22.4.2025
15 minutes
Володимир Поперешнюк:
29.4.2025
10 minutes
Я не прихильник інновацій заради інновацій. Володимир Поперешнюк: $155 млн
Які цілі ставить "Нова пошта"?
Наші цілі не змінюються: щороку ми прагнемо стати кращими, ніж у попередньому. Це розвиток, удосконалення, прискорення, покращення, оптимізація. Наше життя плине послідовно і планомірно, ми займаємося покращеннями. Це не великі стрибки, а послідовна робота.
Чи можете дати конкретику?
Конкретика є. Ми плануємо запустити кілька інфраструктурних об’єктів, які дозволять ефективно обробляти посилки, збільшити потужність і обсяги. Йдеться про інноваційні термінали. Наприклад, зараз триває будівництво в Харкові та Дніпрі, а також у невеликих містах. Це перше напрям — інфраструктура.
Друге — ми плануємо зробити прорив у цифровізації. Ми хочемо створити революційний мобільний додаток. Я, як найвибагливіший клієнт, вважаю себе найкритичнішим щодо своєї компанії. Якщо я буду задоволений додатком, то й найнезадоволеніший клієнт буде задоволений.
Які ключові показники ефективності (KPI) ви відстежуєте?
Для будь-якого бізнесу важливі дохід і прибуток. Але для нас ключові показники — це сервіс і задоволеність клієнтів, умовно, кількість "лайків" і "дизлайків". Ми вимірюємо рівень задоволеності, але я скептично ставлюся до NPS (Net Promoter Score), хоча він показує хороші результати. NPS ефективний, коли є гравці нашого рівня для порівняння, а в нас їх практично немає.
Моє завдання на наступний рік — впровадити систему, де клієнти зможуть ставити "лайк" або "дизлайк" під час кожної відправки посилки через мобільний додаток. Це буде головний показник задоволеності. Я критично ставлюся до NPS у нашому випадку, оскільки на відкритому ринку з рівнозначними гравцями він може бути корисним, але прямий відгук клієнта правдивіший.
Хто шукає ментора, щоб заробляти більше, — пишіть фаундеру Business Match Андрію Остапчуку.
Як це буде реалізовано технічно?
Клієнт відправляє посилку і в мобільному додатку ставить "лайк" або "дизлайк". Не всі користуються додатком — приблизно 25% клієнтів. Ті, хто не користується, не опитуються. Але я вважаю, що навіть вибірка в 10% клієнтів буде достатньою, якщо точність вимірювань стовідсоткова. Головне — точність, а не розмір вибірки. Ми не бачимо проблеми в екстраполяції даних, якщо вибірка точна.
Чому "лайк-дизлайк", а не, наприклад, п’ятибальна система?
Простота і однозначність. "Лайк-дизлайк" не змушує клієнта думати. Поставити "трійку" чи вагатися між "чотирма" і "трійкою" складніше. Наша система бінарна — так або ні, це спрощує вибір. З іншого боку, це полегшує аналіз даних для нас.
Яке зростання ви плануєте в 2020 році?
Ми плануємо зростання приблизно на 25% в обороті. Це буде досягнуто за рахунок інфраструктури, мобільного додатку та прискорення доставки посилок.
За рахунок чого ви прискорите доставку?
За рахунок зменшення простоїв посилок і підвищення швидкості їхнього руху. Більшу частину часу посилка перебуває у відділенні або на сортувальному центрі. Ми хочемо усунути втрати часу, щоб посилка постійно рухалася. Це дозволить скоротити час доставки.
У чому різниця між авіадоставкою і стандартною доставкою?
Авіадоставка — це вимушений захід через великі відстані та стан доріг в Україні. Немає прямих автобанів, наприклад, між Львовом і Дніпропетровськом. Дороги криві, застарілі, тому доставка займає більше часу. Авіадоставка пов’язує захід і схід України, щоб посилки доставлялися наступного дня. Без неї доставка займала б двоє діб. Ми співпрацюємо з компанією "Елерон", фрахтуємо їхні літаки і плануємо взяти другий борт.
