Як змінились ви та ваші принципи ведення бізнесу після повномасштабного вторгнення?

Не дуже змінилося. Ми і я особисто розглядаємо війну з точки зору бізнесу як довготривалу велику кризу. Це означає, що я повинен працювати так, як працюють в кризі. І все, і крапка. Що роблять в кризу? В кризу обмежують адміністративні витрати. В кризу, якщо ти хочеш вирости, ти максимально повинен шукати можливості для інвестицій. Багато хто робить помилки і зменшує інвестиції. Ти повинен інвестувати. В кризу ти повинен дивитися на ринок, тому що у багатьох опускаються руки. Ти можеш купити те, що коштувало колись 1 гривню, за 0,5, а то й дешевше. Тому ти максимально повинен бути сконцентрований, в першу чергу, там, де в тебе збитки. І дуже швидко реагувати на збитки. Ти мусиш тримати певний резерв, тому що що буде завтра, до кінця не зрозуміло.

Ми, може, і були перелякані тиждень, після цього – ні. Ми сконцентрувалися, вивезли кого могли у Львів. Найголовніше – перевезли інфраструктуру банків, тому що боялися. Проєкт «Моно» сьогодні, до речі, має 9 мільйонів партнерів. Було багато жінок, дітей, не дай Боже, одна картка відключиться. Тому ми це зробили, після цього швидко повернулися. І зараз вже достатньо впевнено, нормально працюємо.

По яким критеріям ви вибираєте СЕО у ваші проєкти?

Я намагаюся брати достатньо сильних людей. І хто слухає Баффетта, той знає, що він сказав дуже чітко. Перше – людина повинна бути чесною. Людина повинна бути проактивною. Людина повинна бути розумною. Є певні принципи. Якщо ти не зростаєш, твоя компанія теж не буде зростати. Якщо ти не працюєш над собою, якщо ти не читаєш, якщо ти не розвиваєшся, чекати результатів від самої компанії буде дуже важко. Тому людина повинна бути розумною, проактивною. Але, не дай Боже, розумна, проактивна і ненадійна – тоді вона вкраде більше, ніж заробить. Тому починаємо з чесності. Беремо достатньо молодих людей, але дивимося на освіту, перевіряємо, що вони зробили до цього. Найкращий варіант – це брати людей і вирощувати зі своєї компанії. Ти знаєш, хто це, що це, і це найнадійніший і правильний підхід.

Уточнення: усі на співбесідах скажуть, що вони чесні, розумні і проактивні. Як це перевірити?

Коли це людина з групи, тут ми вже все знаємо. Перед цим я працюю, беру рекомендації, розмовляю з колишніми власниками, з колишніми колегами – інформацію реально зібрати можна. Але, я скажу, є і помилки. Помилок вистачає. Але коли ти помилився і відчуваєш, що помилився, роби швидко висновки і прибирай, прибирай і бери нового. Найцінніше – це помилки, тому що це досвід, ми вчимося.

Хто шукає ментора, щоб заробляти більше, — пишіть фаундеру Business Match Андрію Остапчуку.

Розкажіть про помилки, коли ви вибрали не того СЕО, без імен, просто кейс.

Я тільки недавно під час війни звільнив двох СЕО. Один вирішив поїхати без мого дозволу в Австрію, покататися, погуляти. Залишив колектив, я дізнався, на другий день він там і гуляє до цього часу. Другий просто шість місяців не міг показати нормальний результат. Нема зростання. При тому, що ми купили компанію перед війною, окупили її за час війни, окупили повністю. Тобто це показує, що ми купили добре, після цього приінвестували. Зараз дуже цікавий для України час. Нам відкрили європейський ринок, і ми можемо без квот практично продавати, чого раніше не було, і це дуже важко було. Ми купили п’ять автоматів серйозного європейського виробництва. Але компанія заблокувала. І, в першу чергу, як на мене, через те, що неправильно зробили сітку продажів. Я потерпів, підказав, що можна робити, результатів ще три місяці не отримав, змінили.

Скільки часу ви даєте СЕО, щоб розкритися на новій позиції?

Це швидко видно. Є люди, які, якщо це сильна людина, важливо розуміти підходи. Що таке СЕО? Бачення за мною, як за власником. СЕО повинен прийти, зрозуміти моє бачення, сформувати команду. Коли команда сформована, і ти вже бачиш, кого він підтягує, кого він підбирає. Якщо він підбирає сильних людей, це означає, що один плюс уже можна ставити. Після цього він повинен сформувати стратегію з мого бачення. Я кажу, ми повинні бути компанією №1 по вагонобудуванню і зайти на 50% своєї реалізації в Європейський Союз. Після цього він відпрацьовує стратегію разом зі своєю командою. Для того, щоб відпрацювати нормальну стратегію, повинен бути мікроклімат. Ти дивишся, чи є він. Розмовляють вони, сидять за круглим столом? Чує СЕО своїх колег, чи може він сприймати інформацію? Якщо це так, це швидко видно. Дуже швидко. Якщо один великий, нікого не чує, така компанія може існувати, може заробляти гроші, але це не буде лідер. Точно не буде лідер. І тільки чекай, коли вона обвалиться. Тому є досвід, знаємо.

По яким критеріям ви оцінюєте СЕО?

Компанія існує для двох основних показників. Перше – що ти заробив і як зростає капіталізація компанії. Якщо є заробітки, я дивлюсь на чистий прибуток, контролюю це. Я дивлюсь на віддачу на капітал, приінвестований. І я дивлюсь, що відбувається з компанією. Вона в розвитку, вона освоює нові інвестиції, вона залучає фахівців. Якщо вона капіталізується, це два основні показники. Найосновніший, конкретний – це гроші на бочку. Є результат, компанія нормально працює. Нема результату – робимо висновки.

Якщо компанія не розвивається, не росте, ви закінчуєте співпрацю. Який стандарт по групі компаній, по галузям, ви ставите щорічний ріст? Плюс 10%, плюс 20%?

Ми, як і всі ви, бюджетуємо, приймаємо бюджети. І це залежить від того сектора, в якому працює компанія. Ми багатофункціональні, тому ми по кожній компанії розбираємось. Є такі компанії, які можуть в рік і подвоїтись. І це нормально, і в мене був такий досвід. 10 років я був СЕО, так як і ви, в тих же банках, 10 років я подвоював банки, кожен раз. Починаючи з Привату, після цього інші банки. Тому індивідуально. А є компанії, які, скажімо, той же ТАСКомбанк. Основна спеціалізація на корпоративний сектор. Там я сам не хочу швидкого зростання. Тобто там ми говоримо, твоє зростання 10 чи 15% в рік по корпоративному сектору. Тому що ризики, тому що виникають проблеми. І тут потрібна подвійна увага. Тому що там, скажімо, чужі гроші. Там моїх 15%, а все інше – це зайомні гроші. Там є своя відповідальність.

Знайомтеся з найкращими фінансовими експертами в соціальній мережі для підприємців Business Match.

Ми, як власники малого та середнього бізнесу, часто є і СЕО, і власниками. Які обов’язки власника бізнесу?

Основне, в чому я робив помилку – я дуже багато працював в компанії. Я думаю, що і ви таку помилку робите. І дуже мало ви працюєте з компанією. Ви зранку до вечора шість днів на тиждень. І це погано. Ви мало читаєте. Ви мало спілкуєтесь з колегами-конкурентами умовно. Ви мало їздите на вистав CHEMICALS. Ви мало підбираєте, займаєтесь кадрами. Ви в поточних справах. Це основна помилка молодих СЕО. Тут якраз молодість – великий недолік. Треба працювати з компанією. 75%, мінімум 50%. А не в компанії.

Я вчора зустрічався у Львові з одним молодим підприємцем, який очолив бізнес. Я послухав. Він і лекції читає, і в університеті виступає, і веде молодих підприємців, і так далі. Я сказав «стоп». А коли бізнес, а коли діти, а коли родина? Тобто абсолютно невірні пріоритети. А коли книжка, а коли роздуми і спілкування з розумними людьми? Тобто це такий швидкий розвиток може бути, але я можу сказати, що це помилка. Рухатись швидше можливо, коли ти приділяєш більше уваги компанії, коли ти відпрацьовуєш бачення, коли ти формуєш команду, коли ти з командою разом відпрацьовуєш стратегію, коли ти доводіш ту ж стратегію до кожного працівника.

Я приводжу постійно класичний приклад, коли я в Приваті працював таким чином дуже багато і приходжу, перша прибиральниця прибирає, і вона мені каже: «Сергій Леонідович, у мене на площі підприємець, я ж його переконала, щоб він прийшов до нас сьогодні рахунок відкривати, ви ж прослідкуйте там». Оце правильний підхід. Коли прибиральниця працює на компанію. Знаєте цей анекдот, коли по компанії «Боїнг» йдуть усі керівники, і прибиральниця теж прибирає, і тут вона тряпкою когось зачепила, він каже: «Що ви тут робите?» Вона розвертає плечі і каже: «Ми тут будуємо «Боїнги»». Оце правильний підхід. Довели ви це до своїх працівників чи ні? Що ви будуєте? Що вони будують разом з вами? Оце називається працювати з компанією, а не в компанії.

Як працювати з компанією? Які основні елементи?

Перше – дуже важливо мати бачення. Є компанії, які цим не замислюються і можуть заробити гроші. Але серйозного, довготривалого розвитку компанії не буде, коли у вас немає бачення. Хто ви? Де ваш прапорець? Куди ви хочете дійти? Що ви будуєте через 10 років? Я будую через 15 років. Хочу бути найбільшою приватною українською групою. І, друге, я хочу створити робочі місця для людей, які хочуть самореалізовуватися в бізнесі. Не чиновники в бізнесі, а самореалізація. Бо це роблю я. Що робите ви? З цим за вас ніхто не визначиться. Це ви повинні сказати.

Друге – коли ви працюєте, перевірте ще раз, хто у вас в автобусі. Колінз називає це так. Кого ви посадили в автобус? Якщо там неправильні люди, чекати правильного результату, як пише класика, не варто. 90% повинні бути суперцікаві люди. Як підбирати, я приблизно сказав. Коли ви зібрали їх, друге – сідайте за стіл, відпрацюйте стратегію. Це 6-7 показників, те, що вас буде відрізняти. Те, що ви повинні зробити, щоб досягти того прапорця, який ви собі визначили. Після цього розписуєте все це в річну стратегію, і це називається тактика. Хто, що, коли. І після цього делегуйте повноваження і контролюйте. Максимально контролюйте, розбираючись за круглим столом, чому не працює. І це, в першу чергу, працювати з компанією. Не те, що ви робите зранку до вечора, а з цими.

Як не дивно, коли ви робите все методологічно правильно, воно вистрілює краще. Чому? Тому що ви прибиральницю включаєте. Тому що усі ваші колеги включаються в роботу і на максимальну віддачу дають. А не один, як жеребець, загнаний, тягне за собою і в кінці кінців бачить, що ефективності немає.

Які людські риси та дії власника бізнесу шкодять його бізнесу?

Я скажу, не треба бути дуже добрим. Чому? Тому що бізнес – це, в першу чергу, відповідальність. Ви годуєте родини, і не тільки свою. У мене тисячі, у когось десять, у когось сто. І тут, що до родичів, яких краще не брати на роботу, що до друзів, ставлення повинно бути жорстким. Це не означає несправедливим, жорстоким і так далі. Але повинно бути принциповим. Що ще? Не знаю. Згадаю, може, трошки пізніше щось додам. Домовились. Треба теж бути проактивним, заводним. Ви зараз виїхали сюди і вже втратили багато. Чому? Тому що в бізнесі є період, коли ти можеш, умовно, продати банк, як я зробив, за шість з половиною мультиплікаторів до капіталу. Тобто ви вклали сто мільйонів, а отримали 650. А от зараз я куплю банк, в якого буде капітал 42 мільйони, а я заплачу за нього 34. Оце бізнес. І це працюючий на повному ходу. І окупність бізнесу за два роки. Оце ви втратили, на жаль.

Я купив квартиру для сина за півціни. Я купив в Одесі пентхаус за одну третю ціни. Я купив за менше половини ціни шикарний будинок під Києвом. Не говорячи про виробництво, про все інше. Тому що є час, коли нічого не відбувається. І бізнес стоїть, стабільно. Ти сидиш, дивишся, накопичуєш якісь резерви, розвиваєш бізнес. Є час, коли ти можеш продати, а є час, коли ти можеш купити і готуватися.

Ви говорили про цикли купівлі та продажу. Розкажіть детальніше, щоб ми краще підготувалися.

Про це багато можуть говорити, але коли доходить до роботи, то з цим гірше. Я купив SAS Редісон за 1000 доларів за квадратний метр. SAS Редісон був новий готель. Я купив офіс 14 тисяч метрів в Арена Сіті, де зараз знаходжусь, за 1400 доларів. Один мій колега, конкурент, трошки раніше купив за 6000 доларів за квадратний метр. Але це, знаєте, вистріл такий, усі знають його, що купляти треба, поки кров не висохла на асфальті. Тобто купляти треба в кризу. Але це легко сказати. А коли криза, коли всі не знають, що робити, коли всі гроші зажимають, виводять куди подалі, коли у всіх руки трясуться, щоб купити щось нове, а ти купляєш. Усі думають про це, поговорять про це. Кажуть, оце класно. Так, йди, зроби. У Києві все продається дешево, виробництво і так далі. Мало бажаючих. Пройде час, усі скажуть: «Ти дивись, він такий падлюка, знову купив мене». Тому цикли є, це усі бачать. Просто потрібно реально оцінювати компанію, бути впевненим у тому, що ти зможеш допомогти своїм компаніям. Треба мати певні резерви. І треба бути таким впевненим у своїх силах, що ти візьмеш, тримаєш це усе. Не кожен раз ти можеш дуже швидко це робити, але деякі часи ти можеш терпіти і спокійно працювати на розвиток, інвестуючи в свої компанії.

У мене теж вони були такі середні, невеликі, але з кожним роком вони добирають, добирають, вони капіталізуються, вони зростають. І я забираю від них зайвий ресурс. Усі вони працюють, управляючі компанії працюють за тим, щоб централізувати це усе. І от коли приходить час, курок спускається. І банк купується нижче капіталу. Тому оце називаються такі цикли. А прийде цикл продавати, отут ви повинні усі свої компанії побудувати так, щоб вони у вас були на полиці. Якщо хтось хоче до мене прийти і скаже: «Я хочу купити Універсалбанк», будь ласка, аудити, пройдений менеджмент, шикарна наглядова рада, два незалежних західних фахівця. Усі показники, ну от у цьому році там чистий прибуток мільярдів п’ять гривень буде при 50% податків на банки в Україні. Тому, будь ласка, хочеш, купляй, тобто готовий. І щось, може, і продам. Чому продам? Ну, гарні компанії продавати не буду, тому що їх важко знайти, важко розвинути. Вони будуть працювати, і вони і так дають гарний показник. Для мене гарний показник – це 25 плюс на інвестований капітал. І якщо компанія дає таке, її продавати немає сенсу, тому що ще знайди, куди проінвестувати краще.

Який мультиплікатор ви бачите при продажу компаній, не про банки, а про інші галузі?

В Україні я зараз приблизно в таких же параметрах. Якщо мені цікава компанія, якщо я бачу в компанії перспективи, то це приблизно 4 роки чистого прибутку. Я готовий платити. Продавати, я дещо і продаю. Але це тільки там, де я не бачу перспективи. Там, де я помилився, проінвестувавши. І коли я бачу, що в мене є, куди проінвестувати гроші більш вигідно. Умовно, я продав офіс, який був несистемний, і який був там півтори тисячі метрів. Півтори тисячі доларів конкретно зараз я продав. Але я ще один готель куплю. Теж, думаю, тисячі менше і дешевше тисячі доларів за метр. Плюс ще і коли я купую компанію, то я стараюсь завжди побачити ще і запасний варіант. Умовно, я купую завод, але я дивлюсь, якщо завод не спрацює, цікава земля чи ні. І от зараз у мене завод так буксує трошки, але я бачу, що він знаходиться в Києві, і там можна шикарний логістичний центр побудувати на його місці. Тобто і такі ще варіанти враховуються, щоб був запасний хід. Тому такими принципами користуюсь по ціні, але і дивлюся за тим, щоб було куди. Тому що продати бізнес після цього, що депозити банківські, цінні папери. Бізнеси, як правило, працюють краще, ніж такі інструменти.

Знайомтеся з найкращими експертами зі систематизації бізнесу в соціальній мережі для підприємців Business Match.

Який ваш режим робочого дня?

В 9 починаю, в 15 закінчую. Після цього розвиток, спорт, розвиток і спорт. Ну, дзвінки можуть бути і до 10. Якщо щось прочитав потрібно, якщо є якась тема чи зум і так далі, це без якихось позицій. Спорт обов’язково, що і вам раджу. Якщо цього не буде, то буде погано. Не від того, що форми будуть не ті. Впевненості такої не буде. Чоловікам раджу навіть трошки заліза підтягувати. Це теж додає. В першу чергу переконливості. Для самого себе.

Який ваш режим лежачого жиму?

Починав я 125. Зараз це набагато менше. Зараз я не роблю таких. В цілому, якщо так професійно, то треба, коли на 6-8, то зараз я вже на 15 працюю, щоб не було такого, тому що травми дістають. Після цього погано.

Що, крім спорту, вам дає енергію?

Краще всього, коли знаходиш гарного менеджера. Більше всього задоволення. Більше всього задоволення, коли ти бачиш людину. Зараз у мене Сергій Дзяворук, якого ми забрали з Чехії, очолив вагонобудування. Я дивлюсь, що завод змінився, бачення змінилось. До війни виробляли там 30 вагонів, зараз виробляємо 60. Замовлення на 8 місяців вперед. Ну все, просто розквітаєш. Коли ти бачиш, що це два роки він у нас попрацював, все йде. Оце задоволення, коли ти бачиш, що у тебе колеги, які зростають.

Поруч з ним став ливарний завод. Теж взяли ззовні людSpector людину. І я бачу, що просто в десятку. Прийшла людина, яка розуміє, що таке lean-технології. Мені попередній директор казав, більше 900 тонн дробі для обробки ливарних виробів неможливо. Цей прийшов, зразу за те, що пішло. 15% на рівному місці. Я бачу, що кожен місяць додається, додається. Кайфу більше всього від цього отримуєш. Ну і, безумовно, результат теж важливий. Коли ти бачиш, що той же Полтава вагон, зараз ми виробляємо 20 вагонів-цистерн. А прийняв його у партнерів. Партнери були з Маріуполя, які втратили бізнес там і не могли далі співпрацювати. Прийняв з зимою, коли там нічого не вироблялося. І почав з того, що заставив борщ варити і давати теплий. І по два комплекти білизни купили теплої. А зараз це вже все, зовсім інше. Це теж кайф.

Зараз ми будуємо два нових заводи в Україні. Ми будуємо в Ковелі завод по зборці європейського вагона. Ми купили там 10 тисяч метрів і зараз ведемо 4,5 тисячі колії вузької колії. І будемо збирати в Україні на вузьку колію і одразу в Європу відправляти. Зараз замовили німці. Ми вже збираємо в Кам’янському візок. Ще його сертифікуємо пів року. І буде в нас вузький візок на вузьку колію. І один в Чернівцях завод ми будуємо, тому що вимушені були закрити в Марганці, прильоти у нас. Пробило цех. Ми евакуювали всіх людей, вивезли обладнання. І зараз будуємо великий завод по переробці фруктів. Ми другі на ринку і продаємо багато в Європу. До цього Сполучені Штати продавали, але Європа відкрила. І третій рік ми все продаємо в Європейський Союз по гарним цінам. До цього 75% везли Сполучені Штати, частину в Японію і так далі.

Що ви порадите власнику бізнесу, як виводити себе зі стресу?

Перше, що я б порадив своїм дітям, я б порадив і раджу своїм – подивитися, як не дивно, почитати філософію стоїків. Подивіться, дуже цікава така філософія, абсолютно прагматична, надзвичайно сучасна. І це вам допоможе сформувати себе як СЕО, як власника. Тому що там основний посил – розділити події на ті, на які ви можете вплинути, і на які ви не можете вплинути. На ті події, на які ви не можете вплинути, спокійно їх сприймайте. Але на ті, які ви можете вплинути, реагуйте, і реагуйте швидко, і конкретно, і дієво. Тому почитайте.

По-друге, я би дуже серйозно порадив вам задавати час від часу собі одне запитання: хто я? Я – український бізнесмен. Я інвестую, можу інвестувати теоретично за кордон. От зараз ми там проінвестували в австрійську компанію, в вагонобудування з колосальними партнерами, дві найвеличніші австрійські компанії. Але чому я туди інвестую? Тому що це дає синергію моєму українському бізнесу. Якщо ви прийдете і скажете: в Польщі є бізнес, супер, проінвестуйте, я скажу: ні. Чому? Тому що я – український бізнесмен. Я інвестую в Україні. Я її знаю, я в неї вірю. Я знаю, коли купляти, коли продавати. Я знаю там владу, я знаю там менеджмент, я знаю там людей. І тому я там успішний. Що я знаю в Польщі? Нічого. Тому питання «хто я» надзвичайно важливе. Коли ви самі собі відповідаєте на це, і після цього, будь ласка, не відходьте від нього.

Чому, крім підтримки, ви більше виступаєте перед підприємцями?

У мене восьмеро дітей. Молодший сьогодні шість місяців. Але мені здається, треба вести себе чесно. Я залишився в Україні, тому що я не можу нікуди виїжджати. Не дуже і хочеться, скажу відверто. Але 25 тисяч працюючих, що вони будуть думати? Коли я буду в Монако зажигати, а вони будуть в Полтаві цистерни варити, доброго не буде. Як я проконтролюю свій бізнес на відстані? Є геніальні. Я не геніальний. Мені потрібно щупати все, контролювати це. Тому відповідальність перед колективом, перед родиною. Тому що у нас усі розумні. Себе нагодувати не можуть, і своїх дітей. Але країну як керувати, усі знають. Футбол і країна – це компетенція. Родина, колектив, нагодувати їх. Сьогодні їм важко. Дуже важливо те, що бачу я зараз. От купив нове обладнання, поставив, людям легше. Вони бачать, що ти гнучко інвестуєш. Щось він знає. Щось відбувається. У них оптимізму додається.

Є відповідальність перед країною. Сьогодні для мене ЗСУ на першому місці. Я повинен втримати бізнес, свої робочі місця, заплатити податки. А на другому мені потрібно кожен місяць тисячі дронів, автомобілів і всього іншого. Тому що купа людей своїх працює. На жаль, багато родин і дітей залишились без батьків. Тому це теж відповідальність колективів, моя персональна. Тому це і мотивує.

Знайомтеся з найкращими маркетинговими експертами в соціальній мережі для підприємців Business Match.

Яке ваше відношення до криптовалюти?

Ніяк. Я скажу чому. По-перше, вона нелегалізована в Україні. Немає законодавства, підзаконних актів і так далі. А я не можу займатися тим, що нелегально. Я маю абсолютно прозору групу. Ми працюємо у фінансовому секторі. Фінансовий сектор зараз як на долоні. Я зараз повинен Національному банку показати усі свої доходи і показати, що у мене є по всьому світу, для того, щоб я міг підтвердити це все. Якщо я не покажу криптовалюту, а завтра вона вспливе, я просто буду неправильно сприйнятий у цьому секторі. Тому ставлення у мене немає. Я займаюся реальним сектором. І до цього зараз поки відношення не маю. Але, скажімо, якби вона була легалізована, сьогодні Монобанк у вас був би з таким додатком, щоб ви були б дуже щасливі і працювали б з цією валютою, але в легальному полі.

Ви сказали, що у вас багато компаній, багато дітей, і ви працюєте з 9 до 15. Як вистачає на все часу для дітей, для сім’ї, для дружини, вихідних, багатосімейної компанії?

