міняли мазут на буряк?
Ні, на цукор, уже готовий, на цукровому заводі, який потребував енергоносіїв. Я зрозумів, він виробляв цукор, і ми отримували ці мішки, кормові, складені у вагони. Це було 250 тисяч тонн мазуту майже і, відповідно, понад 55 тисяч тонн цукру. Можете уявити, юний бізнесмен раптом почав оперувати такими обсягами. Це було, скажімо, дещо незвичним.
Це викликало у вас ейфорію?
Знаєте, це не викликало у мене такої ейфорії. Ми просто робили справу, щоб вона була успішною. Я абсолютно не рахував, скільки я зароблю, вірите ви мені чи ні. Я був щасливий, що ми веземо мазут, який доставили до заводу. Вона була сидіти в Кременчуці, вибивати зі сторони. Треба було сидіти на кожному цукровому заводі, приїжджати туди зі снарядами і відвантажувати цукор.
Яку роль відіграла команда?
Я створив команди, які це робили. У Росії була команда, яка продовжувалася. Команда хлопців, молодих, до речі, також молодших за мене. Деякі вже розуміли, що таке цукровий ринок. Я пам’ятаю одного з них, Андрія Чернишова, Миколу Чернишова. Він тоді працював в українській промисловій цукровій компанії. І він виступив нашим партнером, розуміючи, як продавати цукор, кому можна було продавати. На піку ринку ми постачали до Росії, до Середньої Азії, на ринки пострадянського простору. Із трьох учасників цієї схеми кожен заробив понад один мільйон доларів. Це було формування капіталу. Після цього ми почали тиражувати або мультиплексувати цю схему.
Як виникла ідея купити перший цукровий завод?
Дуже просто. Постачали на завод мазут і природний газ. Почали займатися природним газом. Цукровий завод не зможе розраховуватися з нами. Того часу, це були 1998–1999 роки, дуже багато цукрових заводів стали банкрутами. Ми працювали на зовнішньому ринку. Які роки, особливо 23 роки тому, були хорошими на зовнішніх ринках? Наш цукор був конкурентоспроможним.
Чому зараз цукровий бізнес складний?
Сьогодні ціни досить низькі на світових ринках. Тому наростає дефіцит цукру на внутрішньому ринку, тому що багато хто йде з цього бізнесу, не витримуючи низької рентабельності. Сьогодні наш цукор залишається в Україні.
Знайомтеся з найкращими фінансовими експертами в соціальній мережі для підприємців Business Match.
Яка рентабельність сьогодні?
Мінімальна — це 10 відсотків, до десяти.
Чому така велика волатильність цін на цукор?
Це особливість цукрового ринку, світового й українського. Чергуються періоди перевиробництва і дефіциту. За ці 25 років я таких періодів бачив п’ять або шість. Хороші ціни є, резерви нарощують потужності виробництва. У світі нарощуються потужності виробництва, відбувається перевиробництво, ціни відповідно падають. Цей період падіння цін тягнеться близько двох-трьох років. Ціни падають, виробництво зменшується, компанії банкрутують, заводи закриваються. У світі десятки заводів закрилися за останні два роки. Наростає дефіцит цукру, ціни відповідно піднімаються, і починається новий цикл. Те саме відбувається в Україні.
Скільки цукру виробили в минулому сезоні?
У минулому сезоні виробили 350 тисяч тонн цукру.
Яку роль відіграв ваш друг Хорд Дал у вашому розвитку?
Це унікальна людина, яку я б назвав духовним лідером. Можливо, не всі зрозуміють, що це проповідник духовних цінностей і бізнесмен. Дивним чином, а можливо, і не дивним, це допомагає йому стати успішним бізнесменом. Він веде бізнес на основі духовних цінностей, максимально відкритий, компліментарний у плані надання допомоги. Його компанія — один із ключових виробників збиральних комбайнів в Америці, займає 80 відсотків ринку, майже монополіст. Вони виробляють культиватори, обприскувачі, весь ланцюжок сільгосптехніки, необхідної для постачання в Україну, Росію, країни колишнього Радянського Союзу, Америку, Китай, Європу. Це екосистема, де покупці абсолютно довіряють йому і розуміють, що він робить максимально якісно і за ціною.
Як Хорд Дал допоміг вашій компанії?
Хорд допоміг нам отримати кредит Exim Bank Америки без посередництва будь-якого банку — європейського чи українського. Ми були, можливо, єдиною компанією, яка отримувала кредити Exim Bank під гарантію банку або фонду Fargo Bank для постачання обладнання компанії і технологій від Хорда Дала. Він показав мені приклад, і після нього ми почали системно і активно займатися благодійною діяльністю.
Що ви застосували з ідей Хорда Дала в Astarta?
Ми не тільки застосували, але й розвиваємо. Минулий рік — це рік 25-річчя компанії. Він збігся з переїздом компанії в новий офіс. 25 років ми жили і працювали в досить скромних і тісних умовах. Компанія виросла з тих умов, і, слава богу, був побудований цей бізнес-центр. Нам вдалося отримати тут площі на дев’ятому, десятому, одинадцятому поверхах. Ми вирішили почати нове життя з чистого аркуша. Ми провели десятки годин у сотнях обговорень, у brainstorming, що робити, як розвивати компанію на основі яких цінностей. Ми провели сесії з актуалізації наших цінностей, нашої місії, нашого бачення. Сьогодні ми завершуємо формування нашої нової стратегії. Це збіглося з нашою співпрацею з компанією Angam у визначенні оптимальної структури компанії з Інституту бізнесу. Вони виступили модераторами, коли ми проводили ці стратегічні сесії. Сьогодні ми користуємося допомогою і експертизою інших коучів. Це дало нам якісний стрибок.
Які ідеї Пітера Друкера ви застосовували?