Раніше ви згадували про власний авіапарк. Це все ще в планах?
Ні, це не про створення власного авіапарку. Ми планували фрахтувати літаки, як зараз, а не володіти ними. Це не наш бізнес. Світовий досвід, наприклад, FedEx або UPS, показує, що володіння літаками виправдане для глобальних гравців. Їхній бізнес будується на авіації, сортувальних хабах і аеропортах. Ми ж фокусуємося на обладнанні та швидкому обороті посилок, а не на будівництві терміналів чи володінні літаками.
Чи правильно сказати, що "Нова пошта" — це не термінали, а логістика?
Так, наш бізнес — це не будівництво будівель, а швидке сортування та обладнання. У нас є кілька власних локацій, але частіше ми працюємо з партнерами, які будують приміщення під нас. Наприклад, у Львові партнер побудував термінал, ми встановили обладнання. Така схема дешевша — приблизно на 70%, ніж якби ми будували самі.
Скільки коштував запуск львівського терміналу?
Львівський термінал коштував близько 10 мільйонів доларів, включно з будівництвом і обладнанням. Хмельницький термінал коштував приблизно стільки ж. Якщо ми не будуємо, а орендуємо, це обходиться дешевше.
Яка окупність таких терміналів?
Окупність у класичному сенсі тут не обраховується. Це не окремий проєкт, а частина нашого основного бізнесу. Без терміналів бізнес не працює. Ми дивимося на прибуток компанії загалом, а не на окупність окремого хабу.
Що найскладніше в будівництві терміналів?
Будівництво — це найлегша частина. Будівельники виконують свою роботу, обладнання завозять спеціалізовані компанії. Складнощів немає, якщо є гроші. Найскладніше — це експлуатація: забезпечити, щоб кожна посилка доїхала вчасно, щоб клієнти були задоволені, щоб 30 тисяч співробітників працювали злагоджено. Це складно. Наприклад, у Києві в пікові періоди сортується до 20–30 тисяч посилок на годину, а після добудови другої черги — до 50 тисяч. Це вимагає координації сотень машин, щоб нічого не ламалося і все працювало без збоїв.
Як ви підходите до інновацій?
Я не прихильник інновацій заради інновацій. Інновації народжуються з вирішення проблем або за обмежених ресурсів, коли потрібно вигадати щось нове. Наприклад, ми впровадили "білу лінію" у відділеннях за 100 гривень, щоб клієнти не заходили за неї. Це просте рішення стало інновацією. Або ми винесли посилки в зал відділень, щоб вони були видні клієнтам. Це прискорило видачу, покращило естетику та підвищило зручність. Такі рішення народжуються з потреб, а не з бажання бути піонерами.
Які ще приклади інновацій ви можете навести?
Винесення посилок у зал відділень було сміливим рішенням. Раніше посилки зберігалися в закритих приміщеннях із міркувань безпеки. Ми вирішили винести їх у зал, щоб клієнти бачили свої посилки, а співробітники швидше їх знаходили. Це скоротило пробіг співробітників і покращило естетику. Клієнтам сподобалося, хоча я спочатку думав, що це може виглядати некрасиво. Яскраві посилки та стильні полиці створили приємний візуальний ефект.
Чи плануєте залучати стратегічних інвесторів?
Поки що ні. Ми порівнювали себе з європейськими компаніями, але не знайшли приватних гравців, схожих на нас за розміром. Залишилися лише глобальні гіганти на кшталт DHL чи UPS. Тому поки інвесторів не залучаємо.
Знайомтеся з найкращими фінансовими експертами в соціальній мережі для підприємців Business Match.
Чому ви не виходите на ринки Білорусі чи Казахстану?