Є досвід. Це раз. По-друге, я все планую. Я прийшов, от ви сидите без щоденників, а я зі щоденником. І все записую. Ви все запам’ятовуєте, а я записую. Все розписано. Кожна нарада пів години. Максимум годину я можу присвятити, якщо щось глибоке. Вникаємо в щось нове, якісь технології і так далі. Знаєте, як у фільмі. Я все записую. Усі ходи записані. Тому так і в мене. Все розписано. Це раз.

По-друге, є пріоритети. Усім займатись неможливо. Ти виділяєш якісь 3-4 позиції, які атакуєш у першу чергу. Є пріоритетність. Діти, що діти? Діти потребують, щоб на ніч їм казку прочитали. Чи притчу. І поговорили коротко. А все інше, щоб у них була свобода. Щоб вони більше могли займатися тими речами, які їм цікаво. Якщо це ви робите, то вони виростуть правильними. І до вас буде нормальне ставлення. Тому це все неважко збалансувати. Це раз, але при цьому я ще раз хочу сказати. Якщо ви працюєте з компанією. Якщо ви працюєте в самій компанії. Я так працював. Роками. Три роки не було відпустки. Шість днів на тиждень. Коли я приходив додому о дев’ятій ночі, донька питала: щось сталося? Це робота в Кабміні, скажімо. Тому це дурний графік. Але з досвідом ти починаєш більш спокійно ставитись. І більш виважено ставитись до пріоритетів.

Що для вас гроші? І що вас мотивує заробляти гроші? Чи плануєте ви щось залишати своїм дітям?

Перше – справа. Справа мотивує. Цікаво робити справу. Цікаво досягати результатів. У чому сенс життя? Виховати дітей і побудувати свої компанії. І поменше говорити про сенс. Оце найправильніше. Гроші для вас – це можливості. У мене нема яхти, у мене нема літака. Не від того, що я без амбіцій. Від того, що я розумний. За літак я куплю завод. Який буде мені давати не мінус 2 мільйона в рік, а плюс 2 мільйона в рік. І таке ж за яхту. За яхту два заводи. Тому тут у першу чергу це можливості. Безумовно, це й свобода. Усіх послати можеш куди завгодно і так далі. Але у першу чергу можливості.

Друге питання – дітям. Ну, справа в тому, що буде бізнес, точно. І там вони будуть акціонерами. Але хто буде керувати, це покаже час. Чому? Тому що тут, скажімо, у тих же банках абсолютно інша система керівництва. Тому що там чужі гроші, у страхових компаніях чужі гроші. Там повинен бути дуже серйозний менеджмент, незалежний менеджмент. Там родину не підпустять. Просто не підпустять до такого повного керівництва. Тому все буде, подивимось, по-різному. Але на руки все не отримають точно. Аля, оля, гуляй – не вийде. Не заради того тут це робиться. Тому якщо буде відповідальність, якщо буде досвід, будуть працювати в бізнесі. Хто захоче, хто не захоче, захоче бути художником чи ще щось – будь ласка, це їх справа.

Яке ваше ставлення до штучного інтелекту? Чи використовуєте ви його в особистих цілях і в бізнесі?

Вчора я зустрічався у Львові з трьома поляками і одним українцем, який заохотив цю зустріч. Ми говорили про індустрію 4.0, куди входить і штучний інтелект. І це мене дуже цікавить. Йшла розмова про можливе створення фонду по Центральній Європі для того, щоб інвестувати в такі компанії і після цього ці компанії привезти на відродження України. Оце дуже цікаво. Деякі елементи, скажімо, у банківському секторі ми вже відпрацьовуємо. Деякі елементи штучного інтелекту ми включаємо.

Чи з’являлась у вас думка піти в президенти України? Якщо ні, то чому?

З’являлась думка чи ні? Я скажу, що... Добре, може, зараз саме той час? Ні, зараз точно ні. Чому? Тому що я зробив свою спробу. Якби я не зробив, це б мене кортило дуже довго. Я сам пішов за свої гроші, зібрав свою команду, нікому не винен був, спробу зробив. І я зараз точно ні, і в політику не збираюся. Але я скажу, що тут... Знаєте, чому може бути? Мені здається, трошки суспільство наше до прагматичних розмов не готове. А я не готовий до популізму. Мені цікаво реформи робити. Мені цікаво якісь зміни робити.

Я прийшов у 2010-2012 рік. Пенсійну реформу, яка мої 13% з’їла до 2%, провели. Але це одна з найскладніших реформ у країні. Тому що підняти вік жінкам – це одне. А підняти на 5 років вислугу усім військовим, СБУ, МВС, прокуратурі і так далі – це нелегко. Усі в 20 років виходили, зараз 25 вислуги. Тому змогли провести тоді будівельну реформу. Каха, покійний Бендукідзе, допоміг мені експертами. Вони 6 місяців працювали з нашими будівельниками з Львовом-Парцхаладзе. І нам вдалося у світовому рейтингу Doing Business зразу 145, якщо не помиляюсь, позицій подолати. І вийти на 46-ту позицію. І вдалося тоді кодифікувати законодавство податкове. Було 34 закони, ми звели це в один кодекс. І це кайф. Це реально, ти можеш отримувати таке задоволення. Але я можу сказати, що цей кайф на рейтингах абсолютно не позначається. Люди хочуть чогось цікавого, якихось подій, якихось шоу таких. Ну і я точно не відповідаю цим якостям. Тому це реально, я оцінюю. Ну а з другого боку, зараз хто я? Я український бізнесмен, крапка.

Як ви вирощуєте лідерів і топ-менеджерів всередині колективу? Які принципи і шаблони?

Пам’ятайте ще раз три позиції. Перша – чесний. Друга – проактивний, не спить в оглоблях. Третя – розумний. Ось вам три позиції. Усе інше – за стіл і делегування повноважень. Чим він займається? Що ви йому дали? Які результати він показує? Але найголовніше – дивіться, коли він у вас у колективі, як він організує свою команду. Кого він підтягнув? Там чесні, розумні і проактивні? Чи хто попав? А потім усе за результатом. Якщо він дає результат, якщо в нього сильна команда, якщо він уміє цю команду націлювати, ось вам і керівник. Делегуйте повноваження. Причому такі, щоб у нього ноги трусилися. Ось тоді, коли ноги трусяться, і він іде – чудово. Ваш хлопець. Або дівчина.

Яка у вас зараз мрія? І якби ви тільки зараз починали свій перший бізнес, з чого б ви почали?

Мрія, ви знаєте, хочеться, щоб війна закінчилась, і пошвидше. Переживаємо. Я вчора, навіть сьогодні ми їхали. Мій охоронець, який зі мною дуже довгий час був, ми переїхали у Львів, він попросився, відвіз родину, і сказав: «Сергій Леонідович, відпусти мене, ради Бога, бо терпіти не можу». Зараз він на основному напрямку знаходиться на фронті. Поруч з ним голова двох ГОКів. У мене були кар’єри, не ГОКи, а кар’єри щебеневі. До цього був головою служби безпеки та СКОМ Банку. Тому дуже хотілося б, щоб ці хлопці повернулися. Вони вже з нагородами, з пораненнями і так далі. Це мрія, така серйозна і глибока на сьогоднішній час. Нам такий іспит, як на мене, не дуже заслужено прийшов, і це про мрію.

Друга частина – що починав бізнес. Ви знаєте, я починав дуже пізно. Я починав практично бізнесом займатися в 31 рік. Ви вже там мільйони і мільярди отримуєте, а я з нуля. Причому не з нуля, я був з мінуса. Чому? Тому що я до цього часу будував кар’єру в Радянському Союзі і був членом трьох ЦК, включаючи ЦК Компартії України. Коли прийшли нові часи, то доньку в школу не хотів директор брати, тому що сказав: пройшов у вас час. Я ходив і задавав собі запитання місяць-два: хто я? Інженер-електрометалург, два роки в Радянській армії, чотири роки в технікумі до заступника директора, після цього п’ять чи шість років у Комуністичному Союзі молоді. І все. Спеціальності немає. Я сказав: я буду банкіром. І не помилився.

Пішов шість місяців, попрацював у Кооперативному банку Дніпро, займався будівництвом філій, знаходив приміщення, ремонтував їх. Без водія, без нічого. Водій мій з першого Кома їздив, я його забрав у цей банк на пірожку. Пірожок, знаєте, що таке? Це москвич з закритим фургоном, без вікон. Їздити в тролейбусах було важко, тому що вже були проблеми. Він мені відкривав цей пірожок, він туди поставив ящик з рядном. Закривав мене і їхав. Я йому кажу: «Коля, ти мене за квартал висаджуй, щоб мене не бачили, що я в пірожку їду». Ці музичні шкатулки. А чому? Тому що на першому сидінні заступниця цього банку їхала, її по дорозі жінка. Вона займалася будівництвом, а вона займалась кредитами корпоративними. Тому вона була... А через шість місяців я сказав голові правління: я готовий з вами помінятися, тому що я бачу, що ви банк гробите. Він сказав: ти що, ідіот, Серьожа. Я дістав заяву і сказав: тоді я пішов. Пішов і створив Приватбанк.

Тому в мене проактивності вистачало. Мене треба було водою поливати, холодною. А не те, що запалювати чи пританцьовувати, щоб мене перло від цього. Мене і так зараз пре, бо з Дар’ївченка. Тому точно залишився б у банківському секторі. Друге, що дуже цікаво, це сільське господарство. Але я можу сказати, найбільші гроші, інвестиції, можна заробляти в промисловості. У мене є такі приклади, якщо по цифрах. Я купив у Сєвєрсталі свого часу, ні, спочатку я їм продав завод. Дніпрометиз за 46 млн доларів. Після цього купив через 10 років за 10 млн доларів. Після цього продав землю за 6 млн доларів цього заводу, яка мені не потрібна була. І перший рік заробив 5 млн доларів. Оце вам промисловий сектор, якщо ви серйозно цим займаєтесь. 46 продав, 10 купив, 6 землю продав, 4 залишилось, за перший рік 5 млн доларів. Клас? Клас. Тому інвестори, коли ви працюєте ще як інвестиційний банкір, це теж цікаво. Тому сільське господарство, я скажу, що можна було просто побудувати значно більшу компанію, і я її ще побудую. Ми зараз змінили команди, у мене там теж нове СЕО, там нова дуже сучасна команда, ми багато приінвестували, джандіри і все інше. Зараз там такі цікаві технології, причому з інтелектом і так далі. Там буде такий цікавий. І ми ще там покажемо себе.

Яке найризикованіше рішення ви приймали у своєму житті? І дайте декілька порад як батько восьми дітей.

Те, що ви робите, усі ваші діти бачать. Вони бачать, як ви вкалуєте, як ви ставитесь до своїх дружин. Усе вони копіюють. Тому особистий приклад – найкращий варіант виховання. Це раз. По-друге, казку на ніч. Маленьким дітям батько повинен на ніч читати чи казку, чи обговорювати її, чи притчу. І те, і те можливо. Ввечері їм потрібно в голову трошки вкласти. А все інше – більше свободи, менше давити, тиснути і так далі. Якщо і тиснути, то хитро. Через стимули, а вони у вас усі розвинуті, усі цікаві стимулами, амбіціями.

Ми вчора з дружиною якраз говорили, один із синів приніс дві одиниці. Це був домашній просто. Ну і дружина сидить, молодший вісім років, і вона каже: самі кращі оцінки у старшого. Одні одинадцятки й дванадцятки. Малий сидить, його аж тіпає. Подумаєш, та ні, у мене краще, просто тиждень такий був. І так далі. Тихенько амбіції у них просипаються. Це раз. По-друге, у дітей свої такі періоди. Спочатку інтернет. Після цього вони доганяють, що спорт цікавий. Після цього дівчата, а після цього бізнес. А ви зразу, якщо захочете в бізнес, не вийде. Хай вони інтернетом задовольняться. Після цього і дівчатами, а бізнес він проснеться, якщо у нього є. Якщо ні, заставити це і якось формувати, це важко. Воно чи є, чи нема.

Чи витримає українська фінансова і банківська система 50-70 мільярдів доларів інвестицій? Чи будуть заходити американські чи європейські банки на фінансовий ринок України?

Система побудована зараз гарно. Так, як зараз система контролюється, ви собі навіть не можете уявити. Це просто от так от. Я б ще одною рукою показав десь. Тому я сьогодні переконаний, що банківська система абсолютно нормально буде працювати під час війни. Після цього хай заходять. Не така легка справа зайти. Скоріше за все, будуть купляти. Так, це найефективніший захід. Якщо хтось буде продавати. І з нуля побудувати банк. Зараз я порахую. Купив я шість банків. Продав два. Тому я знаю, що це таке. І це нелегко буде зробити. Але система справиться.

Це більше питання не до банків. Це питання до бізнесу. Куди? Куди? Хто це зможе перемолоти? Як це проінвестувати? Це потрібні робочі місця, потрібні технології, потрібна нова техніка, потрібна роботизація. Чому я зараз говорю про індустрію 4.0? Тому що я подивився. Ні однієї інженерної компанії нема в Україні, яка нормально може побудувати роботизовану лінію. Робочі місця можуть, а лінію побудувати роботизовану – нема такої компанії сьогодні. Ні.

Зараз я купляю, тому що я два банки буду зливати. І я побудую банк більш сильний. І просто ідея більш сильна в роздрібному бізнесі. ТАСС більше в корпоративному. І ТАСС має бачення – це універсальний такий банк, який працює у всіх секторах з малим, з великим бізнесом, з фізичними особами, з ФОПами і так далі. Тому, а продаж, не можу сказати. Якщо прийдуть і скажуть шість з половиною мультиплікаторів, точно продам. Точно. Тому що треба з повагою ставитись до грошей. Якщо ви приінвестували гривню, а дають 5 чи 10, а ви бачите, що у вас бізнес не дає таких грошей, такої віддачі, і ви знаєте, куди ви приінвестуєте, і у вас є можливості приінвестувати – продавати? Точно. Тому що таких шансів дуже мало. Я бачив багато людей, казали: господи, мені не вистачило місяць. Торгувався вже, аж не знаю скільки, за копійку торгувався. А після цього бах, і пройшло. І після цього 6, 1 не дають, мультиплікатор. І все. Закінчилось. Щастя. Хто встиг, кажуть: о, який ти розумний. Розумний, тому що треба оці цикли, про які ми говорили, враховувати.

Як правильно вибрати дружину? Які повинні бути критерії? І як дружина впливає на розвиток мужа?

Пробувати треба. А які критерії? Ви знаєте, тут я жартую, але тут це ж, розумієте, не прагматика. Тут зв’язки повинні зійтися. Комусь щастить з першого разу, комусь з третього. Це треба, щоб все-таки щось складалось. Не знаю, що це – флюїди, чи ще щось відбувається. Але свою людину знайти – це суперважливо. І для СЕО теж. Чому? Тому що тил, хто тебе підтримує, хто тебе підбадьорює, заради кого ти хочеш показатися крутим, це дуже важливо. Хто твоїми дітьми займається зранку до вечора, це теж велика робота, яку часто ми не цінуємо. Тому... Ну, поки тут я не скажу критерії. У мене суперзв’язка. Так що в мене вже все складалось.

Як багато у вашому бізнес-житті було кардинальних скачків розвитку, і що передувало цим скачкам всередині вас?

Такі скачки, як правило, надають кризи. І... Ви знаєте, перше те, що я побачив, і те, що в нас було, це в Приватбанку. Був такий... Я працюю там рік-півтора, і, знаєте, таке враження, що ти периною ногами б’єш. Тільки піднімається пилюка, і більше нічого. Встаєш на місці, і нема тої віддачі. А потім криза. Ніхто не знає, як заплатити з України в Росію. Ти за столом знаходиш рішення, і забираєш 75 відсотків ринку. І деякі платежі проходили там за 5-7 відсотків від суми. І от тоді зліт. Після цього ти в розвиток створюєш клірингову палату, об’єднуючи 36 банків зі всього колишнього Радянського Союзу, і через рубль умовно платиш у тенге, чи банк у Казахстані платить за мене, а я за нього в Україні. І квітуємося в кліринговій палаті. Тому от такі технологічні для компаній кризи надзвичайно важливі.

У Приваті доходили до того, ми спочатку дуріли. Регуляція Нацбанку, треба розвертатися, усі скажені, лаялися, але після цього ми відпрацювали технологію, і ми чекали регуляції. Чому? Тому що, як тільки регуляція, у нас мозковий штурм, ми відпрацьовуємо, що треба зробити. Знайшли рішення. За цей час ми викликали усіх регіональних директорів. Зранку вони у нас довели, роздали методологічні матеріали. Уесь ринок чухає голову, не знає, що робити. Ми вже пропонуємо рекламу: приходьте до нас, ми вміємо. І швидко зробимо. Тому от такі кризи, такі труднощі, вони дають такі поштовхи.

В особистому нічого іншого не знайдете, як навантаження. Нервові навантаження. У вас шкура наростає. Вам важко, у вас тисне ситуація, ви змагаєтесь, терпите, боретеся. Після цього ви стаєте більш таким досвідченим, зрілим. І кожна така криза, кожна трудність, це серйозно додає. Скажімо, найважчий менеджмент – це в Кабміні. Особливо в економічному блоці. Там стільки ідіотів, там стільки треба провести. У тебе є ідея, винеси на Кабмін. Спробуй переконати Кабмін. Після цього ти з цією ідеєю і з переконаним рішенням Кабміну йдеш у відповідний комітет Верховної Ради, а після цього ти доповідаєш Верховній Раді і так далі. Зі усіма витікаючими. Дуже важко. Але після цього, коли ти опускаєшся на рівень мікробізнесу і реального сектору, тобі набагато легше. Тобто навантаження формує вас. Труднощі теж формують вас. Ви стаєте більш досвідченими і сильними.

Що надає вам такої впевненості розвивати свої компанії і інвестувати в будівництво нових, коли багато українців живуть у постійній тривозі за своє майбутнє?

Я займаюся бізнесом. А в бізнесі бувають і проблеми. Бувають і втрати. Але це не говорить про те, що я не повинен цим займатися. Мені це подобається. Тому в бізнесі без програшу, це, знаєте, тільки побудувати щось таке, що ти продаєш державі, відносиш чемодан, і оце класний бізнес. Якби не було ще прокуратури і ДБРів, такий бізнес – це класний. Але в моєї групи його нема. Я забороняю працювати з державним сектором. Ми працюємо на асфальт, на ринок. І я хочу сказати, що я можу втратити. Нічого. Я втратив завод у Марганці. Зараз будую в три потужності того, що втратив. Я втратив 66 вагонів у Маріуполі. Додав під час війни 250. Я втратив у Куп’янську найбільший піщаний кар’єр. Нічого. Втратив. За цей час я купив багато чого. І куплю ще. Тому в бізнесі без втрат не буде. Але це така справа. Хто хоче, той знаходить варіанти, і той бореться. І заробляє. Безумовно. До речі, Форбс недооцінив мене. Точно. Ну, це по-військовому. Вони дали військовий такий варіант.

Чи готові ви долучитися до нашого фонду, який реабілітував більше тисячі дітей після початку повномасштабної війни, разом з Євгеном Черняком?

Ви знаєте, тут все ж таки долучитися можу, але невеликими грошима, тому що є пріоритети. Пріоритет – ЗСУ сьогодні номер один. При усій повазі. ЗСУ. Вони повинні зупинити. Вони сьогодні роблять для України колосальну справу. Вони виводять країну з-під парасольки російської, яка абсолютно непрогресивна, яка нам постійно віками створює проблеми. Ті хлопці самі не знають, що вони роблять для країни. І дівчата. Чоловіки і жінки. Їм потрібна допомога. Ми сьогодні повинні на них попрацювати. У них машини – витратний матеріал. Дрони – витратний матеріал. Причому допомагати треба абсолютно конкретно. Не в якісь загальні фонди, а конкретній частині. Тому що від них треба почути, який дрон їм потрібно дати. Яка автівка їм потрібна. Що на ту автівку треба зробити для того, щоб їм пішло і так далі.

Тому можемо поговорити, але скажу, я цим займався, все-таки був міністром соціальної політики, віце-прем’єром по соціальним питанням. Там більш складна система. Там є система, але це довга розмова, як це краще побудувати. І де дітям таким було б найкраще. Але я розумію, що сьогодні на сьогодні можемо з Женею переговорити, ми знайомі. Можемо допомагати. Я продовжую тримати ще зі старих часів у мене будинок для пристарілих. Ми час від часу допомагаємо якимось проєктам і в дитячій сфері, але в основному зараз із ЗСУ.

Які ваші прогнози на найближчі роки по війні, по всьому іншому? Що ви закладаєте у свою стратегію?

Перше – по прогнозам. Криза. Ми працюємо в кризі. Усе. Я далі буду працювати в кризі. Я розраховую, що буде криза. Війна – це криза. Для нас, для бізнесменів. Ми повинні вживатися в цю кризу. І усе виставляти так, що ця криза буде довго продовжуватися. Це таке перше. Ніхто нічого не знає. Зараз усі вірять, що прийде Трамп і все порішає. Дай Боже. Дай Боже, щоб це сталося. Але може бути і по-іншому. Нам усе одно залишатися і жити треба далі, і компанію треба розвивати далі. І так далі.

Наталія говорила, що у вас був принцип у команду набирати більше хлопців, а не дівчат. Чи так це?

Ви знаєте, мені байдуже. Чорний, білий, жінка, чоловік – бабки на бочку. Результат. Універсалбанк очолила Іра Старомінська. Проєкт «Моно». Тому більшість чоловіків, я скажу чому. Тому що на роботу треба брати товстошкурих. Щоб спитати можна було. У дівчат із цим важче. І це, на жаль, певне обмеження. Це раз. По-друге, у дівчат обмеження – це діти. Ми це не дуже помічаємо. Але в них абсолютно інша відповідальність по відношенню до дітей. І це їх стримує, стримує їхню кар’єру. Тому, ну, усе буває. Діти виросли. Є ініціатива, є відповідальність. Є можливість боротися з проблемами. Усе інше – результат. Мені потрібно, щоб компанія була прибутковою. Мені потрібно, щоб компанія зростала по якості. Це означає – зростала по ціні. Усе. Усе інше – не цікаво. 60 років, чи 40, чи 20 – мені байдуже.

Знайомтеся з найкращими експертами для розвитку бізнесу в соціальній мережі Business Match.

Як змінились ви та ваші принципи ведення бізнесу після повномасштабного вторгнення?

Не дуже змінилося. Ми і я особисто розглядаємо війну з точки зору бізнесу як довготривалу велику кризу. Це означає, що я повинен працювати так, як працюють в кризі. І все, і крапка. Що роблять в кризу? В кризу обмежують адміністративні витрати. В кризу, якщо ти хочеш вирости, ти максимально повинен шукати можливості для інвестицій. Багато хто робить помилки і зменшує інвестиції. Ти повинен інвестувати. В кризу ти повинен дивитися на ринок, тому що у багатьох опускаються руки. Ти можеш купити те, що коштувало колись 1 гривню, за 0,5, а то й дешевше. Тому ти максимально повинен бути сконцентрований, в першу чергу, там, де в тебе збитки. І дуже швидко реагувати на збитки. Ти мусиш тримати певний резерв, тому що що буде завтра, до кінця не зрозуміло.

Ми, може, і були перелякані тиждень, після цього – ні. Ми сконцентрувалися, вивезли кого могли у Львів. Найголовніше – перевезли інфраструктуру банків, тому що боялися. Проєкт «Моно» сьогодні, до речі, має 9 мільйонів партнерів. Було багато жінок, дітей, не дай Боже, одна картка відключиться. Тому ми це зробили, після цього швидко повернулися. І зараз вже достатньо впевнено, нормально працюємо.

По яким критеріям ви вибираєте СЕО у ваші проєкти?