Ключова фраза Пітера Друкера: «Розвивайся або помри. Змінюйся або помри». Якщо ми не змінюємося, якщо нам здається, що ми вже досягли чогось, спіймали бога за бороду, вважаємо, що ти вже став, і якщо за девізом Кірова або за «Алісою в країні чудес»: якщо ти не будеш бігти максимально швидко, ти стоятимеш на місці. Або, щоб стояти на місці, треба бігти максимально швидко. Те саме потрібно сказати для бізнесу: треба бігти максимально швидко.
Які інсайти з книги «Від хорошого до великого» Джима Коллінза ви застосували?
Насамперед те, про що говорив Коллінз, — це командна робота. Одна людина може зробити багато, але команда, якщо вона правильно створена і об’єднана тими цінностями, які поділяються, то синергія може дати набагато більше, ніж одна людина. Познайомившись із Коллінзом під час навчання у Франції, у школі, я почав навчатися у 2006 році, де ми були на фініші підготовки до IPO. Навчання, мені здається, відіграло визначальну роль. Я зрозумів, що ми можемо це зробити, що наша капіталізація може бути не 80 мільйонів, а значно більше. Мене навчили аналогічним кейсам і підходам. Там нас познайомили з Коллінзом, і я зрозумів, що один у полі — воїн, але дуже короткий час. Можна стрибнути високо, але не затриматися в повітрі. Щоб довго бігти, потрібна команда, бізнес-команда зі своїми ключовими компетенціями, які потрібно об’єднати на основі спільних цінностей і поділюваного бачення, куди ми повинні йти. Коллінз сказав: «Спочатку з ким, а потім що». З хорошою командою можна пливти в будь-якому напрямку і реалізувати фактично будь-який проєкт.
Як ви приймали рішення? Виходячи з того, скільки грошей заробите?
Я ніколи не приймав рішення, виходячи з того, скільки грошей я від цього зароблю. Ніколи-ніколи.
Який урожай цукрових буряків сьогодні?
Щодо цукрових буряків, вони коштують близько 40 доларів за тонну в хороші часи. Хороший урожай — 50 тонн з гектара. Це буває і більше, до 66 тисяч доларів максимум. В Америці сьогодні ціни на цукрові буряки — від 28 до 42 доларів, максимум і мінімум. І це при тому, що ринок цукру в Америці найстабільніший.
Що було головним драйвером у ваших проєктах?
Я приймав рішення, виходячи з того, чи цікаво мені цим займатися і чи зможу я довести цей конкретний проєкт до того реального завершення, яке мене влаштовує, до того бачення, яке я для себе накреслив. Для мене головним драйвером було зробити проєкт успішним. І неважливо, напевно, потім буде важливо, заробив цей проєкт чи ні. Коли ти включаєш цей проєкт, тобі просто цікаво займатися цією справою. Коли ти починаєш думати, зароблю я грошей чи ні, багато зароблю чи ні, це приземляє. Треба займатися тим, що викликає драйв. Коли ти в цьому стані, гроші обов’язково прийдуть.
Вас включають у рейтинг Forbes. Це вам цікаво?
Мені це навіть нецікаво дивитися. Я не знаю, на якому я місці. Звісно, я знаю, що сьогодні я суттєво зменшив свою оцінку. Мені це не подобається. Мені важливо сьогодні вивести компанію на новий рівень, на новий динамічний рівень розвитку і показати, що вона, звісно, не лузер. Звісно, вона може знову потрапити до числа fast-growing companies.
Як участь у бізнес-форумах вплинула на компанію?
Я пам’ятаю, у 2008 році доктор Шваб запросив нашу компанію на бізнес-форум у Китай, де у нього була ідея запросити компанії як швидкозростаючі. Був критерій доходу — не менше 100 мільйонів доларів і швидке зростання за останні кілька років. Ми повною мірою відповідали цим критеріям. Участь у тому форумі дала можливості, сили вибратися з фінансової кризи 2008 року. Компанія, як і всі, набралася кредитів. Ми були під дамокловим мечем bridge-кредитів, коли ти домовляєшся з банком про кредит на короткий період, щоб потім замістити його довгостроковим кредитом. У нас були домовленості з кількома банками. Я був упевнений, що ми візьмемо кредит на 15 мільйонів доларів. Ми його взяли в червні або липні 2008 року. Коли прийшла криза, банки почали відмовлятися. Приїхавши з World Economic Forum у Китаї, я потрапив у цю вирву. Розуміння процесів, які тоді почали відбуватися, допомогло мені переконати один із банків дати нам кредит. Ми успішно його повернули, закрили bridge вчасно.
Чому банк повірив вам, коли інші відмовлялися?
Я зараз сприймаю це на рівні дива. Інші мали стовідсоткові застави — матеріальні, наші заводи, наші активи в Україні. Цей банк узяв у заставу наші акції на біржі у Варшаві, причому акції у нас, акціонерів, мене і Краткого. Коли ми з Кратким гарантували кредит, отриманий компанією, можливо, це те, що ми вчинили нестандартно, своїм майном гарантували корпоративні кредити.
Як ви плануєте вивести компанію на новий етап?
Зараз у мене ідея — за рахунок екосистеми, яку ми можемо побудувати з нашими партнерами. Я постійно про це говорю з ними. Ми можемо посилити один одного і зробити бізнес один одного більш успішним, створюючи довгострокові і середньострокові альянси, взаємовигідні. Не обов’язково створювати спільне підприємство, просто потрібно розуміти, що ми в одній системі координат, що ми доповнюємо один одного, допомагаємо. Тут важлива довіра, чесність, дуже важливо бути в одній системі цінностей.
Яка поточна вартість компанії?