П’ять років тому ми розглядали ці ринки, їздили, вивчали можливості. Але ми зрозуміли, що потенціал України недооцінений. Роботи тут так багато, що ми не можемо розірватися. У Грузії та Молдові у нас тестові ринки, але для повноцінної роботи потрібно жити в країні, де розвиваєш бізнес. Локальні партнери поки не дають потрібного результату. Зараз ми повністю зосереджені на Україні. Потенціал тут величезний, особливо в невеликих містах і селах, де також є купівельна спроможність.
Чому ви недооцінювали Україну?
Багато підприємців недооцінюють потенціал України, думаючи, що за кордоном більше можливостей. Ми запустили проєкт із розвитку доставки в глибокі села, і він виявився успішним. Там є клієнти, які займаються підприємництвом. Ігнорувати їх не можна. Кожен клієнт важливий, незалежно від того, живе він на Хрещатику чи в селі.
Що ви дізналися, занурюючись у програмування та цифрову трансформацію?
Я почав читати дитячі книги з JavaScript і занурився в цей світ. Ми створюємо digital-хаб, де працюватимуть люди з новим мисленням. Цифровізація — це не складність, а прихід до простоти. Вона дозволяє скоротити управлінські ієрархії, напряму контактувати з клієнтами через мобільний додаток, наприклад, за допомогою системи "лайк-дизлайк". Це спрощує менеджмент.
У майбутньому залишаться творці, фронт-менеджери та споживачі. Місця для рутинної роботи, наприклад, у бухгалтерії, не залишиться. Творча робота — це вигадувати, креативити, вирішувати проблеми, реагувати на зміни. Машини можуть виконувати розрахунки, нарахування зарплати, оцінки, але креативність вони не замінять.
Що ви зрозуміли, заглиблюючись у програмування?
Кодування — це не головна перевага компанії. Головне — архітектори, які створюють алгоритми та моделі. Багато рішень, які ми делегували технарям, мають прийматися менеджерами або власниками. Наприклад, рішення про впровадження "лайк-дизлайк" чи зірочок — це політичне рішення, яке приймається на найвищому рівні. Ми вирішили, що система буде бінарною (так/ні), щоб спростити вибір для клієнта. Якщо клієнт ставить "дизлайк", ми можемо запросити деталі, але це також управлінське рішення, а не технічне.
Як ви навчаєтесь? Чи відвідуєте тренінги?
Цього року я не відвідую тренінги. Я вважаю, що підприємець, займаючись бізнесом, уже знає достатньо. Питання в тому, як використовувати знання і прислухатися до них. Навчання відбувається щодня через практику, аналіз, спостереження. Інформація доступна всім, але успішні відрізняються тим, що роблять висновки та коригують свої дії.
Я брав участь у бізнес-турах у Китаї, Молдові, Флоренції. Це не тренінги, а відвідування компаній, де власники розповідають про свій бізнес. Наприклад, у Флоренції я відвідував сімейні компанії в рамках Family Business Network. Ми вивчали кейси виноробень, компанії Ferragamo та інших.
Які висновки ви привезли з Флоренції?
У третьому поколінні сімейного бізнесу виникають виклики. Зв’язок із засновником (дідусем) послаблюється, сім’я розширюється, з’являються різні інтереси. Зберегти дух компанії складно, тому сім’ї створюють сімейні ради або корпоратизують бізнес, щоб він став незалежною структурою. Це допомагає зберегти цінності та ідею через покоління. Японці, наприклад, усиновлюють топ-менеджерів, щоб передати сімейні цінності.
Який найефективніший спосіб навчання для підприємців?
Їздити і дивитися, як працюють інші компанії, особливо лідери у вашій галузі.
Чи плануєте виходити на eBay?
Ми думали про це, але поки не плануємо. Це не пріоритет.
Знайомтеся з найкращими експертами для розвитку бізнесу в соціальній мережі Business Match
Які цілі ставить "Нова пошта"?