Я намагаюся брати достатньо сильних людей. І хто слухає Баффетта, той знає, що він сказав дуже чітко. Перше – людина повинна бути чесною. Людина повинна бути проактивною. Людина повинна бути розумною. Є певні принципи. Якщо ти не зростаєш, твоя компанія теж не буде зростати. Якщо ти не працюєш над собою, якщо ти не читаєш, якщо ти не розвиваєшся, чекати результатів від самої компанії буде дуже важко. Тому людина повинна бути розумною, проактивною. Але, не дай Боже, розумна, проактивна і ненадійна – тоді вона вкраде більше, ніж заробить. Тому починаємо з чесності. Беремо достатньо молодих людей, але дивимося на освіту, перевіряємо, що вони зробили до цього. Найкращий варіант – це брати людей і вирощувати зі своєї компанії. Ти знаєш, хто це, що це, і це найнадійніший і правильний підхід.

Уточнення: усі на співбесідах скажуть, що вони чесні, розумні і проактивні. Як це перевірити?

Коли це людина з групи, тут ми вже все знаємо. Перед цим я працюю, беру рекомендації, розмовляю з колишніми власниками, з колишніми колегами – інформацію реально зібрати можна. Але, я скажу, є і помилки. Помилок вистачає. Але коли ти помилився і відчуваєш, що помилився, роби швидко висновки і прибирай, прибирай і бери нового. Найцінніше – це помилки, тому що це досвід, ми вчимося.

Хто шукає ментора, щоб заробляти більше, — пишіть фаундеру Business Match Андрію Остапчуку.

Розкажіть про помилки, коли ви вибрали не того СЕО, без імен, просто кейс.

Я тільки недавно під час війни звільнив двох СЕО. Один вирішив поїхати без мого дозволу в Австрію, покататися, погуляти. Залишив колектив, я дізнався, на другий день він там і гуляє до цього часу. Другий просто шість місяців не міг показати нормальний результат. Нема зростання. При тому, що ми купили компанію перед війною, окупили її за час війни, окупили повністю. Тобто це показує, що ми купили добре, після цього приінвестували. Зараз дуже цікавий для України час. Нам відкрили європейський ринок, і ми можемо без квот практично продавати, чого раніше не було, і це дуже важко було. Ми купили п’ять автоматів серйозного європейського виробництва. Але компанія заблокувала. І, в першу чергу, як на мене, через те, що неправильно зробили сітку продажів. Я потерпів, підказав, що можна робити, результатів ще три місяці не отримав, змінили.

Скільки часу ви даєте СЕО, щоб розкритися на новій позиції?

Це швидко видно. Є люди, які, якщо це сильна людина, важливо розуміти підходи. Що таке СЕО? Бачення за мною, як за власником. СЕО повинен прийти, зрозуміти моє бачення, сформувати команду. Коли команда сформована, і ти вже бачиш, кого він підтягує, кого він підбирає. Якщо він підбирає сильних людей, це означає, що один плюс уже можна ставити. Після цього він повинен сформувати стратегію з мого бачення. Я кажу, ми повинні бути компанією №1 по вагонобудуванню і зайти на 50% своєї реалізації в Європейський Союз. Після цього він відпрацьовує стратегію разом зі своєю командою. Для того, щоб відпрацювати нормальну стратегію, повинен бути мікроклімат. Ти дивишся, чи є він. Розмовляють вони, сидять за круглим столом? Чує СЕО своїх колег, чи може він сприймати інформацію? Якщо це так, це швидко видно. Дуже швидко. Якщо один великий, нікого не чує, така компанія може існувати, може заробляти гроші, але це не буде лідер. Точно не буде лідер. І тільки чекай, коли вона обвалиться. Тому є досвід, знаємо.

По яким критеріям ви оцінюєте СЕО?

Компанія існує для двох основних показників. Перше – що ти заробив і як зростає капіталізація компанії. Якщо є заробітки, я дивлюсь на чистий прибуток, контролюю це. Я дивлюсь на віддачу на капітал, приінвестований. І я дивлюсь, що відбувається з компанією. Вона в розвитку, вона освоює нові інвестиції, вона залучає фахівців. Якщо вона капіталізується, це два основні показники. Найосновніший, конкретний – це гроші на бочку. Є результат, компанія нормально працює. Нема результату – робимо висновки.

Якщо компанія не розвивається, не росте, ви закінчуєте співпрацю. Який стандарт по групі компаній, по галузям, ви ставите щорічний ріст? Плюс 10%, плюс 20%?

Ми, як і всі ви, бюджетуємо, приймаємо бюджети. І це залежить від того сектора, в якому працює компанія. Ми багатофункціональні, тому ми по кожній компанії розбираємось. Є такі компанії, які можуть в рік і подвоїтись. І це нормально, і в мене був такий досвід. 10 років я був СЕО, так як і ви, в тих же банках, 10 років я подвоював банки, кожен раз. Починаючи з Привату, після цього інші банки. Тому індивідуально. А є компанії, які, скажімо, той же ТАСКомбанк. Основна спеціалізація на корпоративний сектор. Там я сам не хочу швидкого зростання. Тобто там ми говоримо, твоє зростання 10 чи 15% в рік по корпоративному сектору. Тому що ризики, тому що виникають проблеми. І тут потрібна подвійна увага. Тому що там, скажімо, чужі гроші. Там моїх 15%, а все інше – це зайомні гроші. Там є своя відповідальність.

Знайомтеся з найкращими фінансовими експертами в соціальній мережі для підприємців Business Match.

Ми, як власники малого та середнього бізнесу, часто є і СЕО, і власниками. Які обов’язки власника бізнесу?

Основне, в чому я робив помилку – я дуже багато працював в компанії. Я думаю, що і ви таку помилку робите. І дуже мало ви працюєте з компанією. Ви зранку до вечора шість днів на тиждень. І це погано. Ви мало читаєте. Ви мало спілкуєтесь з колегами-конкурентами умовно. Ви мало їздите на вистав CHEMICALS. Ви мало підбираєте, займаєтесь кадрами. Ви в поточних справах. Це основна помилка молодих СЕО. Тут якраз молодість – великий недолік. Треба працювати з компанією. 75%, мінімум 50%. А не в компанії.

Я вчора зустрічався у Львові з одним молодим підприємцем, який очолив бізнес. Я послухав. Він і лекції читає, і в університеті виступає, і веде молодих підприємців, і так далі. Я сказав «стоп». А коли бізнес, а коли діти, а коли родина? Тобто абсолютно невірні пріоритети. А коли книжка, а коли роздуми і спілкування з розумними людьми? Тобто це такий швидкий розвиток може бути, але я можу сказати, що це помилка. Рухатись швидше можливо, коли ти приділяєш більше уваги компанії, коли ти відпрацьовуєш бачення, коли ти формуєш команду, коли ти з командою разом відпрацьовуєш стратегію, коли ти доводіш ту ж стратегію до кожного працівника.

Я приводжу постійно класичний приклад, коли я в Приваті працював таким чином дуже багато і приходжу, перша прибиральниця прибирає, і вона мені каже: «Сергій Леонідович, у мене на площі підприємець, я ж його переконала, щоб він прийшов до нас сьогодні рахунок відкривати, ви ж прослідкуйте там». Оце правильний підхід. Коли прибиральниця працює на компанію. Знаєте цей анекдот, коли по компанії «Боїнг» йдуть усі керівники, і прибиральниця теж прибирає, і тут вона тряпкою когось зачепила, він каже: «Що ви тут робите?» Вона розвертає плечі і каже: «Ми тут будуємо «Боїнги»». Оце правильний підхід. Довели ви це до своїх працівників чи ні? Що ви будуєте? Що вони будують разом з вами? Оце називається працювати з компанією, а не в компанії.

Як працювати з компанією? Які основні елементи?

Перше – дуже важливо мати бачення. Є компанії, які цим не замислюються і можуть заробити гроші. Але серйозного, довготривалого розвитку компанії не буде, коли у вас немає бачення. Хто ви? Де ваш прапорець? Куди ви хочете дійти? Що ви будуєте через 10 років? Я будую через 15 років. Хочу бути найбільшою приватною українською групою. І, друге, я хочу створити робочі місця для людей, які хочуть самореалізовуватися в бізнесі. Не чиновники в бізнесі, а самореалізація. Бо це роблю я. Що робите ви? З цим за вас ніхто не визначиться. Це ви повинні сказати.

Друге – коли ви працюєте, перевірте ще раз, хто у вас в автобусі. Колінз називає це так. Кого ви посадили в автобус? Якщо там неправильні люди, чекати правильного результату, як пише класика, не варто. 90% повинні бути суперцікаві люди. Як підбирати, я приблизно сказав. Коли ви зібрали їх, друге – сідайте за стіл, відпрацюйте стратегію. Це 6-7 показників, те, що вас буде відрізняти. Те, що ви повинні зробити, щоб досягти того прапорця, який ви собі визначили. Після цього розписуєте все це в річну стратегію, і це називається тактика. Хто, що, коли. І після цього делегуйте повноваження і контролюйте. Максимально контролюйте, розбираючись за круглим столом, чому не працює. І це, в першу чергу, працювати з компанією. Не те, що ви робите зранку до вечора, а з цими.

Як не дивно, коли ви робите все методологічно правильно, воно вистрілює краще. Чому? Тому що ви прибиральницю включаєте. Тому що усі ваші колеги включаються в роботу і на максимальну віддачу дають. А не один, як жеребець, загнаний, тягне за собою і в кінці кінців бачить, що ефективності немає.

Які людські риси та дії власника бізнесу шкодять його бізнесу?

Я скажу, не треба бути дуже добрим. Чому? Тому що бізнес – це, в першу чергу, відповідальність. Ви годуєте родини, і не тільки свою. У мене тисячі, у когось десять, у когось сто. І тут, що до родичів, яких краще не брати на роботу, що до друзів, ставлення повинно бути жорстким. Це не означає несправедливим, жорстоким і так далі. Але повинно бути принциповим. Що ще? Не знаю. Згадаю, може, трошки пізніше щось додам. Домовились. Треба теж бути проактивним, заводним. Ви зараз виїхали сюди і вже втратили багато. Чому? Тому що в бізнесі є період, коли ти можеш, умовно, продати банк, як я зробив, за шість з половиною мультиплікаторів до капіталу. Тобто ви вклали сто мільйонів, а отримали 650. А от зараз я куплю банк, в якого буде капітал 42 мільйони, а я заплачу за нього 34. Оце бізнес. І це працюючий на повному ходу. І окупність бізнесу за два роки. Оце ви втратили, на жаль.

Я купив квартиру для сина за півціни. Я купив в Одесі пентхаус за одну третю ціни. Я купив за менше половини ціни шикарний будинок під Києвом. Не говорячи про виробництво, про все інше. Тому що є час, коли нічого не відбувається. І бізнес стоїть, стабільно. Ти сидиш, дивишся, накопичуєш якісь резерви, розвиваєш бізнес. Є час, коли ти можеш продати, а є час, коли ти можеш купити і готуватися.

Ви говорили про цикли купівлі та продажу. Розкажіть детальніше, щоб ми краще підготувалися.

Про це багато можуть говорити, але коли доходить до роботи, то з цим гірше. Я купив SAS Редісон за 1000 доларів за квадратний метр. SAS Редісон був новий готель. Я купив офіс 14 тисяч метрів в Арена Сіті, де зараз знаходжусь, за 1400 доларів. Один мій колега, конкурент, трошки раніше купив за 6000 доларів за квадратний метр. Але це, знаєте, вистріл такий, усі знають його, що купляти треба, поки кров не висохла на асфальті. Тобто купляти треба в кризу. Але це легко сказати. А коли криза, коли всі не знають, що робити, коли всі гроші зажимають, виводять куди подалі, коли у всіх руки трясуться, щоб купити щось нове, а ти купляєш. Усі думають про це, поговорять про це. Кажуть, оце класно. Так, йди, зроби. У Києві все продається дешево, виробництво і так далі. Мало бажаючих. Пройде час, усі скажуть: «Ти дивись, він такий падлюка, знову купив мене». Тому цикли є, це усі бачать. Просто потрібно реально оцінювати компанію, бути впевненим у тому, що ти зможеш допомогти своїм компаніям. Треба мати певні резерви. І треба бути таким впевненим у своїх силах, що ти візьмеш, тримаєш це усе. Не кожен раз ти можеш дуже швидко це робити, але деякі часи ти можеш терпіти і спокійно працювати на розвиток, інвестуючи в свої компанії.

У мене теж вони були такі середні, невеликі, але з кожним роком вони добирають, добирають, вони капіталізуються, вони зростають. І я забираю від них зайвий ресурс. Усі вони працюють, управляючі компанії працюють за тим, щоб централізувати це усе. І от коли приходить час, курок спускається. І банк купується нижче капіталу. Тому оце називаються такі цикли. А прийде цикл продавати, отут ви повинні усі свої компанії побудувати так, щоб вони у вас були на полиці. Якщо хтось хоче до мене прийти і скаже: «Я хочу купити Універсалбанк», будь ласка, аудити, пройдений менеджмент, шикарна наглядова рада, два незалежних західних фахівця. Усі показники, ну от у цьому році там чистий прибуток мільярдів п’ять гривень буде при 50% податків на банки в Україні. Тому, будь ласка, хочеш, купляй, тобто готовий. І щось, може, і продам. Чому продам? Ну, гарні компанії продавати не буду, тому що їх важко знайти, важко розвинути. Вони будуть працювати, і вони і так дають гарний показник. Для мене гарний показник – це 25 плюс на інвестований капітал. І якщо компанія дає таке, її продавати немає сенсу, тому що ще знайди, куди проінвестувати краще.

Який мультиплікатор ви бачите при продажу компаній, не про банки, а про інші галузі?

В Україні я зараз приблизно в таких же параметрах. Якщо мені цікава компанія, якщо я бачу в компанії перспективи, то це приблизно 4 роки чистого прибутку. Я готовий платити. Продавати, я дещо і продаю. Але це тільки там, де я не бачу перспективи. Там, де я помилився, проінвестувавши. І коли я бачу, що в мене є, куди проінвестувати гроші більш вигідно. Умовно, я продав офіс, який був несистемний, і який був там півтори тисячі метрів. Півтори тисячі доларів конкретно зараз я продав. Але я ще один готель куплю. Теж, думаю, тисячі менше і дешевше тисячі доларів за метр. Плюс ще і коли я купую компанію, то я стараюсь завжди побачити ще і запасний варіант. Умовно, я купую завод, але я дивлюсь, якщо завод не спрацює, цікава земля чи ні. І от зараз у мене завод так буксує трошки, але я бачу, що він знаходиться в Києві, і там можна шикарний логістичний центр побудувати на його місці. Тобто і такі ще варіанти враховуються, щоб був запасний хід. Тому такими принципами користуюсь по ціні, але і дивлюся за тим, щоб було куди. Тому що продати бізнес після цього, що депозити банківські, цінні папери. Бізнеси, як правило, працюють краще, ніж такі інструменти.

Знайомтеся з найкращими експертами зі систематизації бізнесу в соціальній мережі для підприємців Business Match.

Який ваш режим робочого дня?

В 9 починаю, в 15 закінчую. Після цього розвиток, спорт, розвиток і спорт. Ну, дзвінки можуть бути і до 10. Якщо щось прочитав потрібно, якщо є якась тема чи зум і так далі, це без якихось позицій. Спорт обов’язково, що і вам раджу. Якщо цього не буде, то буде погано. Не від того, що форми будуть не ті. Впевненості такої не буде. Чоловікам раджу навіть трошки заліза підтягувати. Це теж додає. В першу чергу переконливості. Для самого себе.

Який ваш режим лежачого жиму?

Починав я 125. Зараз це набагато менше. Зараз я не роблю таких. В цілому, якщо так професійно, то треба, коли на 6-8, то зараз я вже на 15 працюю, щоб не було такого, тому що травми дістають. Після цього погано.

Що, крім спорту, вам дає енергію?

Краще всього, коли знаходиш гарного менеджера. Більше всього задоволення. Більше всього задоволення, коли ти бачиш людину. Зараз у мене Сергій Дзяворук, якого ми забрали з Чехії, очолив вагонобудування. Я дивлюсь, що завод змінився, бачення змінилось. До війни виробляли там 30 вагонів, зараз виробляємо 60. Замовлення на 8 місяців вперед. Ну все, просто розквітаєш. Коли ти бачиш, що це два роки він у нас попрацював, все йде. Оце задоволення, коли ти бачиш, що у тебе колеги, які зростають.

Поруч з ним став ливарний завод. Теж взяли ззовні людSpector людину. І я бачу, що просто в десятку. Прийшла людина, яка розуміє, що таке lean-технології. Мені попередній директор казав, більше 900 тонн дробі для обробки ливарних виробів неможливо. Цей прийшов, зразу за те, що пішло. 15% на рівному місці. Я бачу, що кожен місяць додається, додається. Кайфу більше всього від цього отримуєш. Ну і, безумовно, результат теж важливий. Коли ти бачиш, що той же Полтава вагон, зараз ми виробляємо 20 вагонів-цистерн. А прийняв його у партнерів. Партнери були з Маріуполя, які втратили бізнес там і не могли далі співпрацювати. Прийняв з зимою, коли там нічого не вироблялося. І почав з того, що заставив борщ варити і давати теплий. І по два комплекти білизни купили теплої. А зараз це вже все, зовсім інше. Це теж кайф.

Зараз ми будуємо два нових заводи в Україні. Ми будуємо в Ковелі завод по зборці європейського вагона. Ми купили там 10 тисяч метрів і зараз ведемо 4,5 тисячі колії вузької колії. І будемо збирати в Україні на вузьку колію і одразу в Європу відправляти. Зараз замовили німці. Ми вже збираємо в Кам’янському візок. Ще його сертифікуємо пів року. І буде в нас вузький візок на вузьку колію. І один в Чернівцях завод ми будуємо, тому що вимушені були закрити в Марганці, прильоти у нас. Пробило цех. Ми евакуювали всіх людей, вивезли обладнання. І зараз будуємо великий завод по переробці фруктів. Ми другі на ринку і продаємо багато в Європу. До цього Сполучені Штати продавали, але Європа відкрила. І третій рік ми все продаємо в Європейський Союз по гарним цінам. До цього 75% везли Сполучені Штати, частину в Японію і так далі.

Що ви порадите власнику бізнесу, як виводити себе зі стресу?

Перше, що я б порадив своїм дітям, я б порадив і раджу своїм – подивитися, як не дивно, почитати філософію стоїків. Подивіться, дуже цікава така філософія, абсолютно прагматична, надзвичайно сучасна. І це вам допоможе сформувати себе як СЕО, як власника. Тому що там основний посил – розділити події на ті, на які ви можете вплинути, і на які ви не можете вплинути. На ті події, на які ви не можете вплинути, спокійно їх сприймайте. Але на ті, які ви можете вплинути, реагуйте, і реагуйте швидко, і конкретно, і дієво. Тому почитайте.

По-друге, я би дуже серйозно порадив вам задавати час від часу собі одне запитання: хто я? Я – український бізнесмен. Я інвестую, можу інвестувати теоретично за кордон. От зараз ми там проінвестували в австрійську компанію, в вагонобудування з колосальними партнерами, дві найвеличніші австрійські компанії. Але чому я туди інвестую? Тому що це дає синергію моєму українському бізнесу. Якщо ви прийдете і скажете: в Польщі є бізнес, супер, проінвестуйте, я скажу: ні. Чому? Тому що я – український бізнесмен. Я інвестую в Україні. Я її знаю, я в неї вірю. Я знаю, коли купляти, коли продавати. Я знаю там владу, я знаю там менеджмент, я знаю там людей. І тому я там успішний. Що я знаю в Польщі? Нічого. Тому питання «хто я» надзвичайно важливе. Коли ви самі собі відповідаєте на це, і після цього, будь ласка, не відходьте від нього.

Чому, крім підтримки, ви більше виступаєте перед підприємцями?

У мене восьмеро дітей. Молодший сьогодні шість місяців. Але мені здається, треба вести себе чесно. Я залишився в Україні, тому що я не можу нікуди виїжджати. Не дуже і хочеться, скажу відверто. Але 25 тисяч працюючих, що вони будуть думати? Коли я буду в Монако зажигати, а вони будуть в Полтаві цистерни варити, доброго не буде. Як я проконтролюю свій бізнес на відстані? Є геніальні. Я не геніальний. Мені потрібно щупати все, контролювати це. Тому відповідальність перед колективом, перед родиною. Тому що у нас усі розумні. Себе нагодувати не можуть, і своїх дітей. Але країну як керувати, усі знають. Футбол і країна – це компетенція. Родина, колектив, нагодувати їх. Сьогодні їм важко. Дуже важливо те, що бачу я зараз. От купив нове обладнання, поставив, людям легше. Вони бачать, що ти гнучко інвестуєш. Щось він знає. Щось відбувається. У них оптимізму додається.

Є відповідальність перед країною. Сьогодні для мене ЗСУ на першому місці. Я повинен втримати бізнес, свої робочі місця, заплатити податки. А на другому мені потрібно кожен місяць тисячі дронів, автомобілів і всього іншого. Тому що купа людей своїх працює. На жаль, багато родин і дітей залишились без батьків. Тому це теж відповідальність колективів, моя персональна. Тому це і мотивує.

Знайомтеся з найкращими маркетинговими експертами в соціальній мережі для підприємців Business Match.

Яке ваше відношення до криптовалюти?

Ніяк. Я скажу чому. По-перше, вона нелегалізована в Україні. Немає законодавства, підзаконних актів і так далі. А я не можу займатися тим, що нелегально. Я маю абсолютно прозору групу. Ми працюємо у фінансовому секторі. Фінансовий сектор зараз як на долоні. Я зараз повинен Національному банку показати усі свої доходи і показати, що у мене є по всьому світу, для того, щоб я міг підтвердити це все. Якщо я не покажу криптовалюту, а завтра вона вспливе, я просто буду неправильно сприйнятий у цьому секторі. Тому ставлення у мене немає. Я займаюся реальним сектором. І до цього зараз поки відношення не маю. Але, скажімо, якби вона була легалізована, сьогодні Монобанк у вас був би з таким додатком, щоб ви були б дуже щасливі і працювали б з цією валютою, але в легальному полі.

Ви сказали, що у вас багато компаній, багато дітей, і ви працюєте з 9 до 15. Як вистачає на все часу для дітей, для сім’ї, для дружини, вихідних, багатосімейної компанії?

Є досвід. Це раз. По-друге, я все планую. Я прийшов, от ви сидите без щоденників, а я зі щоденником. І все записую. Ви все запам’ятовуєте, а я записую. Все розписано. Кожна нарада пів години. Максимум годину я можу присвятити, якщо щось глибоке. Вникаємо в щось нове, якісь технології і так далі. Знаєте, як у фільмі. Я все записую. Усі ходи записані. Тому так і в мене. Все розписано. Це раз.

По-друге, є пріоритети. Усім займатись неможливо. Ти виділяєш якісь 3-4 позиції, які атакуєш у першу чергу. Є пріоритетність. Діти, що діти? Діти потребують, щоб на ніч їм казку прочитали. Чи притчу. І поговорили коротко. А все інше, щоб у них була свобода. Щоб вони більше могли займатися тими речами, які їм цікаво. Якщо це ви робите, то вони виростуть правильними. І до вас буде нормальне ставлення. Тому це все неважко збалансувати. Це раз, але при цьому я ще раз хочу сказати. Якщо ви працюєте з компанією. Якщо ви працюєте в самій компанії. Я так працював. Роками. Три роки не було відпустки. Шість днів на тиждень. Коли я приходив додому о дев’ятій ночі, донька питала: щось сталося? Це робота в Кабміні, скажімо. Тому це дурний графік. Але з досвідом ти починаєш більш спокійно ставитись. І більш виважено ставитись до пріоритетів.

Що для вас гроші? І що вас мотивує заробляти гроші? Чи плануєте ви щось залишати своїм дітям?

Перше – справа. Справа мотивує. Цікаво робити справу. Цікаво досягати результатів. У чому сенс життя? Виховати дітей і побудувати свої компанії. І поменше говорити про сенс. Оце найправильніше. Гроші для вас – це можливості. У мене нема яхти, у мене нема літака. Не від того, що я без амбіцій. Від того, що я розумний. За літак я куплю завод. Який буде мені давати не мінус 2 мільйона в рік, а плюс 2 мільйона в рік. І таке ж за яхту. За яхту два заводи. Тому тут у першу чергу це можливості. Безумовно, це й свобода. Усіх послати можеш куди завгодно і так далі. Але у першу чергу можливості.