Коли ми виходили на IPO, вона була 150–170 мільйонів доларів. Це мене не ввергає в песимізм чи депресію. Я розумію, це реакція бізнесу на ризики, які, можливо, гіперболізовані покупцями чи продавцями на біржі. Я всім говорю відверто, показуючи ситуацію в компанії, в галузі, на ринку цукру. Він рухається по синусоїді. Останні 25 років шість разів був на дні, і шість разів був на піку. Були погані часи, будуть хороші. Компанія диверсифікується. Цукор займає вже менше 40 відсотків у нашому бізнесі. Були роки, коли цукор був найприбутковішим товаром, найбільшим драйвером наших фінансових показників. Я про це відверто говорю всім акціонерам. Якби я приховував цю інформацію, я б зараз тихенько скуповував ці подешевшані акції, а потім, через рік, на піку продав. Я публічно купую свої акції і про це оголошую. Я кажу, що це вигідно. Сьогодні інвестувати у свої ж акції — це найвигідніший інвестиційний проєкт. Через рік, через два вони будуть у три-чотири рази дорожчі. Хто цього не розуміє, це їхні проблеми.
Який продукт зараз найприбутковіший у вашому портфелі?
На сьогоднішній день це соя і соняшникова олія. Далі йде кукурудза і пшениця. На останньому місці сьогодні буряк і, відповідно, цукор.
Що б ви порадили собі 20-річному?
Я б порадив не боятися, не ставити собі планки. У 20 років у мене було багато страхів, багато невпевненості в собі. Це був третій курс інституту. Хоча в цей час я вже був комісаром будзагону. Майте мрію, ставте собі якусь високу планку, реєструйтеся, намагайтеся стрибнути. Вийде, не вийде — це вже як бог дасть. Але майте цей заряд, бажання зробити неможливе. Одна з цінностей нашої компанії — прагнути до неможливого, щоб досягти максимуму. Можливо, не завжди ми досягаємо максимального, не завжди прагнемо до неможливого, але це як кристалічна решітка духовної енергії, яка тримає компанію в тонусі.
Знайомтеся з найкращими експертами для розвитку бізнесу в соціальній мережі Business Match
За рахунок чого вдалося майже вдвічі збільшити очікувану оцінку компанії з 80 до 150 мільйонів доларів?
Просто нас оцінили більш об’єктивно. Коли вас готують до IPO, менеджер компанії, яка виводить компанію, завжди каже, щоб не завищувати очікування власника. Є дві сторони — продавець і покупець. Звісно, вони сходяться на знаковій цифрі, щоб усім було комфортно. Ось це і є справедлива ціна. У нас усе зрушило в бік 150 мільйонів.
Який метод оцінки використовувався?
Зокрема, була оцінка за мультиплікатором. Є кілька методів оцінки. Того часу ми користувалися методом вільного грошового потоку в перспективі до нескінченності. Під грошовим потоком, як вас оцінювали, ви маєте на увазі це EBITDA чи щось інше? Думаю, так, і EBITDA, і вільний грошовий потік.
Чому публічна компанія краща для зростання?
Пайпер, власне, і потрібен для того, щоб компанія продемонструвала швидке зростання. Якби ми не стали публічними у 2006 році, я на сто відсотків упевнений, ми б не виросли до того рівня, на якому ми зараз перебуваємо. Наявність акціонерів, постійних звітів, постійних запитань з боку аналітиків — що далі, чому так, чи будете ви більше зростати? — це підштовхує. Тому насправді ще до кінця не доведено, що для власника краще: публічна компанія чи приватна. Багато хто залишається приватними. Сімейний бізнес розвивається сотні років, і є компанії, які, можливо, навіть більш успішні, ніж публічні. Класичні приклади — Cargill в Америці, мультинаціональна компанія, Pfeiffer Manga в Німеччині. Можна назвати ще десятки компаній.
Хто ваші найближчі люди, з ким ви найбільше спілкуєтеся, крім сім’ї?
У бізнесі, як правило, це партнери. Для молодих, початківців-бізнесменів дуже часто бізнес може бути навіть не менш близьким, ніж сім’я. Якщо вивчати цикли компанії, зверніть увагу на партнерство. Це дуже важливо, надзвичайно важливо. Для мене, після 26 років, партнерство, як на мене, визначає бізнес. Якщо ти не можеш без партнера, а краще без партнера, якщо можеш. Якщо не можеш без партнера, обирай такого, якому ти довіряєш абсолютно і якого ти поважаєш абсолютно. Ця довіра і повага для партнерства надзвичайно важливі.
Хто шукає ментора, щоб заробляти більше, — пишіть фаундеру Business Match Андрію Остапчуку.
Як ви заробили свій перший мільйон доларів?
Перший мільйон доларів був зароблений на абсолютно відкритій, прозорій схемі. Коефіцієнт, за яким ми міняли мазут на цукор, був 438 тонн мазуту на 4.38 тонни цукру. Зараз цей коефіцієнт, ви розумієте, майже один до одного. Настільки вигідно було міняти, настільки зросла вартість мазуту, енергоносіїв порівняно з цукром. Це показує, наскільки складно вести зараз цей бізнес.
Ви міняли мазут на буряк?
Ні, на цукор, уже готовий, на цукровому заводі, який потребував енергоносіїв. Я зрозумів, він виробляв цукор, і ми отримували ці мішки, кормові, складені у вагони. Це було 250 тисяч тонн мазуту майже і, відповідно, понад 55 тисяч тонн цукру. Можете уявити, юний бізнесмен раптом почав оперувати такими обсягами. Це було, скажімо, дещо незвичним.
Це викликало у вас ейфорію?
Знаєте, це не викликало у мене такої ейфорії. Ми просто робили справу, щоб вона була успішною. Я абсолютно не рахував, скільки я зароблю, вірите ви мені чи ні. Я був щасливий, що ми веземо мазут, який доставили до заводу. Вона була сидіти в Кременчуці, вибивати зі сторони. Треба було сидіти на кожному цукровому заводі, приїжджати туди зі снарядами і відвантажувати цукор.
Яку роль відіграла команда?