Наші цілі не змінюються: щороку ми прагнемо стати кращими, ніж у попередньому. Це розвиток, удосконалення, прискорення, покращення, оптимізація. Наше життя плине послідовно і планомірно, ми займаємося покращеннями. Це не великі стрибки, а послідовна робота.
Чи можете дати конкретику?
Конкретика є. Ми плануємо запустити кілька інфраструктурних об’єктів, які дозволять ефективно обробляти посилки, збільшити потужність і обсяги. Йдеться про інноваційні термінали. Наприклад, зараз триває будівництво в Харкові та Дніпрі, а також у невеликих містах. Це перше напрям — інфраструктура.
Друге — ми плануємо зробити прорив у цифровізації. Ми хочемо створити революційний мобільний додаток. Я, як найвибагливіший клієнт, вважаю себе найкритичнішим щодо своєї компанії. Якщо я буду задоволений додатком, то й найнезадоволеніший клієнт буде задоволений.
Які ключові показники ефективності (KPI) ви відстежуєте?
Для будь-якого бізнесу важливі дохід і прибуток. Але для нас ключові показники — це сервіс і задоволеність клієнтів, умовно, кількість "лайків" і "дизлайків". Ми вимірюємо рівень задоволеності, але я скептично ставлюся до NPS (Net Promoter Score), хоча він показує хороші результати. NPS ефективний, коли є гравці нашого рівня для порівняння, а в нас їх практично немає.
Моє завдання на наступний рік — впровадити систему, де клієнти зможуть ставити "лайк" або "дизлайк" під час кожної відправки посилки через мобільний додаток. Це буде головний показник задоволеності. Я критично ставлюся до NPS у нашому випадку, оскільки на відкритому ринку з рівнозначними гравцями він може бути корисним, але прямий відгук клієнта правдивіший.
Хто шукає ментора, щоб заробляти більше, — пишіть фаундеру Business Match Андрію Остапчуку.
Як це буде реалізовано технічно?
Клієнт відправляє посилку і в мобільному додатку ставить "лайк" або "дизлайк". Не всі користуються додатком — приблизно 25% клієнтів. Ті, хто не користується, не опитуються. Але я вважаю, що навіть вибірка в 10% клієнтів буде достатньою, якщо точність вимірювань стовідсоткова. Головне — точність, а не розмір вибірки. Ми не бачимо проблеми в екстраполяції даних, якщо вибірка точна.
Чому "лайк-дизлайк", а не, наприклад, п’ятибальна система?
Простота і однозначність. "Лайк-дизлайк" не змушує клієнта думати. Поставити "трійку" чи вагатися між "чотирма" і "трійкою" складніше. Наша система бінарна — так або ні, це спрощує вибір. З іншого боку, це полегшує аналіз даних для нас.
Яке зростання ви плануєте в 2020 році?
Ми плануємо зростання приблизно на 25% в обороті. Це буде досягнуто за рахунок інфраструктури, мобільного додатку та прискорення доставки посилок.
За рахунок чого ви прискорите доставку?
За рахунок зменшення простоїв посилок і підвищення швидкості їхнього руху. Більшу частину часу посилка перебуває у відділенні або на сортувальному центрі. Ми хочемо усунути втрати часу, щоб посилка постійно рухалася. Це дозволить скоротити час доставки.
У чому різниця між авіадоставкою і стандартною доставкою?
Авіадоставка — це вимушений захід через великі відстані та стан доріг в Україні. Немає прямих автобанів, наприклад, між Львовом і Дніпропетровськом. Дороги криві, застарілі, тому доставка займає більше часу. Авіадоставка пов’язує захід і схід України, щоб посилки доставлялися наступного дня. Без неї доставка займала б двоє діб. Ми співпрацюємо з компанією "Елерон", фрахтуємо їхні літаки і плануємо взяти другий борт.