Друге питання – дітям. Ну, справа в тому, що буде бізнес, точно. І там вони будуть акціонерами. Але хто буде керувати, це покаже час. Чому? Тому що тут, скажімо, у тих же банках абсолютно інша система керівництва. Тому що там чужі гроші, у страхових компаніях чужі гроші. Там повинен бути дуже серйозний менеджмент, незалежний менеджмент. Там родину не підпустять. Просто не підпустять до такого повного керівництва. Тому все буде, подивимось, по-різному. Але на руки все не отримають точно. Аля, оля, гуляй – не вийде. Не заради того тут це робиться. Тому якщо буде відповідальність, якщо буде досвід, будуть працювати в бізнесі. Хто захоче, хто не захоче, захоче бути художником чи ще щось – будь ласка, це їх справа.

Яке ваше ставлення до штучного інтелекту? Чи використовуєте ви його в особистих цілях і в бізнесі?

Вчора я зустрічався у Львові з трьома поляками і одним українцем, який заохотив цю зустріч. Ми говорили про індустрію 4.0, куди входить і штучний інтелект. І це мене дуже цікавить. Йшла розмова про можливе створення фонду по Центральній Європі для того, щоб інвестувати в такі компанії і після цього ці компанії привезти на відродження України. Оце дуже цікаво. Деякі елементи, скажімо, у банківському секторі ми вже відпрацьовуємо. Деякі елементи штучного інтелекту ми включаємо.

Чи з’являлась у вас думка піти в президенти України? Якщо ні, то чому?

З’являлась думка чи ні? Я скажу, що... Добре, може, зараз саме той час? Ні, зараз точно ні. Чому? Тому що я зробив свою спробу. Якби я не зробив, це б мене кортило дуже довго. Я сам пішов за свої гроші, зібрав свою команду, нікому не винен був, спробу зробив. І я зараз точно ні, і в політику не збираюся. Але я скажу, що тут... Знаєте, чому може бути? Мені здається, трошки суспільство наше до прагматичних розмов не готове. А я не готовий до популізму. Мені цікаво реформи робити. Мені цікаво якісь зміни робити.

Я прийшов у 2010-2012 рік. Пенсійну реформу, яка мої 13% з’їла до 2%, провели. Але це одна з найскладніших реформ у країні. Тому що підняти вік жінкам – це одне. А підняти на 5 років вислугу усім військовим, СБУ, МВС, прокуратурі і так далі – це нелегко. Усі в 20 років виходили, зараз 25 вислуги. Тому змогли провести тоді будівельну реформу. Каха, покійний Бендукідзе, допоміг мені експертами. Вони 6 місяців працювали з нашими будівельниками з Львовом-Парцхаладзе. І нам вдалося у світовому рейтингу Doing Business зразу 145, якщо не помиляюсь, позицій подолати. І вийти на 46-ту позицію. І вдалося тоді кодифікувати законодавство податкове. Було 34 закони, ми звели це в один кодекс. І це кайф. Це реально, ти можеш отримувати таке задоволення. Але я можу сказати, що цей кайф на рейтингах абсолютно не позначається. Люди хочуть чогось цікавого, якихось подій, якихось шоу таких. Ну і я точно не відповідаю цим якостям. Тому це реально, я оцінюю. Ну а з другого боку, зараз хто я? Я український бізнесмен, крапка.

Як ви вирощуєте лідерів і топ-менеджерів всередині колективу? Які принципи і шаблони?

Пам’ятайте ще раз три позиції. Перша – чесний. Друга – проактивний, не спить в оглоблях. Третя – розумний. Ось вам три позиції. Усе інше – за стіл і делегування повноважень. Чим він займається? Що ви йому дали? Які результати він показує? Але найголовніше – дивіться, коли він у вас у колективі, як він організує свою команду. Кого він підтягнув? Там чесні, розумні і проактивні? Чи хто попав? А потім усе за результатом. Якщо він дає результат, якщо в нього сильна команда, якщо він уміє цю команду націлювати, ось вам і керівник. Делегуйте повноваження. Причому такі, щоб у нього ноги трусилися. Ось тоді, коли ноги трусяться, і він іде – чудово. Ваш хлопець. Або дівчина.

Яка у вас зараз мрія? І якби ви тільки зараз починали свій перший бізнес, з чого б ви почали?

Мрія, ви знаєте, хочеться, щоб війна закінчилась, і пошвидше. Переживаємо. Я вчора, навіть сьогодні ми їхали. Мій охоронець, який зі мною дуже довгий час був, ми переїхали у Львів, він попросився, відвіз родину, і сказав: «Сергій Леонідович, відпусти мене, ради Бога, бо терпіти не можу». Зараз він на основному напрямку знаходиться на фронті. Поруч з ним голова двох ГОКів. У мене були кар’єри, не ГОКи, а кар’єри щебеневі. До цього був головою служби безпеки та СКОМ Банку. Тому дуже хотілося б, щоб ці хлопці повернулися. Вони вже з нагородами, з пораненнями і так далі. Це мрія, така серйозна і глибока на сьогоднішній час. Нам такий іспит, як на мене, не дуже заслужено прийшов, і це про мрію.

Друга частина – що починав бізнес. Ви знаєте, я починав дуже пізно. Я починав практично бізнесом займатися в 31 рік. Ви вже там мільйони і мільярди отримуєте, а я з нуля. Причому не з нуля, я був з мінуса. Чому? Тому що я до цього часу будував кар’єру в Радянському Союзі і був членом трьох ЦК, включаючи ЦК Компартії України. Коли прийшли нові часи, то доньку в школу не хотів директор брати, тому що сказав: пройшов у вас час. Я ходив і задавав собі запитання місяць-два: хто я? Інженер-електрометалург, два роки в Радянській армії, чотири роки в технікумі до заступника директора, після цього п’ять чи шість років у Комуністичному Союзі молоді. І все. Спеціальності немає. Я сказав: я буду банкіром. І не помилився.

Пішов шість місяців, попрацював у Кооперативному банку Дніпро, займався будівництвом філій, знаходив приміщення, ремонтував їх. Без водія, без нічого. Водій мій з першого Кома їздив, я його забрав у цей банк на пірожку. Пірожок, знаєте, що таке? Це москвич з закритим фургоном, без вікон. Їздити в тролейбусах було важко, тому що вже були проблеми. Він мені відкривав цей пірожок, він туди поставив ящик з рядном. Закривав мене і їхав. Я йому кажу: «Коля, ти мене за квартал висаджуй, щоб мене не бачили, що я в пірожку їду». Ці музичні шкатулки. А чому? Тому що на першому сидінні заступниця цього банку їхала, її по дорозі жінка. Вона займалася будівництвом, а вона займалась кредитами корпоративними. Тому вона була... А через шість місяців я сказав голові правління: я готовий з вами помінятися, тому що я бачу, що ви банк гробите. Він сказав: ти що, ідіот, Серьожа. Я дістав заяву і сказав: тоді я пішов. Пішов і створив Приватбанк.

Тому в мене проактивності вистачало. Мене треба було водою поливати, холодною. А не те, що запалювати чи пританцьовувати, щоб мене перло від цього. Мене і так зараз пре, бо з Дар’ївченка. Тому точно залишився б у банківському секторі. Друге, що дуже цікаво, це сільське господарство. Але я можу сказати, найбільші гроші, інвестиції, можна заробляти в промисловості. У мене є такі приклади, якщо по цифрах. Я купив у Сєвєрсталі свого часу, ні, спочатку я їм продав завод. Дніпрометиз за 46 млн доларів. Після цього купив через 10 років за 10 млн доларів. Після цього продав землю за 6 млн доларів цього заводу, яка мені не потрібна була. І перший рік заробив 5 млн доларів. Оце вам промисловий сектор, якщо ви серйозно цим займаєтесь. 46 продав, 10 купив, 6 землю продав, 4 залишилось, за перший рік 5 млн доларів. Клас? Клас. Тому інвестори, коли ви працюєте ще як інвестиційний банкір, це теж цікаво. Тому сільське господарство, я скажу, що можна було просто побудувати значно більшу компанію, і я її ще побудую. Ми зараз змінили команди, у мене там теж нове СЕО, там нова дуже сучасна команда, ми багато приінвестували, джандіри і все інше. Зараз там такі цікаві технології, причому з інтелектом і так далі. Там буде такий цікавий. І ми ще там покажемо себе.

Яке найризикованіше рішення ви приймали у своєму житті? І дайте декілька порад як батько восьми дітей.

Те, що ви робите, усі ваші діти бачать. Вони бачать, як ви вкалуєте, як ви ставитесь до своїх дружин. Усе вони копіюють. Тому особистий приклад – найкращий варіант виховання. Це раз. По-друге, казку на ніч. Маленьким дітям батько повинен на ніч читати чи казку, чи обговорювати її, чи притчу. І те, і те можливо. Ввечері їм потрібно в голову трошки вкласти. А все інше – більше свободи, менше давити, тиснути і так далі. Якщо і тиснути, то хитро. Через стимули, а вони у вас усі розвинуті, усі цікаві стимулами, амбіціями.

Ми вчора з дружиною якраз говорили, один із синів приніс дві одиниці. Це був домашній просто. Ну і дружина сидить, молодший вісім років, і вона каже: самі кращі оцінки у старшого. Одні одинадцятки й дванадцятки. Малий сидить, його аж тіпає. Подумаєш, та ні, у мене краще, просто тиждень такий був. І так далі. Тихенько амбіції у них просипаються. Це раз. По-друге, у дітей свої такі періоди. Спочатку інтернет. Після цього вони доганяють, що спорт цікавий. Після цього дівчата, а після цього бізнес. А ви зразу, якщо захочете в бізнес, не вийде. Хай вони інтернетом задовольняться. Після цього і дівчатами, а бізнес він проснеться, якщо у нього є. Якщо ні, заставити це і якось формувати, це важко. Воно чи є, чи нема.

Чи витримає українська фінансова і банківська система 50-70 мільярдів доларів інвестицій? Чи будуть заходити американські чи європейські банки на фінансовий ринок України?

Система побудована зараз гарно. Так, як зараз система контролюється, ви собі навіть не можете уявити. Це просто от так от. Я б ще одною рукою показав десь. Тому я сьогодні переконаний, що банківська система абсолютно нормально буде працювати під час війни. Після цього хай заходять. Не така легка справа зайти. Скоріше за все, будуть купляти. Так, це найефективніший захід. Якщо хтось буде продавати. І з нуля побудувати банк. Зараз я порахую. Купив я шість банків. Продав два. Тому я знаю, що це таке. І це нелегко буде зробити. Але система справиться.

Це більше питання не до банків. Це питання до бізнесу. Куди? Куди? Хто це зможе перемолоти? Як це проінвестувати? Це потрібні робочі місця, потрібні технології, потрібна нова техніка, потрібна роботизація. Чому я зараз говорю про індустрію 4.0? Тому що я подивився. Ні однієї інженерної компанії нема в Україні, яка нормально може побудувати роботизовану лінію. Робочі місця можуть, а лінію побудувати роботизовану – нема такої компанії сьогодні. Ні.

Зараз я купляю, тому що я два банки буду зливати. І я побудую банк більш сильний. І просто ідея більш сильна в роздрібному бізнесі. ТАСС більше в корпоративному. І ТАСС має бачення – це універсальний такий банк, який працює у всіх секторах з малим, з великим бізнесом, з фізичними особами, з ФОПами і так далі. Тому, а продаж, не можу сказати. Якщо прийдуть і скажуть шість з половиною мультиплікаторів, точно продам. Точно. Тому що треба з повагою ставитись до грошей. Якщо ви приінвестували гривню, а дають 5 чи 10, а ви бачите, що у вас бізнес не дає таких грошей, такої віддачі, і ви знаєте, куди ви приінвестуєте, і у вас є можливості приінвестувати – продавати? Точно. Тому що таких шансів дуже мало. Я бачив багато людей, казали: господи, мені не вистачило місяць. Торгувався вже, аж не знаю скільки, за копійку торгувався. А після цього бах, і пройшло. І після цього 6, 1 не дають, мультиплікатор. І все. Закінчилось. Щастя. Хто встиг, кажуть: о, який ти розумний. Розумний, тому що треба оці цикли, про які ми говорили, враховувати.

Як правильно вибрати дружину? Які повинні бути критерії? І як дружина впливає на розвиток мужа?

Пробувати треба. А які критерії? Ви знаєте, тут я жартую, але тут це ж, розумієте, не прагматика. Тут зв’язки повинні зійтися. Комусь щастить з першого разу, комусь з третього. Це треба, щоб все-таки щось складалось. Не знаю, що це – флюїди, чи ще щось відбувається. Але свою людину знайти – це суперважливо. І для СЕО теж. Чому? Тому що тил, хто тебе підтримує, хто тебе підбадьорює, заради кого ти хочеш показатися крутим, це дуже важливо. Хто твоїми дітьми займається зранку до вечора, це теж велика робота, яку часто ми не цінуємо. Тому... Ну, поки тут я не скажу критерії. У мене суперзв’язка. Так що в мене вже все складалось.

Як багато у вашому бізнес-житті було кардинальних скачків розвитку, і що передувало цим скачкам всередині вас?

Такі скачки, як правило, надають кризи. І... Ви знаєте, перше те, що я побачив, і те, що в нас було, це в Приватбанку. Був такий... Я працюю там рік-півтора, і, знаєте, таке враження, що ти периною ногами б’єш. Тільки піднімається пилюка, і більше нічого. Встаєш на місці, і нема тої віддачі. А потім криза. Ніхто не знає, як заплатити з України в Росію. Ти за столом знаходиш рішення, і забираєш 75 відсотків ринку. І деякі платежі проходили там за 5-7 відсотків від суми. І от тоді зліт. Після цього ти в розвиток створюєш клірингову палату, об’єднуючи 36 банків зі всього колишнього Радянського Союзу, і через рубль умовно платиш у тенге, чи банк у Казахстані платить за мене, а я за нього в Україні. І квітуємося в кліринговій палаті. Тому от такі технологічні для компаній кризи надзвичайно важливі.

У Приваті доходили до того, ми спочатку дуріли. Регуляція Нацбанку, треба розвертатися, усі скажені, лаялися, але після цього ми відпрацювали технологію, і ми чекали регуляції. Чому? Тому що, як тільки регуляція, у нас мозковий штурм, ми відпрацьовуємо, що треба зробити. Знайшли рішення. За цей час ми викликали усіх регіональних директорів. Зранку вони у нас довели, роздали методологічні матеріали. Уесь ринок чухає голову, не знає, що робити. Ми вже пропонуємо рекламу: приходьте до нас, ми вміємо. І швидко зробимо. Тому от такі кризи, такі труднощі, вони дають такі поштовхи.

В особистому нічого іншого не знайдете, як навантаження. Нервові навантаження. У вас шкура наростає. Вам важко, у вас тисне ситуація, ви змагаєтесь, терпите, боретеся. Після цього ви стаєте більш таким досвідченим, зрілим. І кожна така криза, кожна трудність, це серйозно додає. Скажімо, найважчий менеджмент – це в Кабміні. Особливо в економічному блоці. Там стільки ідіотів, там стільки треба провести. У тебе є ідея, винеси на Кабмін. Спробуй переконати Кабмін. Після цього ти з цією ідеєю і з переконаним рішенням Кабміну йдеш у відповідний комітет Верховної Ради, а після цього ти доповідаєш Верховній Раді і так далі. Зі усіма витікаючими. Дуже важко. Але після цього, коли ти опускаєшся на рівень мікробізнесу і реального сектору, тобі набагато легше. Тобто навантаження формує вас. Труднощі теж формують вас. Ви стаєте більш досвідченими і сильними.

Що надає вам такої впевненості розвивати свої компанії і інвестувати в будівництво нових, коли багато українців живуть у постійній тривозі за своє майбутнє?

Я займаюся бізнесом. А в бізнесі бувають і проблеми. Бувають і втрати. Але це не говорить про те, що я не повинен цим займатися. Мені це подобається. Тому в бізнесі без програшу, це, знаєте, тільки побудувати щось таке, що ти продаєш державі, відносиш чемодан, і оце класний бізнес. Якби не було ще прокуратури і ДБРів, такий бізнес – це класний. Але в моєї групи його нема. Я забороняю працювати з державним сектором. Ми працюємо на асфальт, на ринок. І я хочу сказати, що я можу втратити. Нічого. Я втратив завод у Марганці. Зараз будую в три потужності того, що втратив. Я втратив 66 вагонів у Маріуполі. Додав під час війни 250. Я втратив у Куп’янську найбільший піщаний кар’єр. Нічого. Втратив. За цей час я купив багато чого. І куплю ще. Тому в бізнесі без втрат не буде. Але це така справа. Хто хоче, той знаходить варіанти, і той бореться. І заробляє. Безумовно. До речі, Форбс недооцінив мене. Точно. Ну, це по-військовому. Вони дали військовий такий варіант.

Чи готові ви долучитися до нашого фонду, який реабілітував більше тисячі дітей після початку повномасштабної війни, разом з Євгеном Черняком?

Ви знаєте, тут все ж таки долучитися можу, але невеликими грошима, тому що є пріоритети. Пріоритет – ЗСУ сьогодні номер один. При усій повазі. ЗСУ. Вони повинні зупинити. Вони сьогодні роблять для України колосальну справу. Вони виводять країну з-під парасольки російської, яка абсолютно непрогресивна, яка нам постійно віками створює проблеми. Ті хлопці самі не знають, що вони роблять для країни. І дівчата. Чоловіки і жінки. Їм потрібна допомога. Ми сьогодні повинні на них попрацювати. У них машини – витратний матеріал. Дрони – витратний матеріал. Причому допомагати треба абсолютно конкретно. Не в якісь загальні фонди, а конкретній частині. Тому що від них треба почути, який дрон їм потрібно дати. Яка автівка їм потрібна. Що на ту автівку треба зробити для того, щоб їм пішло і так далі.

Тому можемо поговорити, але скажу, я цим займався, все-таки був міністром соціальної політики, віце-прем’єром по соціальним питанням. Там більш складна система. Там є система, але це довга розмова, як це краще побудувати. І де дітям таким було б найкраще. Але я розумію, що сьогодні на сьогодні можемо з Женею переговорити, ми знайомі. Можемо допомагати. Я продовжую тримати ще зі старих часів у мене будинок для пристарілих. Ми час від часу допомагаємо якимось проєктам і в дитячій сфері, але в основному зараз із ЗСУ.

Які ваші прогнози на найближчі роки по війні, по всьому іншому? Що ви закладаєте у свою стратегію?

Перше – по прогнозам. Криза. Ми працюємо в кризі. Усе. Я далі буду працювати в кризі. Я розраховую, що буде криза. Війна – це криза. Для нас, для бізнесменів. Ми повинні вживатися в цю кризу. І усе виставляти так, що ця криза буде довго продовжуватися. Це таке перше. Ніхто нічого не знає. Зараз усі вірять, що прийде Трамп і все порішає. Дай Боже. Дай Боже, щоб це сталося. Але може бути і по-іншому. Нам усе одно залишатися і жити треба далі, і компанію треба розвивати далі. І так далі.

Наталія говорила, що у вас був принцип у команду набирати більше хлопців, а не дівчат. Чи так це?

Ви знаєте, мені байдуже. Чорний, білий, жінка, чоловік – бабки на бочку. Результат. Універсалбанк очолила Іра Старомінська. Проєкт «Моно». Тому більшість чоловіків, я скажу чому. Тому що на роботу треба брати товстошкурих. Щоб спитати можна було. У дівчат із цим важче. І це, на жаль, певне обмеження. Це раз. По-друге, у дівчат обмеження – це діти. Ми це не дуже помічаємо. Але в них абсолютно інша відповідальність по відношенню до дітей. І це їх стримує, стримує їхню кар’єру. Тому, ну, усе буває. Діти виросли. Є ініціатива, є відповідальність. Є можливість боротися з проблемами. Усе інше – результат. Мені потрібно, щоб компанія була прибутковою. Мені потрібно, щоб компанія зростала по якості. Це означає – зростала по ціні. Усе. Усе інше – не цікаво. 60 років, чи 40, чи 20 – мені байдуже.

Знайомтеся з найкращими експертами для розвитку бізнесу в соціальній мережі Business Match.

Як змінились ви та ваші принципи ведення бізнесу після повномасштабного вторгнення?

Не дуже змінилося. Ми і я особисто розглядаємо війну з точки зору бізнесу як довготривалу велику кризу. Це означає, що я повинен працювати так, як працюють в кризі. І все, і крапка. Що роблять в кризу? В кризу обмежують адміністративні витрати. В кризу, якщо ти хочеш вирости, ти максимально повинен шукати можливості для інвестицій. Багато хто робить помилки і зменшує інвестиції. Ти повинен інвестувати. В кризу ти повинен дивитися на ринок, тому що у багатьох опускаються руки. Ти можеш купити те, що коштувало колись 1 гривню, за 0,5, а то й дешевше. Тому ти максимально повинен бути сконцентрований, в першу чергу, там, де в тебе збитки. І дуже швидко реагувати на збитки. Ти мусиш тримати певний резерв, тому що що буде завтра, до кінця не зрозуміло.

Ми, може, і були перелякані тиждень, після цього – ні. Ми сконцентрувалися, вивезли кого могли у Львів. Найголовніше – перевезли інфраструктуру банків, тому що боялися. Проєкт «Моно» сьогодні, до речі, має 9 мільйонів партнерів. Було багато жінок, дітей, не дай Боже, одна картка відключиться. Тому ми це зробили, після цього швидко повернулися. І зараз вже достатньо впевнено, нормально працюємо.

По яким критеріям ви вибираєте СЕО у ваші проєкти?

Я намагаюся брати достатньо сильних людей. І хто слухає Баффетта, той знає, що він сказав дуже чітко. Перше – людина повинна бути чесною. Людина повинна бути проактивною. Людина повинна бути розумною. Є певні принципи. Якщо ти не зростаєш, твоя компанія теж не буде зростати. Якщо ти не працюєш над собою, якщо ти не читаєш, якщо ти не розвиваєшся, чекати результатів від самої компанії буде дуже важко. Тому людина повинна бути розумною, проактивною. Але, не дай Боже, розумна, проактивна і ненадійна – тоді вона вкраде більше, ніж заробить. Тому починаємо з чесності. Беремо достатньо молодих людей, але дивимося на освіту, перевіряємо, що вони зробили до цього. Найкращий варіант – це брати людей і вирощувати зі своєї компанії. Ти знаєш, хто це, що це, і це найнадійніший і правильний підхід.

Уточнення: усі на співбесідах скажуть, що вони чесні, розумні і проактивні. Як це перевірити?

Коли це людина з групи, тут ми вже все знаємо. Перед цим я працюю, беру рекомендації, розмовляю з колишніми власниками, з колишніми колегами – інформацію реально зібрати можна. Але, я скажу, є і помилки. Помилок вистачає. Але коли ти помилився і відчуваєш, що помилився, роби швидко висновки і прибирай, прибирай і бери нового. Найцінніше – це помилки, тому що це досвід, ми вчимося.

Хто шукає ментора, щоб заробляти більше, — пишіть фаундеру Business Match Андрію Остапчуку.

Розкажіть про помилки, коли ви вибрали не того СЕО, без імен, просто кейс.

Я тільки недавно під час війни звільнив двох СЕО. Один вирішив поїхати без мого дозволу в Австрію, покататися, погуляти. Залишив колектив, я дізнався, на другий день він там і гуляє до цього часу. Другий просто шість місяців не міг показати нормальний результат. Нема зростання. При тому, що ми купили компанію перед війною, окупили її за час війни, окупили повністю. Тобто це показує, що ми купили добре, після цього приінвестували. Зараз дуже цікавий для України час. Нам відкрили європейський ринок, і ми можемо без квот практично продавати, чого раніше не було, і це дуже важко було. Ми купили п’ять автоматів серйозного європейського виробництва. Але компанія заблокувала. І, в першу чергу, як на мене, через те, що неправильно зробили сітку продажів. Я потерпів, підказав, що можна робити, результатів ще три місяці не отримав, змінили.