Я створив команди, які це робили. У Росії була команда, яка продовжувалася. Команда хлопців, молодих, до речі, також молодших за мене. Деякі вже розуміли, що таке цукровий ринок. Я пам’ятаю одного з них, Андрія Чернишова, Миколу Чернишова. Він тоді працював в українській промисловій цукровій компанії. І він виступив нашим партнером, розуміючи, як продавати цукор, кому можна було продавати. На піку ринку ми постачали до Росії, до Середньої Азії, на ринки пострадянського простору. Із трьох учасників цієї схеми кожен заробив понад один мільйон доларів. Це було формування капіталу. Після цього ми почали тиражувати або мультиплексувати цю схему.
Як виникла ідея купити перший цукровий завод?
Дуже просто. Постачали на завод мазут і природний газ. Почали займатися природним газом. Цукровий завод не зможе розраховуватися з нами. Того часу, це були 1998–1999 роки, дуже багато цукрових заводів стали банкрутами. Ми працювали на зовнішньому ринку. Які роки, особливо 23 роки тому, були хорошими на зовнішніх ринках? Наш цукор був конкурентоспроможним.
Чому зараз цукровий бізнес складний?
Сьогодні ціни досить низькі на світових ринках. Тому наростає дефіцит цукру на внутрішньому ринку, тому що багато хто йде з цього бізнесу, не витримуючи низької рентабельності. Сьогодні наш цукор залишається в Україні.
Знайомтеся з найкращими фінансовими експертами в соціальній мережі для підприємців Business Match.
Яка рентабельність сьогодні?
Мінімальна — це 10 відсотків, до десяти.
Чому така велика волатильність цін на цукор?
Це особливість цукрового ринку, світового й українського. Чергуються періоди перевиробництва і дефіциту. За ці 25 років я таких періодів бачив п’ять або шість. Хороші ціни є, резерви нарощують потужності виробництва. У світі нарощуються потужності виробництва, відбувається перевиробництво, ціни відповідно падають. Цей період падіння цін тягнеться близько двох-трьох років. Ціни падають, виробництво зменшується, компанії банкрутують, заводи закриваються. У світі десятки заводів закрилися за останні два роки. Наростає дефіцит цукру, ціни відповідно піднімаються, і починається новий цикл. Те саме відбувається в Україні.
Скільки цукру виробили в минулому сезоні?
У минулому сезоні виробили 350 тисяч тонн цукру.
Яку роль відіграв ваш друг Хорд Дал у вашому розвитку?
Це унікальна людина, яку я б назвав духовним лідером. Можливо, не всі зрозуміють, що це проповідник духовних цінностей і бізнесмен. Дивним чином, а можливо, і не дивним, це допомагає йому стати успішним бізнесменом. Він веде бізнес на основі духовних цінностей, максимально відкритий, компліментарний у плані надання допомоги. Його компанія — один із ключових виробників збиральних комбайнів в Америці, займає 80 відсотків ринку, майже монополіст. Вони виробляють культиватори, обприскувачі, весь ланцюжок сільгосптехніки, необхідної для постачання в Україну, Росію, країни колишнього Радянського Союзу, Америку, Китай, Європу. Це екосистема, де покупці абсолютно довіряють йому і розуміють, що він робить максимально якісно і за ціною.
Як Хорд Дал допоміг вашій компанії?
Хорд допоміг нам отримати кредит Exim Bank Америки без посередництва будь-якого банку — європейського чи українського. Ми були, можливо, єдиною компанією, яка отримувала кредити Exim Bank під гарантію банку або фонду Fargo Bank для постачання обладнання компанії і технологій від Хорда Дала. Він показав мені приклад, і після нього ми почали системно і активно займатися благодійною діяльністю.
Що ви застосували з ідей Хорда Дала в Astarta?
Ми не тільки застосували, але й розвиваємо. Минулий рік — це рік 25-річчя компанії. Він збігся з переїздом компанії в новий офіс. 25 років ми жили і працювали в досить скромних і тісних умовах. Компанія виросла з тих умов, і, слава богу, був побудований цей бізнес-центр. Нам вдалося отримати тут площі на дев’ятому, десятому, одинадцятому поверхах. Ми вирішили почати нове життя з чистого аркуша. Ми провели десятки годин у сотнях обговорень, у brainstorming, що робити, як розвивати компанію на основі яких цінностей. Ми провели сесії з актуалізації наших цінностей, нашої місії, нашого бачення. Сьогодні ми завершуємо формування нашої нової стратегії. Це збіглося з нашою співпрацею з компанією Angam у визначенні оптимальної структури компанії з Інституту бізнесу. Вони виступили модераторами, коли ми проводили ці стратегічні сесії. Сьогодні ми користуємося допомогою і експертизою інших коучів. Це дало нам якісний стрибок.
Які ідеї Пітера Друкера ви застосовували?
Ключова фраза Пітера Друкера: «Розвивайся або помри. Змінюйся або помри». Якщо ми не змінюємося, якщо нам здається, що ми вже досягли чогось, спіймали бога за бороду, вважаємо, що ти вже став, і якщо за девізом Кірова або за «Алісою в країні чудес»: якщо ти не будеш бігти максимально швидко, ти стоятимеш на місці. Або, щоб стояти на місці, треба бігти максимально швидко. Те саме потрібно сказати для бізнесу: треба бігти максимально швидко.
Які інсайти з книги «Від хорошого до великого» Джима Коллінза ви застосували?
Насамперед те, про що говорив Коллінз, — це командна робота. Одна людина може зробити багато, але команда, якщо вона правильно створена і об’єднана тими цінностями, які поділяються, то синергія може дати набагато більше, ніж одна людина. Познайомившись із Коллінзом під час навчання у Франції, у школі, я почав навчатися у 2006 році, де ми були на фініші підготовки до IPO. Навчання, мені здається, відіграло визначальну роль. Я зрозумів, що ми можемо це зробити, що наша капіталізація може бути не 80 мільйонів, а значно більше. Мене навчили аналогічним кейсам і підходам. Там нас познайомили з Коллінзом, і я зрозумів, що один у полі — воїн, але дуже короткий час. Можна стрибнути високо, але не затриматися в повітрі. Щоб довго бігти, потрібна команда, бізнес-команда зі своїми ключовими компетенціями, які потрібно об’єднати на основі спільних цінностей і поділюваного бачення, куди ми повинні йти. Коллінз сказав: «Спочатку з ким, а потім що». З хорошою командою можна пливти в будь-якому напрямку і реалізувати фактично будь-який проєкт.