Раніше ви згадували про власний авіапарк. Це все ще в планах?
Ні, це не про створення власного авіапарку. Ми планували фрахтувати літаки, як зараз, а не володіти ними. Це не наш бізнес. Світовий досвід, наприклад, FedEx або UPS, показує, що володіння літаками виправдане для глобальних гравців. Їхній бізнес будується на авіації, сортувальних хабах і аеропортах. Ми ж фокусуємося на обладнанні та швидкому обороті посилок, а не на будівництві терміналів чи володінні літаками.
Чи правильно сказати, що "Нова пошта" — це не термінали, а логістика?
Так, наш бізнес — це не будівництво будівель, а швидке сортування та обладнання. У нас є кілька власних локацій, але частіше ми працюємо з партнерами, які будують приміщення під нас. Наприклад, у Львові партнер побудував термінал, ми встановили обладнання. Така схема дешевша — приблизно на 70%, ніж якби ми будували самі.
Скільки коштував запуск львівського терміналу?
Львівський термінал коштував близько 10 мільйонів доларів, включно з будівництвом і обладнанням. Хмельницький термінал коштував приблизно стільки ж. Якщо ми не будуємо, а орендуємо, це обходиться дешевше.
Яка окупність таких терміналів?
Окупність у класичному сенсі тут не обраховується. Це не окремий проєкт, а частина нашого основного бізнесу. Без терміналів бізнес не працює. Ми дивимося на прибуток компанії загалом, а не на окупність окремого хабу.
Що найскладніше в будівництві терміналів?
Будівництво — це найлегша частина. Будівельники виконують свою роботу, обладнання завозять спеціалізовані компанії. Складнощів немає, якщо є гроші. Найскладніше — це експлуатація: забезпечити, щоб кожна посилка доїхала вчасно, щоб клієнти були задоволені, щоб 30 тисяч співробітників працювали злагоджено. Це складно. Наприклад, у Києві в пікові періоди сортується до 20–30 тисяч посилок на годину, а після добудови другої черги — до 50 тисяч. Це вимагає координації сотень машин, щоб нічого не ламалося і все працювало без збоїв.
Як ви підходите до інновацій?
Я не прихильник інновацій заради інновацій. Інновації народжуються з вирішення проблем або за обмежених ресурсів, коли потрібно вигадати щось нове. Наприклад, ми впровадили "білу лінію" у відділеннях за 100 гривень, щоб клієнти не заходили за неї. Це просте рішення стало інновацією. Або ми винесли посилки в зал відділень, щоб вони були видні клієнтам. Це прискорило видачу, покращило естетику та підвищило зручність. Такі рішення народжуються з потреб, а не з бажання бути піонерами.
Які ще приклади інновацій ви можете навести?
Винесення посилок у зал відділень було сміливим рішенням. Раніше посилки зберігалися в закритих приміщеннях із міркувань безпеки. Ми вирішили винести їх у зал, щоб клієнти бачили свої посилки, а співробітники швидше їх знаходили. Це скоротило пробіг співробітників і покращило естетику. Клієнтам сподобалося, хоча я спочатку думав, що це може виглядати некрасиво. Яскраві посилки та стильні полиці створили приємний візуальний ефект.
Чи плануєте залучати стратегічних інвесторів?
Поки що ні. Ми порівнювали себе з європейськими компаніями, але не знайшли приватних гравців, схожих на нас за розміром. Залишилися лише глобальні гіганти на кшталт DHL чи UPS. Тому поки інвесторів не залучаємо.
Знайомтеся з найкращими фінансовими експертами в соціальній мережі для підприємців Business Match.
Чому ви не виходите на ринки Білорусі чи Казахстану?