Скільки часу ви даєте СЕО, щоб розкритися на новій позиції?

Це швидко видно. Є люди, які, якщо це сильна людина, важливо розуміти підходи. Що таке СЕО? Бачення за мною, як за власником. СЕО повинен прийти, зрозуміти моє бачення, сформувати команду. Коли команда сформована, і ти вже бачиш, кого він підтягує, кого він підбирає. Якщо він підбирає сильних людей, це означає, що один плюс уже можна ставити. Після цього він повинен сформувати стратегію з мого бачення. Я кажу, ми повинні бути компанією №1 по вагонобудуванню і зайти на 50% своєї реалізації в Європейський Союз. Після цього він відпрацьовує стратегію разом зі своєю командою. Для того, щоб відпрацювати нормальну стратегію, повинен бути мікроклімат. Ти дивишся, чи є він. Розмовляють вони, сидять за круглим столом? Чує СЕО своїх колег, чи може він сприймати інформацію? Якщо це так, це швидко видно. Дуже швидко. Якщо один великий, нікого не чує, така компанія може існувати, може заробляти гроші, але це не буде лідер. Точно не буде лідер. І тільки чекай, коли вона обвалиться. Тому є досвід, знаємо.

По яким критеріям ви оцінюєте СЕО?

Компанія існує для двох основних показників. Перше – що ти заробив і як зростає капіталізація компанії. Якщо є заробітки, я дивлюсь на чистий прибуток, контролюю це. Я дивлюсь на віддачу на капітал, приінвестований. І я дивлюсь, що відбувається з компанією. Вона в розвитку, вона освоює нові інвестиції, вона залучає фахівців. Якщо вона капіталізується, це два основні показники. Найосновніший, конкретний – це гроші на бочку. Є результат, компанія нормально працює. Нема результату – робимо висновки.

Якщо компанія не розвивається, не росте, ви закінчуєте співпрацю. Який стандарт по групі компаній, по галузям, ви ставите щорічний ріст? Плюс 10%, плюс 20%?

Ми, як і всі ви, бюджетуємо, приймаємо бюджети. І це залежить від того сектора, в якому працює компанія. Ми багатофункціональні, тому ми по кожній компанії розбираємось. Є такі компанії, які можуть в рік і подвоїтись. І це нормально, і в мене був такий досвід. 10 років я був СЕО, так як і ви, в тих же банках, 10 років я подвоював банки, кожен раз. Починаючи з Привату, після цього інші банки. Тому індивідуально. А є компанії, які, скажімо, той же ТАСКомбанк. Основна спеціалізація на корпоративний сектор. Там я сам не хочу швидкого зростання. Тобто там ми говоримо, твоє зростання 10 чи 15% в рік по корпоративному сектору. Тому що ризики, тому що виникають проблеми. І тут потрібна подвійна увага. Тому що там, скажімо, чужі гроші. Там моїх 15%, а все інше – це зайомні гроші. Там є своя відповідальність.

Знайомтеся з найкращими фінансовими експертами в соціальній мережі для підприємців Business Match.

Ми, як власники малого та середнього бізнесу, часто є і СЕО, і власниками. Які обов’язки власника бізнесу?

Основне, в чому я робив помилку – я дуже багато працював в компанії. Я думаю, що і ви таку помилку робите. І дуже мало ви працюєте з компанією. Ви зранку до вечора шість днів на тиждень. І це погано. Ви мало читаєте. Ви мало спілкуєтесь з колегами-конкурентами умовно. Ви мало їздите на вистав CHEMICALS. Ви мало підбираєте, займаєтесь кадрами. Ви в поточних справах. Це основна помилка молодих СЕО. Тут якраз молодість – великий недолік. Треба працювати з компанією. 75%, мінімум 50%. А не в компанії.

Я вчора зустрічався у Львові з одним молодим підприємцем, який очолив бізнес. Я послухав. Він і лекції читає, і в університеті виступає, і веде молодих підприємців, і так далі. Я сказав «стоп». А коли бізнес, а коли діти, а коли родина? Тобто абсолютно невірні пріоритети. А коли книжка, а коли роздуми і спілкування з розумними людьми? Тобто це такий швидкий розвиток може бути, але я можу сказати, що це помилка. Рухатись швидше можливо, коли ти приділяєш більше уваги компанії, коли ти відпрацьовуєш бачення, коли ти формуєш команду, коли ти з командою разом відпрацьовуєш стратегію, коли ти доводіш ту ж стратегію до кожного працівника.

Я приводжу постійно класичний приклад, коли я в Приваті працював таким чином дуже багато і приходжу, перша прибиральниця прибирає, і вона мені каже: «Сергій Леонідович, у мене на площі підприємець, я ж його переконала, щоб він прийшов до нас сьогодні рахунок відкривати, ви ж прослідкуйте там». Оце правильний підхід. Коли прибиральниця працює на компанію. Знаєте цей анекдот, коли по компанії «Боїнг» йдуть усі керівники, і прибиральниця теж прибирає, і тут вона тряпкою когось зачепила, він каже: «Що ви тут робите?» Вона розвертає плечі і каже: «Ми тут будуємо «Боїнги»». Оце правильний підхід. Довели ви це до своїх працівників чи ні? Що ви будуєте? Що вони будують разом з вами? Оце називається працювати з компанією, а не в компанії.

Як працювати з компанією? Які основні елементи?

Перше – дуже важливо мати бачення. Є компанії, які цим не замислюються і можуть заробити гроші. Але серйозного, довготривалого розвитку компанії не буде, коли у вас немає бачення. Хто ви? Де ваш прапорець? Куди ви хочете дійти? Що ви будуєте через 10 років? Я будую через 15 років. Хочу бути найбільшою приватною українською групою. І, друге, я хочу створити робочі місця для людей, які хочуть самореалізовуватися в бізнесі. Не чиновники в бізнесі, а самореалізація. Бо це роблю я. Що робите ви? З цим за вас ніхто не визначиться. Це ви повинні сказати.

Друге – коли ви працюєте, перевірте ще раз, хто у вас в автобусі. Колінз називає це так. Кого ви посадили в автобус? Якщо там неправильні люди, чекати правильного результату, як пише класика, не варто. 90% повинні бути суперцікаві люди. Як підбирати, я приблизно сказав. Коли ви зібрали їх, друге – сідайте за стіл, відпрацюйте стратегію. Це 6-7 показників, те, що вас буде відрізняти. Те, що ви повинні зробити, щоб досягти того прапорця, який ви собі визначили. Після цього розписуєте все це в річну стратегію, і це називається тактика. Хто, що, коли. І після цього делегуйте повноваження і контролюйте. Максимально контролюйте, розбираючись за круглим столом, чому не працює. І це, в першу чергу, працювати з компанією. Не те, що ви робите зранку до вечора, а з цими.

Як не дивно, коли ви робите все методологічно правильно, воно вистрілює краще. Чому? Тому що ви прибиральницю включаєте. Тому що усі ваші колеги включаються в роботу і на максимальну віддачу дають. А не один, як жеребець, загнаний, тягне за собою і в кінці кінців бачить, що ефективності немає.

Які людські риси та дії власника бізнесу шкодять його бізнесу?

Я скажу, не треба бути дуже добрим. Чому? Тому що бізнес – це, в першу чергу, відповідальність. Ви годуєте родини, і не тільки свою. У мене тисячі, у когось десять, у когось сто. І тут, що до родичів, яких краще не брати на роботу, що до друзів, ставлення повинно бути жорстким. Це не означає несправедливим, жорстоким і так далі. Але повинно бути принциповим. Що ще? Не знаю. Згадаю, може, трошки пізніше щось додам. Домовились. Треба теж бути проактивним, заводним. Ви зараз виїхали сюди і вже втратили багато. Чому? Тому що в бізнесі є період, коли ти можеш, умовно, продати банк, як я зробив, за шість з половиною мультиплікаторів до капіталу. Тобто ви вклали сто мільйонів, а отримали 650. А от зараз я куплю банк, в якого буде капітал 42 мільйони, а я заплачу за нього 34. Оце бізнес. І це працюючий на повному ходу. І окупність бізнесу за два роки. Оце ви втратили, на жаль.

Я купив квартиру для сина за півціни. Я купив в Одесі пентхаус за одну третю ціни. Я купив за менше половини ціни шикарний будинок під Києвом. Не говорячи про виробництво, про все інше. Тому що є час, коли нічого не відбувається. І бізнес стоїть, стабільно. Ти сидиш, дивишся, накопичуєш якісь резерви, розвиваєш бізнес. Є час, коли ти можеш продати, а є час, коли ти можеш купити і готуватися.

Ви говорили про цикли купівлі та продажу. Розкажіть детальніше, щоб ми краще підготувалися.

Про це багато можуть говорити, але коли доходить до роботи, то з цим гірше. Я купив SAS Редісон за 1000 доларів за квадратний метр. SAS Редісон був новий готель. Я купив офіс 14 тисяч метрів в Арена Сіті, де зараз знаходжусь, за 1400 доларів. Один мій колега, конкурент, трошки раніше купив за 6000 доларів за квадратний метр. Але це, знаєте, вистріл такий, усі знають його, що купляти треба, поки кров не висохла на асфальті. Тобто купляти треба в кризу. Але це легко сказати. А коли криза, коли всі не знають, що робити, коли всі гроші зажимають, виводять куди подалі, коли у всіх руки трясуться, щоб купити щось нове, а ти купляєш. Усі думають про це, поговорять про це. Кажуть, оце класно. Так, йди, зроби. У Києві все продається дешево, виробництво і так далі. Мало бажаючих. Пройде час, усі скажуть: «Ти дивись, він такий падлюка, знову купив мене». Тому цикли є, це усі бачать. Просто потрібно реально оцінювати компанію, бути впевненим у тому, що ти зможеш допомогти своїм компаніям. Треба мати певні резерви. І треба бути таким впевненим у своїх силах, що ти візьмеш, тримаєш це усе. Не кожен раз ти можеш дуже швидко це робити, але деякі часи ти можеш терпіти і спокійно працювати на розвиток, інвестуючи в свої компанії.

У мене теж вони були такі середні, невеликі, але з кожним роком вони добирають, добирають, вони капіталізуються, вони зростають. І я забираю від них зайвий ресурс. Усі вони працюють, управляючі компанії працюють за тим, щоб централізувати це усе. І от коли приходить час, курок спускається. І банк купується нижче капіталу. Тому оце називаються такі цикли. А прийде цикл продавати, отут ви повинні усі свої компанії побудувати так, щоб вони у вас були на полиці. Якщо хтось хоче до мене прийти і скаже: «Я хочу купити Універсалбанк», будь ласка, аудити, пройдений менеджмент, шикарна наглядова рада, два незалежних західних фахівця. Усі показники, ну от у цьому році там чистий прибуток мільярдів п’ять гривень буде при 50% податків на банки в Україні. Тому, будь ласка, хочеш, купляй, тобто готовий. І щось, може, і продам. Чому продам? Ну, гарні компанії продавати не буду, тому що їх важко знайти, важко розвинути. Вони будуть працювати, і вони і так дають гарний показник. Для мене гарний показник – це 25 плюс на інвестований капітал. І якщо компанія дає таке, її продавати немає сенсу, тому що ще знайди, куди проінвестувати краще.

Який мультиплікатор ви бачите при продажу компаній, не про банки, а про інші галузі?

В Україні я зараз приблизно в таких же параметрах. Якщо мені цікава компанія, якщо я бачу в компанії перспективи, то це приблизно 4 роки чистого прибутку. Я готовий платити. Продавати, я дещо і продаю. Але це тільки там, де я не бачу перспективи. Там, де я помилився, проінвестувавши. І коли я бачу, що в мене є, куди проінвестувати гроші більш вигідно. Умовно, я продав офіс, який був несистемний, і який був там півтори тисячі метрів. Півтори тисячі доларів конкретно зараз я продав. Але я ще один готель куплю. Теж, думаю, тисячі менше і дешевше тисячі доларів за метр. Плюс ще і коли я купую компанію, то я стараюсь завжди побачити ще і запасний варіант. Умовно, я купую завод, але я дивлюсь, якщо завод не спрацює, цікава земля чи ні. І от зараз у мене завод так буксує трошки, але я бачу, що він знаходиться в Києві, і там можна шикарний логістичний центр побудувати на його місці. Тобто і такі ще варіанти враховуються, щоб був запасний хід. Тому такими принципами користуюсь по ціні, але і дивлюся за тим, щоб було куди. Тому що продати бізнес після цього, що депозити банківські, цінні папери. Бізнеси, як правило, працюють краще, ніж такі інструменти.

Знайомтеся з найкращими експертами зі систематизації бізнесу в соціальній мережі для підприємців Business Match.

Який ваш режим робочого дня?

В 9 починаю, в 15 закінчую. Після цього розвиток, спорт, розвиток і спорт. Ну, дзвінки можуть бути і до 10. Якщо щось прочитав потрібно, якщо є якась тема чи зум і так далі, це без якихось позицій. Спорт обов’язково, що і вам раджу. Якщо цього не буде, то буде погано. Не від того, що форми будуть не ті. Впевненості такої не буде. Чоловікам раджу навіть трошки заліза підтягувати. Це теж додає. В першу чергу переконливості. Для самого себе.

Який ваш режим лежачого жиму?

Починав я 125. Зараз це набагато менше. Зараз я не роблю таких. В цілому, якщо так професійно, то треба, коли на 6-8, то зараз я вже на 15 працюю, щоб не було такого, тому що травми дістають. Після цього погано.

Що, крім спорту, вам дає енергію?

Краще всього, коли знаходиш гарного менеджера. Більше всього задоволення. Більше всього задоволення, коли ти бачиш людину. Зараз у мене Сергій Дзяворук, якого ми забрали з Чехії, очолив вагонобудування. Я дивлюсь, що завод змінився, бачення змінилось. До війни виробляли там 30 вагонів, зараз виробляємо 60. Замовлення на 8 місяців вперед. Ну все, просто розквітаєш. Коли ти бачиш, що це два роки він у нас попрацював, все йде. Оце задоволення, коли ти бачиш, що у тебе колеги, які зростають.

Поруч з ним став ливарний завод. Теж взяли ззовні людSpector людину. І я бачу, що просто в десятку. Прийшла людина, яка розуміє, що таке lean-технології. Мені попередній директор казав, більше 900 тонн дробі для обробки ливарних виробів неможливо. Цей прийшов, зразу за те, що пішло. 15% на рівному місці. Я бачу, що кожен місяць додається, додається. Кайфу більше всього від цього отримуєш. Ну і, безумовно, результат теж важливий. Коли ти бачиш, що той же Полтава вагон, зараз ми виробляємо 20 вагонів-цистерн. А прийняв його у партнерів. Партнери були з Маріуполя, які втратили бізнес там і не могли далі співпрацювати. Прийняв з зимою, коли там нічого не вироблялося. І почав з того, що заставив борщ варити і давати теплий. І по два комплекти білизни купили теплої. А зараз це вже все, зовсім інше. Це теж кайф.

Зараз ми будуємо два нових заводи в Україні. Ми будуємо в Ковелі завод по зборці європейського вагона. Ми купили там 10 тисяч метрів і зараз ведемо 4,5 тисячі колії вузької колії. І будемо збирати в Україні на вузьку колію і одразу в Європу відправляти. Зараз замовили німці. Ми вже збираємо в Кам’янському візок. Ще його сертифікуємо пів року. І буде в нас вузький візок на вузьку колію. І один в Чернівцях завод ми будуємо, тому що вимушені були закрити в Марганці, прильоти у нас. Пробило цех. Ми евакуювали всіх людей, вивезли обладнання. І зараз будуємо великий завод по переробці фруктів. Ми другі на ринку і продаємо багато в Європу. До цього Сполучені Штати продавали, але Європа відкрила. І третій рік ми все продаємо в Європейський Союз по гарним цінам. До цього 75% везли Сполучені Штати, частину в Японію і так далі.

Що ви порадите власнику бізнесу, як виводити себе зі стресу?

Перше, що я б порадив своїм дітям, я б порадив і раджу своїм – подивитися, як не дивно, почитати філософію стоїків. Подивіться, дуже цікава така філософія, абсолютно прагматична, надзвичайно сучасна. І це вам допоможе сформувати себе як СЕО, як власника. Тому що там основний посил – розділити події на ті, на які ви можете вплинути, і на які ви не можете вплинути. На ті події, на які ви не можете вплинути, спокійно їх сприймайте. Але на ті, які ви можете вплинути, реагуйте, і реагуйте швидко, і конкретно, і дієво. Тому почитайте.

По-друге, я би дуже серйозно порадив вам задавати час від часу собі одне запитання: хто я? Я – український бізнесмен. Я інвестую, можу інвестувати теоретично за кордон. От зараз ми там проінвестували в австрійську компанію, в вагонобудування з колосальними партнерами, дві найвеличніші австрійські компанії. Але чому я туди інвестую? Тому що це дає синергію моєму українському бізнесу. Якщо ви прийдете і скажете: в Польщі є бізнес, супер, проінвестуйте, я скажу: ні. Чому? Тому що я – український бізнесмен. Я інвестую в Україні. Я її знаю, я в неї вірю. Я знаю, коли купляти, коли продавати. Я знаю там владу, я знаю там менеджмент, я знаю там людей. І тому я там успішний. Що я знаю в Польщі? Нічого. Тому питання «хто я» надзвичайно важливе. Коли ви самі собі відповідаєте на це, і після цього, будь ласка, не відходьте від нього.

Чому, крім підтримки, ви більше виступаєте перед підприємцями?

У мене восьмеро дітей. Молодший сьогодні шість місяців. Але мені здається, треба вести себе чесно. Я залишився в Україні, тому що я не можу нікуди виїжджати. Не дуже і хочеться, скажу відверто. Але 25 тисяч працюючих, що вони будуть думати? Коли я буду в Монако зажигати, а вони будуть в Полтаві цистерни варити, доброго не буде. Як я проконтролюю свій бізнес на відстані? Є геніальні. Я не геніальний. Мені потрібно щупати все, контролювати це. Тому відповідальність перед колективом, перед родиною. Тому що у нас усі розумні. Себе нагодувати не можуть, і своїх дітей. Але країну як керувати, усі знають. Футбол і країна – це компетенція. Родина, колектив, нагодувати їх. Сьогодні їм важко. Дуже важливо те, що бачу я зараз. От купив нове обладнання, поставив, людям легше. Вони бачать, що ти гнучко інвестуєш. Щось він знає. Щось відбувається. У них оптимізму додається.

Є відповідальність перед країною. Сьогодні для мене ЗСУ на першому місці. Я повинен втримати бізнес, свої робочі місця, заплатити податки. А на другому мені потрібно кожен місяць тисячі дронів, автомобілів і всього іншого. Тому що купа людей своїх працює. На жаль, багато родин і дітей залишились без батьків. Тому це теж відповідальність колективів, моя персональна. Тому це і мотивує.

Знайомтеся з найкращими маркетинговими експертами в соціальній мережі для підприємців Business Match.

Яке ваше відношення до криптовалюти?

Ніяк. Я скажу чому. По-перше, вона нелегалізована в Україні. Немає законодавства, підзаконних актів і так далі. А я не можу займатися тим, що нелегально. Я маю абсолютно прозору групу. Ми працюємо у фінансовому секторі. Фінансовий сектор зараз як на долоні. Я зараз повинен Національному банку показати усі свої доходи і показати, що у мене є по всьому світу, для того, щоб я міг підтвердити це все. Якщо я не покажу криптовалюту, а завтра вона вспливе, я просто буду неправильно сприйнятий у цьому секторі. Тому ставлення у мене немає. Я займаюся реальним сектором. І до цього зараз поки відношення не маю. Але, скажімо, якби вона була легалізована, сьогодні Монобанк у вас був би з таким додатком, щоб ви були б дуже щасливі і працювали б з цією валютою, але в легальному полі.

Ви сказали, що у вас багато компаній, багато дітей, і ви працюєте з 9 до 15. Як вистачає на все часу для дітей, для сім’ї, для дружини, вихідних, багатосімейної компанії?

Є досвід. Це раз. По-друге, я все планую. Я прийшов, от ви сидите без щоденників, а я зі щоденником. І все записую. Ви все запам’ятовуєте, а я записую. Все розписано. Кожна нарада пів години. Максимум годину я можу присвятити, якщо щось глибоке. Вникаємо в щось нове, якісь технології і так далі. Знаєте, як у фільмі. Я все записую. Усі ходи записані. Тому так і в мене. Все розписано. Це раз.

По-друге, є пріоритети. Усім займатись неможливо. Ти виділяєш якісь 3-4 позиції, які атакуєш у першу чергу. Є пріоритетність. Діти, що діти? Діти потребують, щоб на ніч їм казку прочитали. Чи притчу. І поговорили коротко. А все інше, щоб у них була свобода. Щоб вони більше могли займатися тими речами, які їм цікаво. Якщо це ви робите, то вони виростуть правильними. І до вас буде нормальне ставлення. Тому це все неважко збалансувати. Це раз, але при цьому я ще раз хочу сказати. Якщо ви працюєте з компанією. Якщо ви працюєте в самій компанії. Я так працював. Роками. Три роки не було відпустки. Шість днів на тиждень. Коли я приходив додому о дев’ятій ночі, донька питала: щось сталося? Це робота в Кабміні, скажімо. Тому це дурний графік. Але з досвідом ти починаєш більш спокійно ставитись. І більш виважено ставитись до пріоритетів.

Що для вас гроші? І що вас мотивує заробляти гроші? Чи плануєте ви щось залишати своїм дітям?

Перше – справа. Справа мотивує. Цікаво робити справу. Цікаво досягати результатів. У чому сенс життя? Виховати дітей і побудувати свої компанії. І поменше говорити про сенс. Оце найправильніше. Гроші для вас – це можливості. У мене нема яхти, у мене нема літака. Не від того, що я без амбіцій. Від того, що я розумний. За літак я куплю завод. Який буде мені давати не мінус 2 мільйона в рік, а плюс 2 мільйона в рік. І таке ж за яхту. За яхту два заводи. Тому тут у першу чергу це можливості. Безумовно, це й свобода. Усіх послати можеш куди завгодно і так далі. Але у першу чергу можливості.

Друге питання – дітям. Ну, справа в тому, що буде бізнес, точно. І там вони будуть акціонерами. Але хто буде керувати, це покаже час. Чому? Тому що тут, скажімо, у тих же банках абсолютно інша система керівництва. Тому що там чужі гроші, у страхових компаніях чужі гроші. Там повинен бути дуже серйозний менеджмент, незалежний менеджмент. Там родину не підпустять. Просто не підпустять до такого повного керівництва. Тому все буде, подивимось, по-різному. Але на руки все не отримають точно. Аля, оля, гуляй – не вийде. Не заради того тут це робиться. Тому якщо буде відповідальність, якщо буде досвід, будуть працювати в бізнесі. Хто захоче, хто не захоче, захоче бути художником чи ще щось – будь ласка, це їх справа.

Яке ваше ставлення до штучного інтелекту? Чи використовуєте ви його в особистих цілях і в бізнесі?

Вчора я зустрічався у Львові з трьома поляками і одним українцем, який заохотив цю зустріч. Ми говорили про індустрію 4.0, куди входить і штучний інтелект. І це мене дуже цікавить. Йшла розмова про можливе створення фонду по Центральній Європі для того, щоб інвестувати в такі компанії і після цього ці компанії привезти на відродження України. Оце дуже цікаво. Деякі елементи, скажімо, у банківському секторі ми вже відпрацьовуємо. Деякі елементи штучного інтелекту ми включаємо.

Чи з’являлась у вас думка піти в президенти України? Якщо ні, то чому?