Як ви приймали рішення? Виходячи з того, скільки грошей заробите?
Я ніколи не приймав рішення, виходячи з того, скільки грошей я від цього зароблю. Ніколи-ніколи.
Який урожай цукрових буряків сьогодні?
Щодо цукрових буряків, вони коштують близько 40 доларів за тонну в хороші часи. Хороший урожай — 50 тонн з гектара. Це буває і більше, до 66 тисяч доларів максимум. В Америці сьогодні ціни на цукрові буряки — від 28 до 42 доларів, максимум і мінімум. І це при тому, що ринок цукру в Америці найстабільніший.
Що було головним драйвером у ваших проєктах?
Я приймав рішення, виходячи з того, чи цікаво мені цим займатися і чи зможу я довести цей конкретний проєкт до того реального завершення, яке мене влаштовує, до того бачення, яке я для себе накреслив. Для мене головним драйвером було зробити проєкт успішним. І неважливо, напевно, потім буде важливо, заробив цей проєкт чи ні. Коли ти включаєш цей проєкт, тобі просто цікаво займатися цією справою. Коли ти починаєш думати, зароблю я грошей чи ні, багато зароблю чи ні, це приземляє. Треба займатися тим, що викликає драйв. Коли ти в цьому стані, гроші обов’язково прийдуть.
Вас включають у рейтинг Forbes. Це вам цікаво?
Мені це навіть нецікаво дивитися. Я не знаю, на якому я місці. Звісно, я знаю, що сьогодні я суттєво зменшив свою оцінку. Мені це не подобається. Мені важливо сьогодні вивести компанію на новий рівень, на новий динамічний рівень розвитку і показати, що вона, звісно, не лузер. Звісно, вона може знову потрапити до числа fast-growing companies.
Як участь у бізнес-форумах вплинула на компанію?
Я пам’ятаю, у 2008 році доктор Шваб запросив нашу компанію на бізнес-форум у Китай, де у нього була ідея запросити компанії як швидкозростаючі. Був критерій доходу — не менше 100 мільйонів доларів і швидке зростання за останні кілька років. Ми повною мірою відповідали цим критеріям. Участь у тому форумі дала можливості, сили вибратися з фінансової кризи 2008 року. Компанія, як і всі, набралася кредитів. Ми були під дамокловим мечем bridge-кредитів, коли ти домовляєшся з банком про кредит на короткий період, щоб потім замістити його довгостроковим кредитом. У нас були домовленості з кількома банками. Я був упевнений, що ми візьмемо кредит на 15 мільйонів доларів. Ми його взяли в червні або липні 2008 року. Коли прийшла криза, банки почали відмовлятися. Приїхавши з World Economic Forum у Китаї, я потрапив у цю вирву. Розуміння процесів, які тоді почали відбуватися, допомогло мені переконати один із банків дати нам кредит. Ми успішно його повернули, закрили bridge вчасно.
Чому банк повірив вам, коли інші відмовлялися?
Я зараз сприймаю це на рівні дива. Інші мали стовідсоткові застави — матеріальні, наші заводи, наші активи в Україні. Цей банк узяв у заставу наші акції на біржі у Варшаві, причому акції у нас, акціонерів, мене і Краткого. Коли ми з Кратким гарантували кредит, отриманий компанією, можливо, це те, що ми вчинили нестандартно, своїм майном гарантували корпоративні кредити.
Як ви плануєте вивести компанію на новий етап?
Зараз у мене ідея — за рахунок екосистеми, яку ми можемо побудувати з нашими партнерами. Я постійно про це говорю з ними. Ми можемо посилити один одного і зробити бізнес один одного більш успішним, створюючи довгострокові і середньострокові альянси, взаємовигідні. Не обов’язково створювати спільне підприємство, просто потрібно розуміти, що ми в одній системі координат, що ми доповнюємо один одного, допомагаємо. Тут важлива довіра, чесність, дуже важливо бути в одній системі цінностей.
Яка поточна вартість компанії?
Коли ми виходили на IPO, вона була 150–170 мільйонів доларів. Це мене не ввергає в песимізм чи депресію. Я розумію, це реакція бізнесу на ризики, які, можливо, гіперболізовані покупцями чи продавцями на біржі. Я всім говорю відверто, показуючи ситуацію в компанії, в галузі, на ринку цукру. Він рухається по синусоїді. Останні 25 років шість разів був на дні, і шість разів був на піку. Були погані часи, будуть хороші. Компанія диверсифікується. Цукор займає вже менше 40 відсотків у нашому бізнесі. Були роки, коли цукор був найприбутковішим товаром, найбільшим драйвером наших фінансових показників. Я про це відверто говорю всім акціонерам. Якби я приховував цю інформацію, я б зараз тихенько скуповував ці подешевшані акції, а потім, через рік, на піку продав. Я публічно купую свої акції і про це оголошую. Я кажу, що це вигідно. Сьогодні інвестувати у свої ж акції — це найвигідніший інвестиційний проєкт. Через рік, через два вони будуть у три-чотири рази дорожчі. Хто цього не розуміє, це їхні проблеми.
Який продукт зараз найприбутковіший у вашому портфелі?
На сьогоднішній день це соя і соняшникова олія. Далі йде кукурудза і пшениця. На останньому місці сьогодні буряк і, відповідно, цукор.
Що б ви порадили собі 20-річному?