П’ять років тому ми розглядали ці ринки, їздили, вивчали можливості. Але ми зрозуміли, що потенціал України недооцінений. Роботи тут так багато, що ми не можемо розірватися. У Грузії та Молдові у нас тестові ринки, але для повноцінної роботи потрібно жити в країні, де розвиваєш бізнес. Локальні партнери поки не дають потрібного результату. Зараз ми повністю зосереджені на Україні. Потенціал тут величезний, особливо в невеликих містах і селах, де також є купівельна спроможність.
Чому ви недооцінювали Україну?
Багато підприємців недооцінюють потенціал України, думаючи, що за кордоном більше можливостей. Ми запустили проєкт із розвитку доставки в глибокі села, і він виявився успішним. Там є клієнти, які займаються підприємництвом. Ігнорувати їх не можна. Кожен клієнт важливий, незалежно від того, живе він на Хрещатику чи в селі.
Що ви дізналися, занурюючись у програмування та цифрову трансформацію?
Я почав читати дитячі книги з JavaScript і занурився в цей світ. Ми створюємо digital-хаб, де працюватимуть люди з новим мисленням. Цифровізація — це не складність, а прихід до простоти. Вона дозволяє скоротити управлінські ієрархії, напряму контактувати з клієнтами через мобільний додаток, наприклад, за допомогою системи "лайк-дизлайк". Це спрощує менеджмент.
У майбутньому залишаться творці, фронт-менеджери та споживачі. Місця для рутинної роботи, наприклад, у бухгалтерії, не залишиться. Творча робота — це вигадувати, креативити, вирішувати проблеми, реагувати на зміни. Машини можуть виконувати розрахунки, нарахування зарплати, оцінки, але креативність вони не замінять.
Що ви зрозуміли, заглиблюючись у програмування?
Кодування — це не головна перевага компанії. Головне — архітектори, які створюють алгоритми та моделі. Багато рішень, які ми делегували технарям, мають прийматися менеджерами або власниками. Наприклад, рішення про впровадження "лайк-дизлайк" чи зірочок — це політичне рішення, яке приймається на найвищому рівні. Ми вирішили, що система буде бінарною (так/ні), щоб спростити вибір для клієнта. Якщо клієнт ставить "дизлайк", ми можемо запросити деталі, але це також управлінське рішення, а не технічне.
Як ви навчаєтесь? Чи відвідуєте тренінги?
Цього року я не відвідую тренінги. Я вважаю, що підприємець, займаючись бізнесом, уже знає достатньо. Питання в тому, як використовувати знання і прислухатися до них. Навчання відбувається щодня через практику, аналіз, спостереження. Інформація доступна всім, але успішні відрізняються тим, що роблять висновки та коригують свої дії.
Я брав участь у бізнес-турах у Китаї, Молдові, Флоренції. Це не тренінги, а відвідування компаній, де власники розповідають про свій бізнес. Наприклад, у Флоренції я відвідував сімейні компанії в рамках Family Business Network. Ми вивчали кейси виноробень, компанії Ferragamo та інших.
Які висновки ви привезли з Флоренції?
У третьому поколінні сімейного бізнесу виникають виклики. Зв’язок із засновником (дідусем) послаблюється, сім’я розширюється, з’являються різні інтереси. Зберегти дух компанії складно, тому сім’ї створюють сімейні ради або корпоратизують бізнес, щоб він став незалежною структурою. Це допомагає зберегти цінності та ідею через покоління. Японці, наприклад, усиновлюють топ-менеджерів, щоб передати сімейні цінності.
Який найефективніший спосіб навчання для підприємців?
Їздити і дивитися, як працюють інші компанії, особливо лідери у вашій галузі.
Чи плануєте виходити на eBay?
Ми думали про це, але поки не плануємо. Це не пріоритет.
Знайомтеся з найкращими експертами для розвитку бізнесу в соціальній мережі Business Match
Які цілі ставить "Нова пошта"?