З’являлась думка чи ні? Я скажу, що... Добре, може, зараз саме той час? Ні, зараз точно ні. Чому? Тому що я зробив свою спробу. Якби я не зробив, це б мене кортило дуже довго. Я сам пішов за свої гроші, зібрав свою команду, нікому не винен був, спробу зробив. І я зараз точно ні, і в політику не збираюся. Але я скажу, що тут... Знаєте, чому може бути? Мені здається, трошки суспільство наше до прагматичних розмов не готове. А я не готовий до популізму. Мені цікаво реформи робити. Мені цікаво якісь зміни робити.

Я прийшов у 2010-2012 рік. Пенсійну реформу, яка мої 13% з’їла до 2%, провели. Але це одна з найскладніших реформ у країні. Тому що підняти вік жінкам – це одне. А підняти на 5 років вислугу усім військовим, СБУ, МВС, прокуратурі і так далі – це нелегко. Усі в 20 років виходили, зараз 25 вислуги. Тому змогли провести тоді будівельну реформу. Каха, покійний Бендукідзе, допоміг мені експертами. Вони 6 місяців працювали з нашими будівельниками з Львовом-Парцхаладзе. І нам вдалося у світовому рейтингу Doing Business зразу 145, якщо не помиляюсь, позицій подолати. І вийти на 46-ту позицію. І вдалося тоді кодифікувати законодавство податкове. Було 34 закони, ми звели це в один кодекс. І це кайф. Це реально, ти можеш отримувати таке задоволення. Але я можу сказати, що цей кайф на рейтингах абсолютно не позначається. Люди хочуть чогось цікавого, якихось подій, якихось шоу таких. Ну і я точно не відповідаю цим якостям. Тому це реально, я оцінюю. Ну а з другого боку, зараз хто я? Я український бізнесмен, крапка.

Як ви вирощуєте лідерів і топ-менеджерів всередині колективу? Які принципи і шаблони?

Пам’ятайте ще раз три позиції. Перша – чесний. Друга – проактивний, не спить в оглоблях. Третя – розумний. Ось вам три позиції. Усе інше – за стіл і делегування повноважень. Чим він займається? Що ви йому дали? Які результати він показує? Але найголовніше – дивіться, коли він у вас у колективі, як він організує свою команду. Кого він підтягнув? Там чесні, розумні і проактивні? Чи хто попав? А потім усе за результатом. Якщо він дає результат, якщо в нього сильна команда, якщо він уміє цю команду націлювати, ось вам і керівник. Делегуйте повноваження. Причому такі, щоб у нього ноги трусилися. Ось тоді, коли ноги трусяться, і він іде – чудово. Ваш хлопець. Або дівчина.

Яка у вас зараз мрія? І якби ви тільки зараз починали свій перший бізнес, з чого б ви почали?

Мрія, ви знаєте, хочеться, щоб війна закінчилась, і пошвидше. Переживаємо. Я вчора, навіть сьогодні ми їхали. Мій охоронець, який зі мною дуже довгий час був, ми переїхали у Львів, він попросився, відвіз родину, і сказав: «Сергій Леонідович, відпусти мене, ради Бога, бо терпіти не можу». Зараз він на основному напрямку знаходиться на фронті. Поруч з ним голова двох ГОКів. У мене були кар’єри, не ГОКи, а кар’єри щебеневі. До цього був головою служби безпеки та СКОМ Банку. Тому дуже хотілося б, щоб ці хлопці повернулися. Вони вже з нагородами, з пораненнями і так далі. Це мрія, така серйозна і глибока на сьогоднішній час. Нам такий іспит, як на мене, не дуже заслужено прийшов, і це про мрію.

Друга частина – що починав бізнес. Ви знаєте, я починав дуже пізно. Я починав практично бізнесом займатися в 31 рік. Ви вже там мільйони і мільярди отримуєте, а я з нуля. Причому не з нуля, я був з мінуса. Чому? Тому що я до цього часу будував кар’єру в Радянському Союзі і був членом трьох ЦК, включаючи ЦК Компартії України. Коли прийшли нові часи, то доньку в школу не хотів директор брати, тому що сказав: пройшов у вас час. Я ходив і задавав собі запитання місяць-два: хто я? Інженер-електрометалург, два роки в Радянській армії, чотири роки в технікумі до заступника директора, після цього п’ять чи шість років у Комуністичному Союзі молоді. І все. Спеціальності немає. Я сказав: я буду банкіром. І не помилився.

Пішов шість місяців, попрацював у Кооперативному банку Дніпро, займався будівництвом філій, знаходив приміщення, ремонтував їх. Без водія, без нічого. Водій мій з першого Кома їздив, я його забрав у цей банк на пірожку. Пірожок, знаєте, що таке? Це москвич з закритим фургоном, без вікон. Їздити в тролейбусах було важко, тому що вже були проблеми. Він мені відкривав цей пірожок, він туди поставив ящик з рядном. Закривав мене і їхав. Я йому кажу: «Коля, ти мене за квартал висаджуй, щоб мене не бачили, що я в пірожку їду». Ці музичні шкатулки. А чому? Тому що на першому сидінні заступниця цього банку їхала, її по дорозі жінка. Вона займалася будівництвом, а вона займалась кредитами корпоративними. Тому вона була... А через шість місяців я сказав голові правління: я готовий з вами помінятися, тому що я бачу, що ви банк гробите. Він сказав: ти що, ідіот, Серьожа. Я дістав заяву і сказав: тоді я пішов. Пішов і створив Приватбанк.

Тому в мене проактивності вистачало. Мене треба було водою поливати, холодною. А не те, що запалювати чи пританцьовувати, щоб мене перло від цього. Мене і так зараз пре, бо з Дар’ївченка. Тому точно залишився б у банківському секторі. Друге, що дуже цікаво, це сільське господарство. Але я можу сказати, найбільші гроші, інвестиції, можна заробляти в промисловості. У мене є такі приклади, якщо по цифрах. Я купив у Сєвєрсталі свого часу, ні, спочатку я їм продав завод. Дніпрометиз за 46 млн доларів. Після цього купив через 10 років за 10 млн доларів. Після цього продав землю за 6 млн доларів цього заводу, яка мені не потрібна була. І перший рік заробив 5 млн доларів. Оце вам промисловий сектор, якщо ви серйозно цим займаєтесь. 46 продав, 10 купив, 6 землю продав, 4 залишилось, за перший рік 5 млн доларів. Клас? Клас. Тому інвестори, коли ви працюєте ще як інвестиційний банкір, це теж цікаво. Тому сільське господарство, я скажу, що можна було просто побудувати значно більшу компанію, і я її ще побудую. Ми зараз змінили команди, у мене там теж нове СЕО, там нова дуже сучасна команда, ми багато приінвестували, джандіри і все інше. Зараз там такі цікаві технології, причому з інтелектом і так далі. Там буде такий цікавий. І ми ще там покажемо себе.

Яке найризикованіше рішення ви приймали у своєму житті? І дайте декілька порад як батько восьми дітей.

Те, що ви робите, усі ваші діти бачать. Вони бачать, як ви вкалуєте, як ви ставитесь до своїх дружин. Усе вони копіюють. Тому особистий приклад – найкращий варіант виховання. Це раз. По-друге, казку на ніч. Маленьким дітям батько повинен на ніч читати чи казку, чи обговорювати її, чи притчу. І те, і те можливо. Ввечері їм потрібно в голову трошки вкласти. А все інше – більше свободи, менше давити, тиснути і так далі. Якщо і тиснути, то хитро. Через стимули, а вони у вас усі розвинуті, усі цікаві стимулами, амбіціями.

Ми вчора з дружиною якраз говорили, один із синів приніс дві одиниці. Це був домашній просто. Ну і дружина сидить, молодший вісім років, і вона каже: самі кращі оцінки у старшого. Одні одинадцятки й дванадцятки. Малий сидить, його аж тіпає. Подумаєш, та ні, у мене краще, просто тиждень такий був. І так далі. Тихенько амбіції у них просипаються. Це раз. По-друге, у дітей свої такі періоди. Спочатку інтернет. Після цього вони доганяють, що спорт цікавий. Після цього дівчата, а після цього бізнес. А ви зразу, якщо захочете в бізнес, не вийде. Хай вони інтернетом задовольняться. Після цього і дівчатами, а бізнес він проснеться, якщо у нього є. Якщо ні, заставити це і якось формувати, це важко. Воно чи є, чи нема.

Чи витримає українська фінансова і банківська система 50-70 мільярдів доларів інвестицій? Чи будуть заходити американські чи європейські банки на фінансовий ринок України?

Система побудована зараз гарно. Так, як зараз система контролюється, ви собі навіть не можете уявити. Це просто от так от. Я б ще одною рукою показав десь. Тому я сьогодні переконаний, що банківська система абсолютно нормально буде працювати під час війни. Після цього хай заходять. Не така легка справа зайти. Скоріше за все, будуть купляти. Так, це найефективніший захід. Якщо хтось буде продавати. І з нуля побудувати банк. Зараз я порахую. Купив я шість банків. Продав два. Тому я знаю, що це таке. І це нелегко буде зробити. Але система справиться.

Це більше питання не до банків. Це питання до бізнесу. Куди? Куди? Хто це зможе перемолоти? Як це проінвестувати? Це потрібні робочі місця, потрібні технології, потрібна нова техніка, потрібна роботизація. Чому я зараз говорю про індустрію 4.0? Тому що я подивився. Ні однієї інженерної компанії нема в Україні, яка нормально може побудувати роботизовану лінію. Робочі місця можуть, а лінію побудувати роботизовану – нема такої компанії сьогодні. Ні.

Зараз я купляю, тому що я два банки буду зливати. І я побудую банк більш сильний. І просто ідея більш сильна в роздрібному бізнесі. ТАСС більше в корпоративному. І ТАСС має бачення – це універсальний такий банк, який працює у всіх секторах з малим, з великим бізнесом, з фізичними особами, з ФОПами і так далі. Тому, а продаж, не можу сказати. Якщо прийдуть і скажуть шість з половиною мультиплікаторів, точно продам. Точно. Тому що треба з повагою ставитись до грошей. Якщо ви приінвестували гривню, а дають 5 чи 10, а ви бачите, що у вас бізнес не дає таких грошей, такої віддачі, і ви знаєте, куди ви приінвестуєте, і у вас є можливості приінвестувати – продавати? Точно. Тому що таких шансів дуже мало. Я бачив багато людей, казали: господи, мені не вистачило місяць. Торгувався вже, аж не знаю скільки, за копійку торгувався. А після цього бах, і пройшло. І після цього 6, 1 не дають, мультиплікатор. І все. Закінчилось. Щастя. Хто встиг, кажуть: о, який ти розумний. Розумний, тому що треба оці цикли, про які ми говорили, враховувати.

Як правильно вибрати дружину? Які повинні бути критерії? І як дружина впливає на розвиток мужа?

Пробувати треба. А які критерії? Ви знаєте, тут я жартую, але тут це ж, розумієте, не прагматика. Тут зв’язки повинні зійтися. Комусь щастить з першого разу, комусь з третього. Це треба, щоб все-таки щось складалось. Не знаю, що це – флюїди, чи ще щось відбувається. Але свою людину знайти – це суперважливо. І для СЕО теж. Чому? Тому що тил, хто тебе підтримує, хто тебе підбадьорює, заради кого ти хочеш показатися крутим, це дуже важливо. Хто твоїми дітьми займається зранку до вечора, це теж велика робота, яку часто ми не цінуємо. Тому... Ну, поки тут я не скажу критерії. У мене суперзв’язка. Так що в мене вже все складалось.

Як багато у вашому бізнес-житті було кардинальних скачків розвитку, і що передувало цим скачкам всередині вас?

Такі скачки, як правило, надають кризи. І... Ви знаєте, перше те, що я побачив, і те, що в нас було, це в Приватбанку. Був такий... Я працюю там рік-півтора, і, знаєте, таке враження, що ти периною ногами б’єш. Тільки піднімається пилюка, і більше нічого. Встаєш на місці, і нема тої віддачі. А потім криза. Ніхто не знає, як заплатити з України в Росію. Ти за столом знаходиш рішення, і забираєш 75 відсотків ринку. І деякі платежі проходили там за 5-7 відсотків від суми. І от тоді зліт. Після цього ти в розвиток створюєш клірингову палату, об’єднуючи 36 банків зі всього колишнього Радянського Союзу, і через рубль умовно платиш у тенге, чи банк у Казахстані платить за мене, а я за нього в Україні. І квітуємося в кліринговій палаті. Тому от такі технологічні для компаній кризи надзвичайно важливі.

У Приваті доходили до того, ми спочатку дуріли. Регуляція Нацбанку, треба розвертатися, усі скажені, лаялися, але після цього ми відпрацювали технологію, і ми чекали регуляції. Чому? Тому що, як тільки регуляція, у нас мозковий штурм, ми відпрацьовуємо, що треба зробити. Знайшли рішення. За цей час ми викликали усіх регіональних директорів. Зранку вони у нас довели, роздали методологічні матеріали. Уесь ринок чухає голову, не знає, що робити. Ми вже пропонуємо рекламу: приходьте до нас, ми вміємо. І швидко зробимо. Тому от такі кризи, такі труднощі, вони дають такі поштовхи.

В особистому нічого іншого не знайдете, як навантаження. Нервові навантаження. У вас шкура наростає. Вам важко, у вас тисне ситуація, ви змагаєтесь, терпите, боретеся. Після цього ви стаєте більш таким досвідченим, зрілим. І кожна така криза, кожна трудність, це серйозно додає. Скажімо, найважчий менеджмент – це в Кабміні. Особливо в економічному блоці. Там стільки ідіотів, там стільки треба провести. У тебе є ідея, винеси на Кабмін. Спробуй переконати Кабмін. Після цього ти з цією ідеєю і з переконаним рішенням Кабміну йдеш у відповідний комітет Верховної Ради, а після цього ти доповідаєш Верховній Раді і так далі. Зі усіма витікаючими. Дуже важко. Але після цього, коли ти опускаєшся на рівень мікробізнесу і реального сектору, тобі набагато легше. Тобто навантаження формує вас. Труднощі теж формують вас. Ви стаєте більш досвідченими і сильними.

Що надає вам такої впевненості розвивати свої компанії і інвестувати в будівництво нових, коли багато українців живуть у постійній тривозі за своє майбутнє?

Я займаюся бізнесом. А в бізнесі бувають і проблеми. Бувають і втрати. Але це не говорить про те, що я не повинен цим займатися. Мені це подобається. Тому в бізнесі без програшу, це, знаєте, тільки побудувати щось таке, що ти продаєш державі, відносиш чемодан, і оце класний бізнес. Якби не було ще прокуратури і ДБРів, такий бізнес – це класний. Але в моєї групи його нема. Я забороняю працювати з державним сектором. Ми працюємо на асфальт, на ринок. І я хочу сказати, що я можу втратити. Нічого. Я втратив завод у Марганці. Зараз будую в три потужності того, що втратив. Я втратив 66 вагонів у Маріуполі. Додав під час війни 250. Я втратив у Куп’янську найбільший піщаний кар’єр. Нічого. Втратив. За цей час я купив багато чого. І куплю ще. Тому в бізнесі без втрат не буде. Але це така справа. Хто хоче, той знаходить варіанти, і той бореться. І заробляє. Безумовно. До речі, Форбс недооцінив мене. Точно. Ну, це по-військовому. Вони дали військовий такий варіант.

Чи готові ви долучитися до нашого фонду, який реабілітував більше тисячі дітей після початку повномасштабної війни, разом з Євгеном Черняком?

Ви знаєте, тут все ж таки долучитися можу, але невеликими грошима, тому що є пріоритети. Пріоритет – ЗСУ сьогодні номер один. При усій повазі. ЗСУ. Вони повинні зупинити. Вони сьогодні роблять для України колосальну справу. Вони виводять країну з-під парасольки російської, яка абсолютно непрогресивна, яка нам постійно віками створює проблеми. Ті хлопці самі не знають, що вони роблять для країни. І дівчата. Чоловіки і жінки. Їм потрібна допомога. Ми сьогодні повинні на них попрацювати. У них машини – витратний матеріал. Дрони – витратний матеріал. Причому допомагати треба абсолютно конкретно. Не в якісь загальні фонди, а конкретній частині. Тому що від них треба почути, який дрон їм потрібно дати. Яка автівка їм потрібна. Що на ту автівку треба зробити для того, щоб їм пішло і так далі.

Тому можемо поговорити, але скажу, я цим займався, все-таки був міністром соціальної політики, віце-прем’єром по соціальним питанням. Там більш складна система. Там є система, але це довга розмова, як це краще побудувати. І де дітям таким було б найкраще. Але я розумію, що сьогодні на сьогодні можемо з Женею переговорити, ми знайомі. Можемо допомагати. Я продовжую тримати ще зі старих часів у мене будинок для пристарілих. Ми час від часу допомагаємо якимось проєктам і в дитячій сфері, але в основному зараз із ЗСУ.

Які ваші прогнози на найближчі роки по війні, по всьому іншому? Що ви закладаєте у свою стратегію?

Перше – по прогнозам. Криза. Ми працюємо в кризі. Усе. Я далі буду працювати в кризі. Я розраховую, що буде криза. Війна – це криза. Для нас, для бізнесменів. Ми повинні вживатися в цю кризу. І усе виставляти так, що ця криза буде довго продовжуватися. Це таке перше. Ніхто нічого не знає. Зараз усі вірять, що прийде Трамп і все порішає. Дай Боже. Дай Боже, щоб це сталося. Але може бути і по-іншому. Нам усе одно залишатися і жити треба далі, і компанію треба розвивати далі. І так далі.

Наталія говорила, що у вас був принцип у команду набирати більше хлопців, а не дівчат. Чи так це?

Ви знаєте, мені байдуже. Чорний, білий, жінка, чоловік – бабки на бочку. Результат. Універсалбанк очолила Іра Старомінська. Проєкт «Моно». Тому більшість чоловіків, я скажу чому. Тому що на роботу треба брати товстошкурих. Щоб спитати можна було. У дівчат із цим важче. І це, на жаль, певне обмеження. Це раз. По-друге, у дівчат обмеження – це діти. Ми це не дуже помічаємо. Але в них абсолютно інша відповідальність по відношенню до дітей. І це їх стримує, стримує їхню кар’єру. Тому, ну, усе буває. Діти виросли. Є ініціатива, є відповідальність. Є можливість боротися з проблемами. Усе інше – результат. Мені потрібно, щоб компанія була прибутковою. Мені потрібно, щоб компанія зростала по якості. Це означає – зростала по ціні. Усе. Усе інше – не цікаво. 60 років, чи 40, чи 20 – мені байдуже.

Знайомтеся з найкращими експертами для розвитку бізнесу в соціальній мережі Business Match.

Як змінились ви та ваші принципи ведення бізнесу після повномасштабного вторгнення?

Не дуже змінилося. Ми і я особисто розглядаємо війну з точки зору бізнесу як довготривалу велику кризу. Це означає, що я повинен працювати так, як працюють в кризі. І все, і крапка. Що роблять в кризу? В кризу обмежують адміністративні витрати. В кризу, якщо ти хочеш вирости, ти максимально повинен шукати можливості для інвестицій. Багато хто робить помилки і зменшує інвестиції. Ти повинен інвестувати. В кризу ти повинен дивитися на ринок, тому що у багатьох опускаються руки. Ти можеш купити те, що коштувало колись 1 гривню, за 0,5, а то й дешевше. Тому ти максимально повинен бути сконцентрований, в першу чергу, там, де в тебе збитки. І дуже швидко реагувати на збитки. Ти мусиш тримати певний резерв, тому що що буде завтра, до кінця не зрозуміло.

Ми, може, і були перелякані тиждень, після цього – ні. Ми сконцентрувалися, вивезли кого могли у Львів. Найголовніше – перевезли інфраструктуру банків, тому що боялися. Проєкт «Моно» сьогодні, до речі, має 9 мільйонів партнерів. Було багато жінок, дітей, не дай Боже, одна картка відключиться. Тому ми це зробили, після цього швидко повернулися. І зараз вже достатньо впевнено, нормально працюємо.

По яким критеріям ви вибираєте СЕО у ваші проєкти?

Я намагаюся брати достатньо сильних людей. І хто слухає Баффетта, той знає, що він сказав дуже чітко. Перше – людина повинна бути чесною. Людина повинна бути проактивною. Людина повинна бути розумною. Є певні принципи. Якщо ти не зростаєш, твоя компанія теж не буде зростати. Якщо ти не працюєш над собою, якщо ти не читаєш, якщо ти не розвиваєшся, чекати результатів від самої компанії буде дуже важко. Тому людина повинна бути розумною, проактивною. Але, не дай Боже, розумна, проактивна і ненадійна – тоді вона вкраде більше, ніж заробить. Тому починаємо з чесності. Беремо достатньо молодих людей, але дивимося на освіту, перевіряємо, що вони зробили до цього. Найкращий варіант – це брати людей і вирощувати зі своєї компанії. Ти знаєш, хто це, що це, і це найнадійніший і правильний підхід.

Уточнення: усі на співбесідах скажуть, що вони чесні, розумні і проактивні. Як це перевірити?

Коли це людина з групи, тут ми вже все знаємо. Перед цим я працюю, беру рекомендації, розмовляю з колишніми власниками, з колишніми колегами – інформацію реально зібрати можна. Але, я скажу, є і помилки. Помилок вистачає. Але коли ти помилився і відчуваєш, що помилився, роби швидко висновки і прибирай, прибирай і бери нового. Найцінніше – це помилки, тому що це досвід, ми вчимося.

Хто шукає ментора, щоб заробляти більше, — пишіть фаундеру Business Match Андрію Остапчуку.

Розкажіть про помилки, коли ви вибрали не того СЕО, без імен, просто кейс.

Я тільки недавно під час війни звільнив двох СЕО. Один вирішив поїхати без мого дозволу в Австрію, покататися, погуляти. Залишив колектив, я дізнався, на другий день він там і гуляє до цього часу. Другий просто шість місяців не міг показати нормальний результат. Нема зростання. При тому, що ми купили компанію перед війною, окупили її за час війни, окупили повністю. Тобто це показує, що ми купили добре, після цього приінвестували. Зараз дуже цікавий для України час. Нам відкрили європейський ринок, і ми можемо без квот практично продавати, чого раніше не було, і це дуже важко було. Ми купили п’ять автоматів серйозного європейського виробництва. Але компанія заблокувала. І, в першу чергу, як на мене, через те, що неправильно зробили сітку продажів. Я потерпів, підказав, що можна робити, результатів ще три місяці не отримав, змінили.

Скільки часу ви даєте СЕО, щоб розкритися на новій позиції?

Це швидко видно. Є люди, які, якщо це сильна людина, важливо розуміти підходи. Що таке СЕО? Бачення за мною, як за власником. СЕО повинен прийти, зрозуміти моє бачення, сформувати команду. Коли команда сформована, і ти вже бачиш, кого він підтягує, кого він підбирає. Якщо він підбирає сильних людей, це означає, що один плюс уже можна ставити. Після цього він повинен сформувати стратегію з мого бачення. Я кажу, ми повинні бути компанією №1 по вагонобудуванню і зайти на 50% своєї реалізації в Європейський Союз. Після цього він відпрацьовує стратегію разом зі своєю командою. Для того, щоб відпрацювати нормальну стратегію, повинен бути мікроклімат. Ти дивишся, чи є він. Розмовляють вони, сидять за круглим столом? Чує СЕО своїх колег, чи може він сприймати інформацію? Якщо це так, це швидко видно. Дуже швидко. Якщо один великий, нікого не чує, така компанія може існувати, може заробляти гроші, але це не буде лідер. Точно не буде лідер. І тільки чекай, коли вона обвалиться. Тому є досвід, знаємо.

По яким критеріям ви оцінюєте СЕО?