Я б порадив не боятися, не ставити собі планки. У 20 років у мене було багато страхів, багато невпевненості в собі. Це був третій курс інституту. Хоча в цей час я вже був комісаром будзагону. Майте мрію, ставте собі якусь високу планку, реєструйтеся, намагайтеся стрибнути. Вийде, не вийде — це вже як бог дасть. Але майте цей заряд, бажання зробити неможливе. Одна з цінностей нашої компанії — прагнути до неможливого, щоб досягти максимуму. Можливо, не завжди ми досягаємо максимального, не завжди прагнемо до неможливого, але це як кристалічна решітка духовної енергії, яка тримає компанію в тонусі.
Знайомтеся з найкращими експертами для розвитку бізнесу в соціальній мережі Business Match
За рахунок чого вдалося майже вдвічі збільшити очікувану оцінку компанії з 80 до 150 мільйонів доларів?
Просто нас оцінили більш об’єктивно. Коли вас готують до IPO, менеджер компанії, яка виводить компанію, завжди каже, щоб не завищувати очікування власника. Є дві сторони — продавець і покупець. Звісно, вони сходяться на знаковій цифрі, щоб усім було комфортно. Ось це і є справедлива ціна. У нас усе зрушило в бік 150 мільйонів.
Який метод оцінки використовувався?
Зокрема, була оцінка за мультиплікатором. Є кілька методів оцінки. Того часу ми користувалися методом вільного грошового потоку в перспективі до нескінченності. Під грошовим потоком, як вас оцінювали, ви маєте на увазі це EBITDA чи щось інше? Думаю, так, і EBITDA, і вільний грошовий потік.
Чому публічна компанія краща для зростання?
Пайпер, власне, і потрібен для того, щоб компанія продемонструвала швидке зростання. Якби ми не стали публічними у 2006 році, я на сто відсотків упевнений, ми б не виросли до того рівня, на якому ми зараз перебуваємо. Наявність акціонерів, постійних звітів, постійних запитань з боку аналітиків — що далі, чому так, чи будете ви більше зростати? — це підштовхує. Тому насправді ще до кінця не доведено, що для власника краще: публічна компанія чи приватна. Багато хто залишається приватними. Сімейний бізнес розвивається сотні років, і є компанії, які, можливо, навіть більш успішні, ніж публічні. Класичні приклади — Cargill в Америці, мультинаціональна компанія, Pfeiffer Manga в Німеччині. Можна назвати ще десятки компаній.
Хто ваші найближчі люди, з ким ви найбільше спілкуєтеся, крім сім’ї?
У бізнесі, як правило, це партнери. Для молодих, початківців-бізнесменів дуже часто бізнес може бути навіть не менш близьким, ніж сім’я. Якщо вивчати цикли компанії, зверніть увагу на партнерство. Це дуже важливо, надзвичайно важливо. Для мене, після 26 років, партнерство, як на мене, визначає бізнес. Якщо ти не можеш без партнера, а краще без партнера, якщо можеш. Якщо не можеш без партнера, обирай такого, якому ти довіряєш абсолютно і якого ти поважаєш абсолютно. Ця довіра і повага для партнерства надзвичайно важливі.
Хто шукає ментора, щоб заробляти більше, — пишіть фаундеру Business Match Андрію Остапчуку.
Як ви заробили свій перший мільйон доларів?
Перший мільйон доларів був зароблений на абсолютно відкритій, прозорій схемі. Коефіцієнт, за яким ми міняли мазут на цукор, був 438 тонн мазуту на 4.38 тонни цукру. Зараз цей коефіцієнт, ви розумієте, майже один до одного. Настільки вигідно було міняти, настільки зросла вартість мазуту, енергоносіїв порівняно з цукром. Це показує, наскільки складно вести зараз цей бізнес.
Ви міняли мазут на буряк?
Ні, на цукор, уже готовий, на цукровому заводі, який потребував енергоносіїв. Я зрозумів, він виробляв цукор, і ми отримували ці мішки, кормові, складені у вагони. Це було 250 тисяч тонн мазуту майже і, відповідно, понад 55 тисяч тонн цукру. Можете уявити, юний бізнесмен раптом почав оперувати такими обсягами. Це було, скажімо, дещо незвичним.
Це викликало у вас ейфорію?
Знаєте, це не викликало у мене такої ейфорії. Ми просто робили справу, щоб вона була успішною. Я абсолютно не рахував, скільки я зароблю, вірите ви мені чи ні. Я був щасливий, що ми веземо мазут, який доставили до заводу. Вона була сидіти в Кременчуці, вибивати зі сторони. Треба було сидіти на кожному цукровому заводі, приїжджати туди зі снарядами і відвантажувати цукор.
Яку роль відіграла команда?
Я створив команди, які це робили. У Росії була команда, яка продовжувалася. Команда хлопців, молодих, до речі, також молодших за мене. Деякі вже розуміли, що таке цукровий ринок. Я пам’ятаю одного з них, Андрія Чернишова, Миколу Чернишова. Він тоді працював в українській промисловій цукровій компанії. І він виступив нашим партнером, розуміючи, як продавати цукор, кому можна було продавати. На піку ринку ми постачали до Росії, до Середньої Азії, на ринки пострадянського простору. Із трьох учасників цієї схеми кожен заробив понад один мільйон доларів. Це було формування капіталу. Після цього ми почали тиражувати або мультиплексувати цю схему.
Як виникла ідея купити перший цукровий завод?
Дуже просто. Постачали на завод мазут і природний газ. Почали займатися природним газом. Цукровий завод не зможе розраховуватися з нами. Того часу, це були 1998–1999 роки, дуже багато цукрових заводів стали банкрутами. Ми працювали на зовнішньому ринку. Які роки, особливо 23 роки тому, були хорошими на зовнішніх ринках? Наш цукор був конкурентоспроможним.
Чому зараз цукровий бізнес складний?