Компанія існує для двох основних показників. Перше – що ти заробив і як зростає капіталізація компанії. Якщо є заробітки, я дивлюсь на чистий прибуток, контролюю це. Я дивлюсь на віддачу на капітал, приінвестований. І я дивлюсь, що відбувається з компанією. Вона в розвитку, вона освоює нові інвестиції, вона залучає фахівців. Якщо вона капіталізується, це два основні показники. Найосновніший, конкретний – це гроші на бочку. Є результат, компанія нормально працює. Нема результату – робимо висновки.

Якщо компанія не розвивається, не росте, ви закінчуєте співпрацю. Який стандарт по групі компаній, по галузям, ви ставите щорічний ріст? Плюс 10%, плюс 20%?

Ми, як і всі ви, бюджетуємо, приймаємо бюджети. І це залежить від того сектора, в якому працює компанія. Ми багатофункціональні, тому ми по кожній компанії розбираємось. Є такі компанії, які можуть в рік і подвоїтись. І це нормально, і в мене був такий досвід. 10 років я був СЕО, так як і ви, в тих же банках, 10 років я подвоював банки, кожен раз. Починаючи з Привату, після цього інші банки. Тому індивідуально. А є компанії, які, скажімо, той же ТАСКомбанк. Основна спеціалізація на корпоративний сектор. Там я сам не хочу швидкого зростання. Тобто там ми говоримо, твоє зростання 10 чи 15% в рік по корпоративному сектору. Тому що ризики, тому що виникають проблеми. І тут потрібна подвійна увага. Тому що там, скажімо, чужі гроші. Там моїх 15%, а все інше – це зайомні гроші. Там є своя відповідальність.

Знайомтеся з найкращими фінансовими експертами в соціальній мережі для підприємців Business Match.

Ми, як власники малого та середнього бізнесу, часто є і СЕО, і власниками. Які обов’язки власника бізнесу?

Основне, в чому я робив помилку – я дуже багато працював в компанії. Я думаю, що і ви таку помилку робите. І дуже мало ви працюєте з компанією. Ви зранку до вечора шість днів на тиждень. І це погано. Ви мало читаєте. Ви мало спілкуєтесь з колегами-конкурентами умовно. Ви мало їздите на вистав CHEMICALS. Ви мало підбираєте, займаєтесь кадрами. Ви в поточних справах. Це основна помилка молодих СЕО. Тут якраз молодість – великий недолік. Треба працювати з компанією. 75%, мінімум 50%. А не в компанії.

Я вчора зустрічався у Львові з одним молодим підприємцем, який очолив бізнес. Я послухав. Він і лекції читає, і в університеті виступає, і веде молодих підприємців, і так далі. Я сказав «стоп». А коли бізнес, а коли діти, а коли родина? Тобто абсолютно невірні пріоритети. А коли книжка, а коли роздуми і спілкування з розумними людьми? Тобто це такий швидкий розвиток може бути, але я можу сказати, що це помилка. Рухатись швидше можливо, коли ти приділяєш більше уваги компанії, коли ти відпрацьовуєш бачення, коли ти формуєш команду, коли ти з командою разом відпрацьовуєш стратегію, коли ти доводіш ту ж стратегію до кожного працівника.

Я приводжу постійно класичний приклад, коли я в Приваті працював таким чином дуже багато і приходжу, перша прибиральниця прибирає, і вона мені каже: «Сергій Леонідович, у мене на площі підприємець, я ж його переконала, щоб він прийшов до нас сьогодні рахунок відкривати, ви ж прослідкуйте там». Оце правильний підхід. Коли прибиральниця працює на компанію. Знаєте цей анекдот, коли по компанії «Боїнг» йдуть усі керівники, і прибиральниця теж прибирає, і тут вона тряпкою когось зачепила, він каже: «Що ви тут робите?» Вона розвертає плечі і каже: «Ми тут будуємо «Боїнги»». Оце правильний підхід. Довели ви це до своїх працівників чи ні? Що ви будуєте? Що вони будують разом з вами? Оце називається працювати з компанією, а не в компанії.

Як працювати з компанією? Які основні елементи?

Перше – дуже важливо мати бачення. Є компанії, які цим не замислюються і можуть заробити гроші. Але серйозного, довготривалого розвитку компанії не буде, коли у вас немає бачення. Хто ви? Де ваш прапорець? Куди ви хочете дійти? Що ви будуєте через 10 років? Я будую через 15 років. Хочу бути найбільшою приватною українською групою. І, друге, я хочу створити робочі місця для людей, які хочуть самореалізовуватися в бізнесі. Не чиновники в бізнесі, а самореалізація. Бо це роблю я. Що робите ви? З цим за вас ніхто не визначиться. Це ви повинні сказати.

Друге – коли ви працюєте, перевірте ще раз, хто у вас в автобусі. Колінз називає це так. Кого ви посадили в автобус? Якщо там неправильні люди, чекати правильного результату, як пише класика, не варто. 90% повинні бути суперцікаві люди. Як підбирати, я приблизно сказав. Коли ви зібрали їх, друге – сідайте за стіл, відпрацюйте стратегію. Це 6-7 показників, те, що вас буде відрізняти. Те, що ви повинні зробити, щоб досягти того прапорця, який ви собі визначили. Після цього розписуєте все це в річну стратегію, і це називається тактика. Хто, що, коли. І після цього делегуйте повноваження і контролюйте. Максимально контролюйте, розбираючись за круглим столом, чому не працює. І це, в першу чергу, працювати з компанією. Не те, що ви робите зранку до вечора, а з цими.

Як не дивно, коли ви робите все методологічно правильно, воно вистрілює краще. Чому? Тому що ви прибиральницю включаєте. Тому що усі ваші колеги включаються в роботу і на максимальну віддачу дають. А не один, як жеребець, загнаний, тягне за собою і в кінці кінців бачить, що ефективності немає.

Які людські риси та дії власника бізнесу шкодять його бізнесу?

Я скажу, не треба бути дуже добрим. Чому? Тому що бізнес – це, в першу чергу, відповідальність. Ви годуєте родини, і не тільки свою. У мене тисячі, у когось десять, у когось сто. І тут, що до родичів, яких краще не брати на роботу, що до друзів, ставлення повинно бути жорстким. Це не означає несправедливим, жорстоким і так далі. Але повинно бути принциповим. Що ще? Не знаю. Згадаю, може, трошки пізніше щось додам. Домовились. Треба теж бути проактивним, заводним. Ви зараз виїхали сюди і вже втратили багато. Чому? Тому що в бізнесі є період, коли ти можеш, умовно, продати банк, як я зробив, за шість з половиною мультиплікаторів до капіталу. Тобто ви вклали сто мільйонів, а отримали 650. А от зараз я куплю банк, в якого буде капітал 42 мільйони, а я заплачу за нього 34. Оце бізнес. І це працюючий на повному ходу. І окупність бізнесу за два роки. Оце ви втратили, на жаль.

Я купив квартиру для сина за півціни. Я купив в Одесі пентхаус за одну третю ціни. Я купив за менше половини ціни шикарний будинок під Києвом. Не говорячи про виробництво, про все інше. Тому що є час, коли нічого не відбувається. І бізнес стоїть, стабільно. Ти сидиш, дивишся, накопичуєш якісь резерви, розвиваєш бізнес. Є час, коли ти можеш продати, а є час, коли ти можеш купити і готуватися.

Ви говорили про цикли купівлі та продажу. Розкажіть детальніше, щоб ми краще підготувалися.

Про це багато можуть говорити, але коли доходить до роботи, то з цим гірше. Я купив SAS Редісон за 1000 доларів за квадратний метр. SAS Редісон був новий готель. Я купив офіс 14 тисяч метрів в Арена Сіті, де зараз знаходжусь, за 1400 доларів. Один мій колега, конкурент, трошки раніше купив за 6000 доларів за квадратний метр. Але це, знаєте, вистріл такий, усі знають його, що купляти треба, поки кров не висохла на асфальті. Тобто купляти треба в кризу. Але це легко сказати. А коли криза, коли всі не знають, що робити, коли всі гроші зажимають, виводять куди подалі, коли у всіх руки трясуться, щоб купити щось нове, а ти купляєш. Усі думають про це, поговорять про це. Кажуть, оце класно. Так, йди, зроби. У Києві все продається дешево, виробництво і так далі. Мало бажаючих. Пройде час, усі скажуть: «Ти дивись, він такий падлюка, знову купив мене». Тому цикли є, це усі бачать. Просто потрібно реально оцінювати компанію, бути впевненим у тому, що ти зможеш допомогти своїм компаніям. Треба мати певні резерви. І треба бути таким впевненим у своїх силах, що ти візьмеш, тримаєш це усе. Не кожен раз ти можеш дуже швидко це робити, але деякі часи ти можеш терпіти і спокійно працювати на розвиток, інвестуючи в свої компанії.

У мене теж вони були такі середні, невеликі, але з кожним роком вони добирають, добирають, вони капіталізуються, вони зростають. І я забираю від них зайвий ресурс. Усі вони працюють, управляючі компанії працюють за тим, щоб централізувати це усе. І от коли приходить час, курок спускається. І банк купується нижче капіталу. Тому оце називаються такі цикли. А прийде цикл продавати, отут ви повинні усі свої компанії побудувати так, щоб вони у вас були на полиці. Якщо хтось хоче до мене прийти і скаже: «Я хочу купити Універсалбанк», будь ласка, аудити, пройдений менеджмент, шикарна наглядова рада, два незалежних західних фахівця. Усі показники, ну от у цьому році там чистий прибуток мільярдів п’ять гривень буде при 50% податків на банки в Україні. Тому, будь ласка, хочеш, купляй, тобто готовий. І щось, може, і продам. Чому продам? Ну, гарні компанії продавати не буду, тому що їх важко знайти, важко розвинути. Вони будуть працювати, і вони і так дають гарний показник. Для мене гарний показник – це 25 плюс на інвестований капітал. І якщо компанія дає таке, її продавати немає сенсу, тому що ще знайди, куди проінвестувати краще.

Який мультиплікатор ви бачите при продажу компаній, не про банки, а про інші галузі?

В Україні я зараз приблизно в таких же параметрах. Якщо мені цікава компанія, якщо я бачу в компанії перспективи, то це приблизно 4 роки чистого прибутку. Я готовий платити. Продавати, я дещо і продаю. Але це тільки там, де я не бачу перспективи. Там, де я помилився, проінвестувавши. І коли я бачу, що в мене є, куди проінвестувати гроші більш вигідно. Умовно, я продав офіс, який був несистемний, і який був там півтори тисячі метрів. Півтори тисячі доларів конкретно зараз я продав. Але я ще один готель куплю. Теж, думаю, тисячі менше і дешевше тисячі доларів за метр. Плюс ще і коли я купую компанію, то я стараюсь завжди побачити ще і запасний варіант. Умовно, я купую завод, але я дивлюсь, якщо завод не спрацює, цікава земля чи ні. І от зараз у мене завод так буксує трошки, але я бачу, що він знаходиться в Києві, і там можна шикарний логістичний центр побудувати на його місці. Тобто і такі ще варіанти враховуються, щоб був запасний хід. Тому такими принципами користуюсь по ціні, але і дивлюся за тим, щоб було куди. Тому що продати бізнес після цього, що депозити банківські, цінні папери. Бізнеси, як правило, працюють краще, ніж такі інструменти.

Знайомтеся з найкращими експертами зі систематизації бізнесу в соціальній мережі для підприємців Business Match.

Який ваш режим робочого дня?

В 9 починаю, в 15 закінчую. Після цього розвиток, спорт, розвиток і спорт. Ну, дзвінки можуть бути і до 10. Якщо щось прочитав потрібно, якщо є якась тема чи зум і так далі, це без якихось позицій. Спорт обов’язково, що і вам раджу. Якщо цього не буде, то буде погано. Не від того, що форми будуть не ті. Впевненості такої не буде. Чоловікам раджу навіть трошки заліза підтягувати. Це теж додає. В першу чергу переконливості. Для самого себе.

Який ваш режим лежачого жиму?

Починав я 125. Зараз це набагато менше. Зараз я не роблю таких. В цілому, якщо так професійно, то треба, коли на 6-8, то зараз я вже на 15 працюю, щоб не було такого, тому що травми дістають. Після цього погано.

Що, крім спорту, вам дає енергію?

Краще всього, коли знаходиш гарного менеджера. Більше всього задоволення. Більше всього задоволення, коли ти бачиш людину. Зараз у мене Сергій Дзяворук, якого ми забрали з Чехії, очолив вагонобудування. Я дивлюсь, що завод змінився, бачення змінилось. До війни виробляли там 30 вагонів, зараз виробляємо 60. Замовлення на 8 місяців вперед. Ну все, просто розквітаєш. Коли ти бачиш, що це два роки він у нас попрацював, все йде. Оце задоволення, коли ти бачиш, що у тебе колеги, які зростають.

Поруч з ним став ливарний завод. Теж взяли ззовні людSpector людину. І я бачу, що просто в десятку. Прийшла людина, яка розуміє, що таке lean-технології. Мені попередній директор казав, більше 900 тонн дробі для обробки ливарних виробів неможливо. Цей прийшов, зразу за те, що пішло. 15% на рівному місці. Я бачу, що кожен місяць додається, додається. Кайфу більше всього від цього отримуєш. Ну і, безумовно, результат теж важливий. Коли ти бачиш, що той же Полтава вагон, зараз ми виробляємо 20 вагонів-цистерн. А прийняв його у партнерів. Партнери були з Маріуполя, які втратили бізнес там і не могли далі співпрацювати. Прийняв з зимою, коли там нічого не вироблялося. І почав з того, що заставив борщ варити і давати теплий. І по два комплекти білизни купили теплої. А зараз це вже все, зовсім інше. Це теж кайф.

Зараз ми будуємо два нових заводи в Україні. Ми будуємо в Ковелі завод по зборці європейського вагона. Ми купили там 10 тисяч метрів і зараз ведемо 4,5 тисячі колії вузької колії. І будемо збирати в Україні на вузьку колію і одразу в Європу відправляти. Зараз замовили німці. Ми вже збираємо в Кам’янському візок. Ще його сертифікуємо пів року. І буде в нас вузький візок на вузьку колію. І один в Чернівцях завод ми будуємо, тому що вимушені були закрити в Марганці, прильоти у нас. Пробило цех. Ми евакуювали всіх людей, вивезли обладнання. І зараз будуємо великий завод по переробці фруктів. Ми другі на ринку і продаємо багато в Європу. До цього Сполучені Штати продавали, але Європа відкрила. І третій рік ми все продаємо в Європейський Союз по гарним цінам. До цього 75% везли Сполучені Штати, частину в Японію і так далі.

Що ви порадите власнику бізнесу, як виводити себе зі стресу?

Перше, що я б порадив своїм дітям, я б порадив і раджу своїм – подивитися, як не дивно, почитати філософію стоїків. Подивіться, дуже цікава така філософія, абсолютно прагматична, надзвичайно сучасна. І це вам допоможе сформувати себе як СЕО, як власника. Тому що там основний посил – розділити події на ті, на які ви можете вплинути, і на які ви не можете вплинути. На ті події, на які ви не можете вплинути, спокійно їх сприймайте. Але на ті, які ви можете вплинути, реагуйте, і реагуйте швидко, і конкретно, і дієво. Тому почитайте.

По-друге, я би дуже серйозно порадив вам задавати час від часу собі одне запитання: хто я? Я – український бізнесмен. Я інвестую, можу інвестувати теоретично за кордон. От зараз ми там проінвестували в австрійську компанію, в вагонобудування з колосальними партнерами, дві найвеличніші австрійські компанії. Але чому я туди інвестую? Тому що це дає синергію моєму українському бізнесу. Якщо ви прийдете і скажете: в Польщі є бізнес, супер, проінвестуйте, я скажу: ні. Чому? Тому що я – український бізнесмен. Я інвестую в Україні. Я її знаю, я в неї вірю. Я знаю, коли купляти, коли продавати. Я знаю там владу, я знаю там менеджмент, я знаю там людей. І тому я там успішний. Що я знаю в Польщі? Нічого. Тому питання «хто я» надзвичайно важливе. Коли ви самі собі відповідаєте на це, і після цього, будь ласка, не відходьте від нього.

Чому, крім підтримки, ви більше виступаєте перед підприємцями?

У мене восьмеро дітей. Молодший сьогодні шість місяців. Але мені здається, треба вести себе чесно. Я залишився в Україні, тому що я не можу нікуди виїжджати. Не дуже і хочеться, скажу відверто. Але 25 тисяч працюючих, що вони будуть думати? Коли я буду в Монако зажигати, а вони будуть в Полтаві цистерни варити, доброго не буде. Як я проконтролюю свій бізнес на відстані? Є геніальні. Я не геніальний. Мені потрібно щупати все, контролювати це. Тому відповідальність перед колективом, перед родиною. Тому що у нас усі розумні. Себе нагодувати не можуть, і своїх дітей. Але країну як керувати, усі знають. Футбол і країна – це компетенція. Родина, колектив, нагодувати їх. Сьогодні їм важко. Дуже важливо те, що бачу я зараз. От купив нове обладнання, поставив, людям легше. Вони бачать, що ти гнучко інвестуєш. Щось він знає. Щось відбувається. У них оптимізму додається.

Є відповідальність перед країною. Сьогодні для мене ЗСУ на першому місці. Я повинен втримати бізнес, свої робочі місця, заплатити податки. А на другому мені потрібно кожен місяць тисячі дронів, автомобілів і всього іншого. Тому що купа людей своїх працює. На жаль, багато родин і дітей залишились без батьків. Тому це теж відповідальність колективів, моя персональна. Тому це і мотивує.

Знайомтеся з найкращими маркетинговими експертами в соціальній мережі для підприємців Business Match.

Яке ваше відношення до криптовалюти?

Ніяк. Я скажу чому. По-перше, вона нелегалізована в Україні. Немає законодавства, підзаконних актів і так далі. А я не можу займатися тим, що нелегально. Я маю абсолютно прозору групу. Ми працюємо у фінансовому секторі. Фінансовий сектор зараз як на долоні. Я зараз повинен Національному банку показати усі свої доходи і показати, що у мене є по всьому світу, для того, щоб я міг підтвердити це все. Якщо я не покажу криптовалюту, а завтра вона вспливе, я просто буду неправильно сприйнятий у цьому секторі. Тому ставлення у мене немає. Я займаюся реальним сектором. І до цього зараз поки відношення не маю. Але, скажімо, якби вона була легалізована, сьогодні Монобанк у вас був би з таким додатком, щоб ви були б дуже щасливі і працювали б з цією валютою, але в легальному полі.

Ви сказали, що у вас багато компаній, багато дітей, і ви працюєте з 9 до 15. Як вистачає на все часу для дітей, для сім’ї, для дружини, вихідних, багатосімейної компанії?

Є досвід. Це раз. По-друге, я все планую. Я прийшов, от ви сидите без щоденників, а я зі щоденником. І все записую. Ви все запам’ятовуєте, а я записую. Все розписано. Кожна нарада пів години. Максимум годину я можу присвятити, якщо щось глибоке. Вникаємо в щось нове, якісь технології і так далі. Знаєте, як у фільмі. Я все записую. Усі ходи записані. Тому так і в мене. Все розписано. Це раз.

По-друге, є пріоритети. Усім займатись неможливо. Ти виділяєш якісь 3-4 позиції, які атакуєш у першу чергу. Є пріоритетність. Діти, що діти? Діти потребують, щоб на ніч їм казку прочитали. Чи притчу. І поговорили коротко. А все інше, щоб у них була свобода. Щоб вони більше могли займатися тими речами, які їм цікаво. Якщо це ви робите, то вони виростуть правильними. І до вас буде нормальне ставлення. Тому це все неважко збалансувати. Це раз, але при цьому я ще раз хочу сказати. Якщо ви працюєте з компанією. Якщо ви працюєте в самій компанії. Я так працював. Роками. Три роки не було відпустки. Шість днів на тиждень. Коли я приходив додому о дев’ятій ночі, донька питала: щось сталося? Це робота в Кабміні, скажімо. Тому це дурний графік. Але з досвідом ти починаєш більш спокійно ставитись. І більш виважено ставитись до пріоритетів.

Що для вас гроші? І що вас мотивує заробляти гроші? Чи плануєте ви щось залишати своїм дітям?

Перше – справа. Справа мотивує. Цікаво робити справу. Цікаво досягати результатів. У чому сенс життя? Виховати дітей і побудувати свої компанії. І поменше говорити про сенс. Оце найправильніше. Гроші для вас – це можливості. У мене нема яхти, у мене нема літака. Не від того, що я без амбіцій. Від того, що я розумний. За літак я куплю завод. Який буде мені давати не мінус 2 мільйона в рік, а плюс 2 мільйона в рік. І таке ж за яхту. За яхту два заводи. Тому тут у першу чергу це можливості. Безумовно, це й свобода. Усіх послати можеш куди завгодно і так далі. Але у першу чергу можливості.

Друге питання – дітям. Ну, справа в тому, що буде бізнес, точно. І там вони будуть акціонерами. Але хто буде керувати, це покаже час. Чому? Тому що тут, скажімо, у тих же банках абсолютно інша система керівництва. Тому що там чужі гроші, у страхових компаніях чужі гроші. Там повинен бути дуже серйозний менеджмент, незалежний менеджмент. Там родину не підпустять. Просто не підпустять до такого повного керівництва. Тому все буде, подивимось, по-різному. Але на руки все не отримають точно. Аля, оля, гуляй – не вийде. Не заради того тут це робиться. Тому якщо буде відповідальність, якщо буде досвід, будуть працювати в бізнесі. Хто захоче, хто не захоче, захоче бути художником чи ще щось – будь ласка, це їх справа.

Яке ваше ставлення до штучного інтелекту? Чи використовуєте ви його в особистих цілях і в бізнесі?

Вчора я зустрічався у Львові з трьома поляками і одним українцем, який заохотив цю зустріч. Ми говорили про індустрію 4.0, куди входить і штучний інтелект. І це мене дуже цікавить. Йшла розмова про можливе створення фонду по Центральній Європі для того, щоб інвестувати в такі компанії і після цього ці компанії привезти на відродження України. Оце дуже цікаво. Деякі елементи, скажімо, у банківському секторі ми вже відпрацьовуємо. Деякі елементи штучного інтелекту ми включаємо.

Чи з’являлась у вас думка піти в президенти України? Якщо ні, то чому?

З’являлась думка чи ні? Я скажу, що... Добре, може, зараз саме той час? Ні, зараз точно ні. Чому? Тому що я зробив свою спробу. Якби я не зробив, це б мене кортило дуже довго. Я сам пішов за свої гроші, зібрав свою команду, нікому не винен був, спробу зробив. І я зараз точно ні, і в політику не збираюся. Але я скажу, що тут... Знаєте, чому може бути? Мені здається, трошки суспільство наше до прагматичних розмов не готове. А я не готовий до популізму. Мені цікаво реформи робити. Мені цікаво якісь зміни робити.

Я прийшов у 2010-2012 рік. Пенсійну реформу, яка мої 13% з’їла до 2%, провели. Але це одна з найскладніших реформ у країні. Тому що підняти вік жінкам – це одне. А підняти на 5 років вислугу усім військовим, СБУ, МВС, прокуратурі і так далі – це нелегко. Усі в 20 років виходили, зараз 25 вислуги. Тому змогли провести тоді будівельну реформу. Каха, покійний Бендукідзе, допоміг мені експертами. Вони 6 місяців працювали з нашими будівельниками з Львовом-Парцхаладзе. І нам вдалося у світовому рейтингу Doing Business зразу 145, якщо не помиляюсь, позицій подолати. І вийти на 46-ту позицію. І вдалося тоді кодифікувати законодавство податкове. Було 34 закони, ми звели це в один кодекс. І це кайф. Це реально, ти можеш отримувати таке задоволення. Але я можу сказати, що цей кайф на рейтингах абсолютно не позначається. Люди хочуть чогось цікавого, якихось подій, якихось шоу таких. Ну і я точно не відповідаю цим якостям. Тому це реально, я оцінюю. Ну а з другого боку, зараз хто я? Я український бізнесмен, крапка.

Як ви вирощуєте лідерів і топ-менеджерів всередині колективу? Які принципи і шаблони?

Пам’ятайте ще раз три позиції. Перша – чесний. Друга – проактивний, не спить в оглоблях. Третя – розумний. Ось вам три позиції. Усе інше – за стіл і делегування повноважень. Чим він займається? Що ви йому дали? Які результати він показує? Але найголовніше – дивіться, коли він у вас у колективі, як він організує свою команду. Кого він підтягнув? Там чесні, розумні і проактивні? Чи хто попав? А потім усе за результатом. Якщо він дає результат, якщо в нього сильна команда, якщо він уміє цю команду націлювати, ось вам і керівник. Делегуйте повноваження. Причому такі, щоб у нього ноги трусилися. Ось тоді, коли ноги трусяться, і він іде – чудово. Ваш хлопець. Або дівчина.

Яка у вас зараз мрія? І якби ви тільки зараз починали свій перший бізнес, з чого б ви почали?

Мрія, ви знаєте, хочеться, щоб війна закінчилась, і пошвидше. Переживаємо. Я вчора, навіть сьогодні ми їхали. Мій охоронець, який зі мною дуже довгий час був, ми переїхали у Львів, він попросився, відвіз родину, і сказав: «Сергій Леонідович, відпусти мене, ради Бога, бо терпіти не можу». Зараз він на основному напрямку знаходиться на фронті. Поруч з ним голова двох ГОКів. У мене були кар’єри, не ГОКи, а кар’єри щебеневі. До цього був головою служби безпеки та СКОМ Банку. Тому дуже хотілося б, щоб ці хлопці повернулися. Вони вже з нагородами, з пораненнями і так далі. Це мрія, така серйозна і глибока на сьогоднішній час. Нам такий іспит, як на мене, не дуже заслужено прийшов, і це про мрію.

Друга частина – що починав бізнес. Ви знаєте, я починав дуже пізно. Я починав практично бізнесом займатися в 31 рік. Ви вже там мільйони і мільярди отримуєте, а я з нуля. Причому не з нуля, я був з мінуса. Чому? Тому що я до цього часу будував кар’єру в Радянському Союзі і був членом трьох ЦК, включаючи ЦК Компартії України. Коли прийшли нові часи, то доньку в школу не хотів директор брати, тому що сказав: пройшов у вас час. Я ходив і задавав собі запитання місяць-два: хто я? Інженер-електрометалург, два роки в Радянській армії, чотири роки в технікумі до заступника директора, після цього п’ять чи шість років у Комуністичному Союзі молоді. І все. Спеціальності немає. Я сказав: я буду банкіром. І не помилився.

Пішов шість місяців, попрацював у Кооперативному банку Дніпро, займався будівництвом філій, знаходив приміщення, ремонтував їх. Без водія, без нічого. Водій мій з першого Кома їздив, я його забрав у цей банк на пірожку. Пірожок, знаєте, що таке? Це москвич з закритим фургоном, без вікон. Їздити в тролейбусах було важко, тому що вже були проблеми. Він мені відкривав цей пірожок, він туди поставив ящик з рядном. Закривав мене і їхав. Я йому кажу: «Коля, ти мене за квартал висаджуй, щоб мене не бачили, що я в пірожку їду». Ці музичні шкатулки. А чому? Тому що на першому сидінні заступниця цього банку їхала, її по дорозі жінка. Вона займалася будівництвом, а вона займалась кредитами корпоративними. Тому вона була... А через шість місяців я сказав голові правління: я готовий з вами помінятися, тому що я бачу, що ви банк гробите. Він сказав: ти що, ідіот, Серьожа. Я дістав заяву і сказав: тоді я пішов. Пішов і створив Приватбанк.

Тому в мене проактивності вистачало. Мене треба було водою поливати, холодною. А не те, що запалювати чи пританцьовувати, щоб мене перло від цього. Мене і так зараз пре, бо з Дар’ївченка. Тому точно залишився б у банківському секторі. Друге, що дуже цікаво, це сільське господарство. Але я можу сказати, найбільші гроші, інвестиції, можна заробляти в промисловості. У мене є такі приклади, якщо по цифрах. Я купив у Сєвєрсталі свого часу, ні, спочатку я їм продав завод. Дніпрометиз за 46 млн доларів. Після цього купив через 10 років за 10 млн доларів. Після цього продав землю за 6 млн доларів цього заводу, яка мені не потрібна була. І перший рік заробив 5 млн доларів. Оце вам промисловий сектор, якщо ви серйозно цим займаєтесь. 46 продав, 10 купив, 6 землю продав, 4 залишилось, за перший рік 5 млн доларів. Клас? Клас. Тому інвестори, коли ви працюєте ще як інвестиційний банкір, це теж цікаво. Тому сільське господарство, я скажу, що можна було просто побудувати значно більшу компанію, і я її ще побудую. Ми зараз змінили команди, у мене там теж нове СЕО, там нова дуже сучасна команда, ми багато приінвестували, джандіри і все інше. Зараз там такі цікаві технології, причому з інтелектом і так далі. Там буде такий цікавий. І ми ще там покажемо себе.

Яке найризикованіше рішення ви приймали у своєму житті? І дайте декілька порад як батько восьми дітей.

Те, що ви робите, усі ваші діти бачать. Вони бачать, як ви вкалуєте, як ви ставитесь до своїх дружин. Усе вони копіюють. Тому особистий приклад – найкращий варіант виховання. Це раз. По-друге, казку на ніч. Маленьким дітям батько повинен на ніч читати чи казку, чи обговорювати її, чи притчу. І те, і те можливо. Ввечері їм потрібно в голову трошки вкласти. А все інше – більше свободи, менше давити, тиснути і так далі. Якщо і тиснути, то хитро. Через стимули, а вони у вас усі розвинуті, усі цікаві стимулами, амбіціями.

Ми вчора з дружиною якраз говорили, один із синів приніс дві одиниці. Це був домашній просто. Ну і дружина сидить, молодший вісім років, і вона каже: самі кращі оцінки у старшого. Одні одинадцятки й дванадцятки. Малий сидить, його аж тіпає. Подумаєш, та ні, у мене краще, просто тиждень такий був. І так далі. Тихенько амбіції у них просипаються. Це раз. По-друге, у дітей свої такі періоди. Спочатку інтернет. Після цього вони доганяють, що спорт цікавий. Після цього дівчата, а після цього бізнес. А ви зразу, якщо захочете в бізнес, не вийде. Хай вони інтернетом задовольняться. Після цього і дівчатами, а бізнес він проснеться, якщо у нього є. Якщо ні, заставити це і якось формувати, це важко. Воно чи є, чи нема.

Чи витримає українська фінансова і банківська система 50-70 мільярдів доларів інвестицій? Чи будуть заходити американські чи європейські банки на фінансовий ринок України?

Система побудована зараз гарно. Так, як зараз система контролюється, ви собі навіть не можете уявити. Це просто от так от. Я б ще одною рукою показав десь. Тому я сьогодні переконаний, що банківська система абсолютно нормально буде працювати під час війни. Після цього хай заходять. Не така легка справа зайти. Скоріше за все, будуть купляти. Так, це найефективніший захід. Якщо хтось буде продавати. І з нуля побудувати банк. Зараз я порахую. Купив я шість банків. Продав два. Тому я знаю, що це таке. І це нелегко буде зробити. Але система справиться.

Це більше питання не до банків. Це питання до бізнесу. Куди? Куди? Хто це зможе перемолоти? Як це проінвестувати? Це потрібні робочі місця, потрібні технології, потрібна нова техніка, потрібна роботизація. Чому я зараз говорю про індустрію 4.0? Тому що я подивився. Ні однієї інженерної компанії нема в Україні, яка нормально може побудувати роботизовану лінію. Робочі місця можуть, а лінію побудувати роботизовану – нема такої компанії сьогодні. Ні.

Зараз я купляю, тому що я два банки буду зливати. І я побудую банк більш сильний. І просто ідея більш сильна в роздрібному бізнесі. ТАСС більше в корпоративному. І ТАСС має бачення – це універсальний такий банк, який працює у всіх секторах з малим, з великим бізнесом, з фізичними особами, з ФОПами і так далі. Тому, а продаж, не можу сказати. Якщо прийдуть і скажуть шість з половиною мультиплікаторів, точно продам. Точно. Тому що треба з повагою ставитись до грошей. Якщо ви приінвестували гривню, а дають 5 чи 10, а ви бачите, що у вас бізнес не дає таких грошей, такої віддачі, і ви знаєте, куди ви приінвестуєте, і у вас є можливості приінвестувати – продавати? Точно. Тому що таких шансів дуже мало. Я бачив багато людей, казали: господи, мені не вистачило місяць. Торгувався вже, аж не знаю скільки, за копійку торгувався. А після цього бах, і пройшло. І після цього 6, 1 не дають, мультиплікатор. І все. Закінчилось. Щастя. Хто встиг, кажуть: о, який ти розумний. Розумний, тому що треба оці цикли, про які ми говорили, враховувати.

Як правильно вибрати дружину? Які повинні бути критерії? І як дружина впливає на розвиток мужа?

Пробувати треба. А які критерії? Ви знаєте, тут я жартую, але тут це ж, розумієте, не прагматика. Тут зв’язки повинні зійтися. Комусь щастить з першого разу, комусь з третього. Це треба, щоб все-таки щось складалось. Не знаю, що це – флюїди, чи ще щось відбувається. Але свою людину знайти – це суперважливо. І для СЕО теж. Чому? Тому що тил, хто тебе підтримує, хто тебе підбадьорює, заради кого ти хочеш показатися крутим, це дуже важливо. Хто твоїми дітьми займається зранку до вечора, це теж велика робота, яку часто ми не цінуємо. Тому... Ну, поки тут я не скажу критерії. У мене суперзв’язка. Так що в мене вже все складалось.

Як багато у вашому бізнес-житті було кардинальних скачків розвитку, і що передувало цим скачкам всередині вас?

Такі скачки, як правило, надають кризи. І... Ви знаєте, перше те, що я побачив, і те, що в нас було, це в Приватбанку. Був такий... Я працюю там рік-півтора, і, знаєте, таке враження, що ти периною ногами б’єш. Тільки піднімається пилюка, і більше нічого. Встаєш на місці, і нема тої віддачі. А потім криза. Ніхто не знає, як заплатити з України в Росію. Ти за столом знаходиш рішення, і забираєш 75 відсотків ринку. І деякі платежі проходили там за 5-7 відсотків від суми. І от тоді зліт. Після цього ти в розвиток створюєш клірингову палату, об’єднуючи 36 банків зі всього колишнього Радянського Союзу, і через рубль умовно платиш у тенге, чи банк у Казахстані платить за мене, а я за нього в Україні. І квітуємося в кліринговій палаті. Тому от такі технологічні для компаній кризи надзвичайно важливі.

У Приваті доходили до того, ми спочатку дуріли. Регуляція Нацбанку, треба розвертатися, усі скажені, лаялися, але після цього ми відпрацювали технологію, і ми чекали регуляції. Чому? Тому що, як тільки регуляція, у нас мозковий штурм, ми відпрацьовуємо, що треба зробити. Знайшли рішення. За цей час ми викликали усіх регіональних директорів. Зранку вони у нас довели, роздали методологічні матеріали. Уесь ринок чухає голову, не знає, що робити. Ми вже пропонуємо рекламу: приходьте до нас, ми вміємо. І швидко зробимо. Тому от такі кризи, такі труднощі, вони дають такі поштовхи.

В особистому нічого іншого не знайдете, як навантаження. Нервові навантаження. У вас шкура наростає. Вам важко, у вас тисне ситуація, ви змагаєтесь, терпите, боретеся. Після цього ви стаєте більш таким досвідченим, зрілим. І кожна така криза, кожна трудність, це серйозно додає. Скажімо, найважчий менеджмент – це в Кабміні. Особливо в економічному блоці. Там стільки ідіотів, там стільки треба провести. У тебе є ідея, винеси на Кабмін. Спробуй переконати Кабмін. Після цього ти з цією ідеєю і з переконаним рішенням Кабміну йдеш у відповідний комітет Верховної Ради, а після цього ти доповідаєш Верховній Раді і так далі. Зі усіма витікаючими. Дуже важко. Але після цього, коли ти опускаєшся на рівень мікробізнесу і реального сектору, тобі набагато легше. Тобто навантаження формує вас. Труднощі теж формують вас. Ви стаєте більш досвідченими і сильними.

Що надає вам такої впевненості розвивати свої компанії і інвестувати в будівництво нових, коли багато українців живуть у постійній тривозі за своє майбутнє?

Я займаюся бізнесом. А в бізнесі бувають і проблеми. Бувають і втрати. Але це не говорить про те, що я не повинен цим займатися. Мені це подобається. Тому в бізнесі без програшу, це, знаєте, тільки побудувати щось таке, що ти продаєш державі, відносиш чемодан, і оце класний бізнес. Якби не було ще прокуратури і ДБРів, такий бізнес – це класний. Але в моєї групи його нема. Я забороняю працювати з державним сектором. Ми працюємо на асфальт, на ринок. І я хочу сказати, що я можу втратити. Нічого. Я втратив завод у Марганці. Зараз будую в три потужності того, що втратив. Я втратив 66 вагонів у Маріуполі. Додав під час війни 250. Я втратив у Куп’янську найбільший піщаний кар’єр. Нічого. Втратив. За цей час я купив багато чого. І куплю ще. Тому в бізнесі без втрат не буде. Але це така справа. Хто хоче, той знаходить варіанти, і той бореться. І заробляє. Безумовно. До речі, Форбс недооцінив мене. Точно. Ну, це по-військовому. Вони дали військовий такий варіант.

Чи готові ви долучитися до нашого фонду, який реабілітував більше тисячі дітей після початку повномасштабної війни, разом з Євгеном Черняком?

Ви знаєте, тут все ж таки долучитися можу, але невеликими грошима, тому що є пріоритети. Пріоритет – ЗСУ сьогодні номер один. При усій повазі. ЗСУ. Вони повинні зупинити. Вони сьогодні роблять для України колосальну справу. Вони виводять країну з-під парасольки російської, яка абсолютно непрогресивна, яка нам постійно віками створює проблеми. Ті хлопці самі не знають, що вони роблять для країни. І дівчата. Чоловіки і жінки. Їм потрібна допомога. Ми сьогодні повинні на них попрацювати. У них машини – витратний матеріал. Дрони – витратний матеріал. Причому допомагати треба абсолютно конкретно. Не в якісь загальні фонди, а конкретній частині. Тому що від них треба почути, який дрон їм потрібно дати. Яка автівка їм потрібна. Що на ту автівку треба зробити для того, щоб їм пішло і так далі.

Тому можемо поговорити, але скажу, я цим займався, все-таки був міністром соціальної політики, віце-прем’єром по соціальним питанням. Там більш складна система. Там є система, але це довга розмова, як це краще побудувати. І де дітям таким було б найкраще. Але я розумію, що сьогодні на сьогодні можемо з Женею переговорити, ми знайомі. Можемо допомагати. Я продовжую тримати ще зі старих часів у мене будинок для пристарілих. Ми час від часу допомагаємо якимось проєктам і в дитячій сфері, але в основному зараз із ЗСУ.

Які ваші прогнози на найближчі роки по війні, по всьому іншому? Що ви закладаєте у свою стратегію?

Перше – по прогнозам. Криза. Ми працюємо в кризі. Усе. Я далі буду працювати в кризі. Я розраховую, що буде криза. Війна – це криза. Для нас, для бізнесменів. Ми повинні вживатися в цю кризу. І усе виставляти так, що ця криза буде довго продовжуватися. Це таке перше. Ніхто нічого не знає. Зараз усі вірять, що прийде Трамп і все порішає. Дай Боже. Дай Боже, щоб це сталося. Але може бути і по-іншому. Нам усе одно залишатися і жити треба далі, і компанію треба розвивати далі. І так далі.

Наталія говорила, що у вас був принцип у команду набирати більше хлопців, а не дівчат. Чи так це?

Ви знаєте, мені байдуже. Чорний, білий, жінка, чоловік – бабки на бочку. Результат. Універсалбанк очолила Іра Старомінська. Проєкт «Моно». Тому більшість чоловіків, я скажу чому. Тому що на роботу треба брати товстошкурих. Щоб спитати можна було. У дівчат із цим важче. І це, на жаль, певне обмеження. Це раз. По-друге, у дівчат обмеження – це діти. Ми це не дуже помічаємо. Але в них абсолютно інша відповідальність по відношенню до дітей. І це їх стримує, стримує їхню кар’єру. Тому, ну, усе буває. Діти виросли. Є ініціатива, є відповідальність. Є можливість боротися з проблемами. Усе інше – результат. Мені потрібно, щоб компанія була прибутковою. Мені потрібно, щоб компанія зростала по якості. Це означає – зростала по ціні. Усе. Усе інше – не цікаво. 60 років, чи 40, чи 20 – мені байдуже.

Знайомтеся з найкращими експертами для розвитку бізнесу в соціальній мережі Business Match.

Не працюй в компанії — працюй з компанією. Сергій Тігіпко | $1.7 мільярди

Як змінились ви та ваші принципи ведення бізнесу після повномасштабного вторгнення?

По яким критеріям ви вибираєте СЕО у ваші проєкти?

Уточнення: усі на співбесідах скажуть, що вони чесні, розумні і проактивні. Як це перевірити?

Розкажіть про помилки, коли ви вибрали не того СЕО, без імен, просто кейс.

Скільки часу ви даєте СЕО, щоб розкритися на новій позиції?

По яким критеріям ви оцінюєте СЕО?

Якщо компанія не розвивається, не росте, ви закінчуєте співпрацю. Який стандарт по групі компаній, по галузям, ви ставите щорічний ріст? Плюс 10%, плюс 20%?

Ми, як власники малого та середнього бізнесу, часто є і СЕО, і власниками. Які обов’язки власника бізнесу?

Як працювати з компанією? Які основні елементи?

Рекомендації щодо літератури

Які людські риси та дії власника бізнесу шкодять його бізнесу?

Ви говорили про цикли купівлі та продажу. Розкажіть детальніше, щоб ми краще підготувалися.

Який мультиплікатор ви бачите при продажу компаній, не про банки, а про інші галузі?

Який ваш режим робочого дня?

Який ваш режим лежачого жиму?

Що, крім спорту, вам дає енергію?

Що ви порадите власнику бізнесу, як виводити себе зі стресу?

Чому, крім підтримки, ви більше виступаєте перед підприємцями?

Яке ваше відношення до криптовалюти?

Що для вас гроші? І що вас мотивує заробляти гроші? Чи плануєте ви щось залишати своїм дітям?

Яке ваше ставлення до штучного інтелекту? Чи використовуєте ви його в особистих цілях і в бізнесі?

Чи з’являлась у вас думка піти в президенти України? Якщо ні, то чому?

Як ви вирощуєте лідерів і топ-менеджерів всередині колективу? Які принципи і шаблони?

Яка у вас зараз мрія? І якби ви тільки зараз починали свій перший бізнес, з чого б ви почали?

Яке найризикованіше рішення ви приймали у своєму житті? І дайте декілька порад як батько восьми дітей.

Як правильно вибрати дружину? Які повинні бути критерії? І як дружина впливає на розвиток мужа?

Як багато у вашому бізнес-житті було кардинальних скачків розвитку, і що передувало цим скачкам всередині вас?

Що надає вам такої впевненості розвивати свої компанії і інвестувати в будівництво нових, коли багато українців живуть у постійній тривозі за своє майбутнє?

Чи готові ви долучитися до нашого фонду, який реабілітував більше тисячі дітей після початку повномасштабної війни, разом з Євгеном Черняком?

Які ваші прогнози на найближчі роки по війні, по всьому іншому? Що ви закладаєте у свою стратегію?

Наталія говорила, що у вас був принцип у команду набирати більше хлопців, а не дівчат. Чи так це?

Як змінились ви та ваші принципи ведення бізнесу після повномасштабного вторгнення?

По яким критеріям ви вибираєте СЕО у ваші проєкти?

Уточнення: усі на співбесідах скажуть, що вони чесні, розумні і проактивні. Як це перевірити?

Розкажіть про помилки, коли ви вибрали не того СЕО, без імен, просто кейс.

Скільки часу ви даєте СЕО, щоб розкритися на новій позиції?

По яким критеріям ви оцінюєте СЕО?

Якщо компанія не розвивається, не росте, ви закінчуєте співпрацю. Який стандарт по групі компаній, по галузям, ви ставите щорічний ріст? Плюс 10%, плюс 20%?

Ми, як власники малого та середнього бізнесу, часто є і СЕО, і власниками. Які обов’язки власника бізнесу?

Як працювати з компанією? Які основні елементи?

Рекомендації щодо літератури

Які людські риси та дії власника бізнесу шкодять його бізнесу?

Ви говорили про цикли купівлі та продажу. Розкажіть детальніше, щоб ми краще підготувалися.

Який мультиплікатор ви бачите при продажу компаній, не про банки, а про інші галузі?

Який ваш режим робочого дня?

Який ваш режим лежачого жиму?

Що, крім спорту, вам дає енергію?

Що ви порадите власнику бізнесу, як виводити себе зі стресу?

Чому, крім підтримки, ви більше виступаєте перед підприємцями?

Яке ваше відношення до криптовалюти?

Що для вас гроші? І що вас мотивує заробляти гроші? Чи плануєте ви щось залишати своїм дітям?

Яке ваше ставлення до штучного інтелекту? Чи використовуєте ви його в особистих цілях і в бізнесі?

Чи з’являлась у вас думка піти в президенти України? Якщо ні, то чому?

Як ви вирощуєте лідерів і топ-менеджерів всередині колективу? Які принципи і шаблони?

Яка у вас зараз мрія? І якби ви тільки зараз починали свій перший бізнес, з чого б ви почали?

Яке найризикованіше рішення ви приймали у своєму житті? І дайте декілька порад як батько восьми дітей.

Як правильно вибрати дружину? Які повинні бути критерії? І як дружина впливає на розвиток мужа?

Як багато у вашому бізнес-житті було кардинальних скачків розвитку, і що передувало цим скачкам всередині вас?

Що надає вам такої впевненості розвивати свої компанії і інвестувати в будівництво нових, коли багато українців живуть у постійній тривозі за своє майбутнє?

Чи готові ви долучитися до нашого фонду, який реабілітував більше тисячі дітей після початку повномасштабної війни, разом з Євгеном Черняком?

Які ваші прогнози на найближчі роки по війні, по всьому іншому? Що ви закладаєте у свою стратегію?

Наталія говорила, що у вас був принцип у команду набирати більше хлопців, а не дівчат. Чи так це?

Як змінились ви та ваші принципи ведення бізнесу після повномасштабного вторгнення?

По яким критеріям ви вибираєте СЕО у ваші проєкти?

Уточнення: усі на співбесідах скажуть, що вони чесні, розумні і проактивні. Як це перевірити?

Розкажіть про помилки, коли ви вибрали не того СЕО, без імен, просто кейс.

Скільки часу ви даєте СЕО, щоб розкритися на новій позиції?

По яким критеріям ви оцінюєте СЕО?

Якщо компанія не розвивається, не росте, ви закінчуєте співпрацю. Який стандарт по групі компаній, по галузям, ви ставите щорічний ріст? Плюс 10%, плюс 20%?

Ми, як власники малого та середнього бізнесу, часто є і СЕО, і власниками. Які обов’язки власника бізнесу?

Як працювати з компанією? Які основні елементи?

Рекомендації щодо літератури

Які людські риси та дії власника бізнесу шкодять його бізнесу?

Ви говорили про цикли купівлі та продажу. Розкажіть детальніше, щоб ми краще підготувалися.

Який мультиплікатор ви бачите при продажу компаній, не про банки, а про інші галузі?

Який ваш режим робочого дня?

Який ваш режим лежачого жиму?

Що, крім спорту, вам дає енергію?

Що ви порадите власнику бізнесу, як виводити себе зі стресу?