Сьогодні ціни досить низькі на світових ринках. Тому наростає дефіцит цукру на внутрішньому ринку, тому що багато хто йде з цього бізнесу, не витримуючи низької рентабельності. Сьогодні наш цукор залишається в Україні.
Знайомтеся з найкращими фінансовими експертами в соціальній мережі для підприємців Business Match.
Яка рентабельність сьогодні?
Мінімальна — це 10 відсотків, до десяти.
Чому така велика волатильність цін на цукор?
Це особливість цукрового ринку, світового й українського. Чергуються періоди перевиробництва і дефіциту. За ці 25 років я таких періодів бачив п’ять або шість. Хороші ціни є, резерви нарощують потужності виробництва. У світі нарощуються потужності виробництва, відбувається перевиробництво, ціни відповідно падають. Цей період падіння цін тягнеться близько двох-трьох років. Ціни падають, виробництво зменшується, компанії банкрутують, заводи закриваються. У світі десятки заводів закрилися за останні два роки. Наростає дефіцит цукру, ціни відповідно піднімаються, і починається новий цикл. Те саме відбувається в Україні.
Скільки цукру виробили в минулому сезоні?
У минулому сезоні виробили 350 тисяч тонн цукру.
Яку роль відіграв ваш друг Хорд Дал у вашому розвитку?
Це унікальна людина, яку я б назвав духовним лідером. Можливо, не всі зрозуміють, що це проповідник духовних цінностей і бізнесмен. Дивним чином, а можливо, і не дивним, це допомагає йому стати успішним бізнесменом. Він веде бізнес на основі духовних цінностей, максимально відкритий, компліментарний у плані надання допомоги. Його компанія — один із ключових виробників збиральних комбайнів в Америці, займає 80 відсотків ринку, майже монополіст. Вони виробляють культиватори, обприскувачі, весь ланцюжок сільгосптехніки, необхідної для постачання в Україну, Росію, країни колишнього Радянського Союзу, Америку, Китай, Європу. Це екосистема, де покупці абсолютно довіряють йому і розуміють, що він робить максимально якісно і за ціною.
Як Хорд Дал допоміг вашій компанії?
Хорд допоміг нам отримати кредит Exim Bank Америки без посередництва будь-якого банку — європейського чи українського. Ми були, можливо, єдиною компанією, яка отримувала кредити Exim Bank під гарантію банку або фонду Fargo Bank для постачання обладнання компанії і технологій від Хорда Дала. Він показав мені приклад, і після нього ми почали системно і активно займатися благодійною діяльністю.
Що ви застосували з ідей Хорда Дала в Astarta?
Ми не тільки застосували, але й розвиваємо. Минулий рік — це рік 25-річчя компанії. Він збігся з переїздом компанії в новий офіс. 25 років ми жили і працювали в досить скромних і тісних умовах. Компанія виросла з тих умов, і, слава богу, був побудований цей бізнес-центр. Нам вдалося отримати тут площі на дев’ятому, десятому, одинадцятому поверхах. Ми вирішили почати нове життя з чистого аркуша. Ми провели десятки годин у сотнях обговорень, у brainstorming, що робити, як розвивати компанію на основі яких цінностей. Ми провели сесії з актуалізації наших цінностей, нашої місії, нашого бачення. Сьогодні ми завершуємо формування нашої нової стратегії. Це збіглося з нашою співпрацею з компанією Angam у визначенні оптимальної структури компанії з Інституту бізнесу. Вони виступили модераторами, коли ми проводили ці стратегічні сесії. Сьогодні ми користуємося допомогою і експертизою інших коучів. Це дало нам якісний стрибок.
Які ідеї Пітера Друкера ви застосовували?
Ключова фраза Пітера Друкера: «Розвивайся або помри. Змінюйся або помри». Якщо ми не змінюємося, якщо нам здається, що ми вже досягли чогось, спіймали бога за бороду, вважаємо, що ти вже став, і якщо за девізом Кірова або за «Алісою в країні чудес»: якщо ти не будеш бігти максимально швидко, ти стоятимеш на місці. Або, щоб стояти на місці, треба бігти максимально швидко. Те саме потрібно сказати для бізнесу: треба бігти максимально швидко.
Які інсайти з книги «Від хорошого до великого» Джима Коллінза ви застосували?
Насамперед те, про що говорив Коллінз, — це командна робота. Одна людина може зробити багато, але команда, якщо вона правильно створена і об’єднана тими цінностями, які поділяються, то синергія може дати набагато більше, ніж одна людина. Познайомившись із Коллінзом під час навчання у Франції, у школі, я почав навчатися у 2006 році, де ми були на фініші підготовки до IPO. Навчання, мені здається, відіграло визначальну роль. Я зрозумів, що ми можемо це зробити, що наша капіталізація може бути не 80 мільйонів, а значно більше. Мене навчили аналогічним кейсам і підходам. Там нас познайомили з Коллінзом, і я зрозумів, що один у полі — воїн, але дуже короткий час. Можна стрибнути високо, але не затриматися в повітрі. Щоб довго бігти, потрібна команда, бізнес-команда зі своїми ключовими компетенціями, які потрібно об’єднати на основі спільних цінностей і поділюваного бачення, куди ми повинні йти. Коллінз сказав: «Спочатку з ким, а потім що». З хорошою командою можна пливти в будь-якому напрямку і реалізувати фактично будь-який проєкт.
Як ви приймали рішення? Виходячи з того, скільки грошей заробите?
Я ніколи не приймав рішення, виходячи з того, скільки грошей я від цього зароблю. Ніколи-ніколи.
Який урожай цукрових буряків сьогодні?
Щодо цукрових буряків, вони коштують близько 40 доларів за тонну в хороші часи. Хороший урожай — 50 тонн з гектара. Це буває і більше, до 66 тисяч доларів максимум. В Америці сьогодні ціни на цукрові буряки — від 28 до 42 доларів, максимум і мінімум. І це при тому, що ринок цукру в Америці найстабільніший.
Що було головним драйвером у ваших проєктах?
Я приймав рішення, виходячи з того, чи цікаво мені цим займатися і чи зможу я довести цей конкретний проєкт до того реального завершення, яке мене влаштовує, до того бачення, яке я для себе накреслив. Для мене головним драйвером було зробити проєкт успішним. І неважливо, напевно, потім буде важливо, заробив цей проєкт чи ні. Коли ти включаєш цей проєкт, тобі просто цікаво займатися цією справою. Коли ти починаєш думати, зароблю я грошей чи ні, багато зароблю чи ні, це приземляє. Треба займатися тим, що викликає драйв. Коли ти в цьому стані, гроші обов’язково прийдуть.
Вас включають у рейтинг Forbes. Це вам цікаво?
Мені це навіть нецікаво дивитися. Я не знаю, на якому я місці. Звісно, я знаю, що сьогодні я суттєво зменшив свою оцінку. Мені це не подобається. Мені важливо сьогодні вивести компанію на новий рівень, на новий динамічний рівень розвитку і показати, що вона, звісно, не лузер. Звісно, вона може знову потрапити до числа fast-growing companies.
Як участь у бізнес-форумах вплинула на компанію?
Я пам’ятаю, у 2008 році доктор Шваб запросив нашу компанію на бізнес-форум у Китай, де у нього була ідея запросити компанії як швидкозростаючі. Був критерій доходу — не менше 100 мільйонів доларів і швидке зростання за останні кілька років. Ми повною мірою відповідали цим критеріям. Участь у тому форумі дала можливості, сили вибратися з фінансової кризи 2008 року. Компанія, як і всі, набралася кредитів. Ми були під дамокловим мечем bridge-кредитів, коли ти домовляєшся з банком про кредит на короткий період, щоб потім замістити його довгостроковим кредитом. У нас були домовленості з кількома банками. Я був упевнений, що ми візьмемо кредит на 15 мільйонів доларів. Ми його взяли в червні або липні 2008 року. Коли прийшла криза, банки почали відмовлятися. Приїхавши з World Economic Forum у Китаї, я потрапив у цю вирву. Розуміння процесів, які тоді почали відбуватися, допомогло мені переконати один із банків дати нам кредит. Ми успішно його повернули, закрили bridge вчасно.
Чому банк повірив вам, коли інші відмовлялися?
Я зараз сприймаю це на рівні дива. Інші мали стовідсоткові застави — матеріальні, наші заводи, наші активи в Україні. Цей банк узяв у заставу наші акції на біржі у Варшаві, причому акції у нас, акціонерів, мене і Краткого. Коли ми з Кратким гарантували кредит, отриманий компанією, можливо, це те, що ми вчинили нестандартно, своїм майном гарантували корпоративні кредити.
Як ви плануєте вивести компанію на новий етап?
Зараз у мене ідея — за рахунок екосистеми, яку ми можемо побудувати з нашими партнерами. Я постійно про це говорю з ними. Ми можемо посилити один одного і зробити бізнес один одного більш успішним, створюючи довгострокові і середньострокові альянси, взаємовигідні. Не обов’язково створювати спільне підприємство, просто потрібно розуміти, що ми в одній системі координат, що ми доповнюємо один одного, допомагаємо. Тут важлива довіра, чесність, дуже важливо бути в одній системі цінностей.
Яка поточна вартість компанії?
Коли ми виходили на IPO, вона була 150–170 мільйонів доларів. Це мене не ввергає в песимізм чи депресію. Я розумію, це реакція бізнесу на ризики, які, можливо, гіперболізовані покупцями чи продавцями на біржі. Я всім говорю відверто, показуючи ситуацію в компанії, в галузі, на ринку цукру. Він рухається по синусоїді. Останні 25 років шість разів був на дні, і шість разів був на піку. Були погані часи, будуть хороші. Компанія диверсифікується. Цукор займає вже менше 40 відсотків у нашому бізнесі. Були роки, коли цукор був найприбутковішим товаром, найбільшим драйвером наших фінансових показників. Я про це відверто говорю всім акціонерам. Якби я приховував цю інформацію, я б зараз тихенько скуповував ці подешевшані акції, а потім, через рік, на піку продав. Я публічно купую свої акції і про це оголошую. Я кажу, що це вигідно. Сьогодні інвестувати у свої ж акції — це найвигідніший інвестиційний проєкт. Через рік, через два вони будуть у три-чотири рази дорожчі. Хто цього не розуміє, це їхні проблеми.
Який продукт зараз найприбутковіший у вашому портфелі?
На сьогоднішній день це соя і соняшникова олія. Далі йде кукурудза і пшениця. На останньому місці сьогодні буряк і, відповідно, цукор.
Що б ви порадили собі 20-річному?
Я б порадив не боятися, не ставити собі планки. У 20 років у мене було багато страхів, багато невпевненості в собі. Це був третій курс інституту. Хоча в цей час я вже був комісаром будзагону. Майте мрію, ставте собі якусь високу планку, реєструйтеся, намагайтеся стрибнути. Вийде, не вийде — це вже як бог дасть. Але майте цей заряд, бажання зробити неможливе. Одна з цінностей нашої компанії — прагнути до неможливого, щоб досягти максимуму. Можливо, не завжди ми досягаємо максимального, не завжди прагнемо до неможливого, але це як кристалічна решітка духовної енергії, яка тримає компанію в тонусі.
Знайомтеся з найкращими експертами для розвитку бізнесу в соціальній мережі Business Match
Щоб отримати доступ до всього матеріалу — підпишіться на Business Match.
4.99 $/щомісяця
Понад 150 ексклюзивних матеріалів щомісяця, тисячі архівних статей про бізнес, стартапи та стратегії.
Щоб отримати доступ до всього матеріалу — підпишіться на Business Match.
4.99 $/щомісяця
Понад 150 ексклюзивних матеріалів щомісяця, тисячі архівних статей про бізнес, стартапи та стратегії.