Наші цілі не змінюються: щороку ми прагнемо стати кращими, ніж у попередньому. Це розвиток, удосконалення, прискорення, покращення, оптимізація. Наше життя плине послідовно і планомірно, ми займаємося покращеннями. Це не великі стрибки, а послідовна робота.
Чи можете дати конкретику?
Конкретика є. Ми плануємо запустити кілька інфраструктурних об’єктів, які дозволять ефективно обробляти посилки, збільшити потужність і обсяги. Йдеться про інноваційні термінали. Наприклад, зараз триває будівництво в Харкові та Дніпрі, а також у невеликих містах. Це перше напрям — інфраструктура.
Друге — ми плануємо зробити прорив у цифровізації. Ми хочемо створити революційний мобільний додаток. Я, як найвибагливіший клієнт, вважаю себе найкритичнішим щодо своєї компанії. Якщо я буду задоволений додатком, то й найнезадоволеніший клієнт буде задоволений.
Які ключові показники ефективності (KPI) ви відстежуєте?
Для будь-якого бізнесу важливі дохід і прибуток. Але для нас ключові показники — це сервіс і задоволеність клієнтів, умовно, кількість "лайків" і "дизлайків". Ми вимірюємо рівень задоволеності, але я скептично ставлюся до NPS (Net Promoter Score), хоча він показує хороші результати. NPS ефективний, коли є гравці нашого рівня для порівняння, а в нас їх практично немає.
Моє завдання на наступний рік — впровадити систему, де клієнти зможуть ставити "лайк" або "дизлайк" під час кожної відправки посилки через мобільний додаток. Це буде головний показник задоволеності. Я критично ставлюся до NPS у нашому випадку, оскільки на відкритому ринку з рівнозначними гравцями він може бути корисним, але прямий відгук клієнта правдивіший.
Хто шукає ментора, щоб заробляти більше, — пишіть фаундеру Business Match Андрію Остапчуку.
Як це буде реалізовано технічно?
Клієнт відправляє посилку і в мобільному додатку ставить "лайк" або "дизлайк". Не всі користуються додатком — приблизно 25% клієнтів. Ті, хто не користується, не опитуються. Але я вважаю, що навіть вибірка в 10% клієнтів буде достатньою, якщо точність вимірювань стовідсоткова. Головне — точність, а не розмір вибірки. Ми не бачимо проблеми в екстраполяції даних, якщо вибірка точна.
Чому "лайк-дизлайк", а не, наприклад, п’ятибальна система?
Простота і однозначність. "Лайк-дизлайк" не змушує клієнта думати. Поставити "трійку" чи вагатися між "чотирма" і "трійкою" складніше. Наша система бінарна — так або ні, це спрощує вибір. З іншого боку, це полегшує аналіз даних для нас.
Яке зростання ви плануєте в 2020 році?
Ми плануємо зростання приблизно на 25% в обороті. Це буде досягнуто за рахунок інфраструктури, мобільного додатку та прискорення доставки посилок.
За рахунок чого ви прискорите доставку?
За рахунок зменшення простоїв посилок і підвищення швидкості їхнього руху. Більшу частину часу посилка перебуває у відділенні або на сортувальному центрі. Ми хочемо усунути втрати часу, щоб посилка постійно рухалася. Це дозволить скоротити час доставки.
У чому різниця між авіадоставкою і стандартною доставкою?
Авіадоставка — це вимушений захід через великі відстані та стан доріг в Україні. Немає прямих автобанів, наприклад, між Львовом і Дніпропетровськом. Дороги криві, застарілі, тому доставка займає більше часу. Авіадоставка пов’язує захід і схід України, щоб посилки доставлялися наступного дня. Без неї доставка займала б двоє діб. Ми співпрацюємо з компанією "Елерон", фрахтуємо їхні літаки і плануємо взяти другий борт.
Раніше ви згадували про власний авіапарк. Це все ще в планах?
Ні, це не про створення власного авіапарку. Ми планували фрахтувати літаки, як зараз, а не володіти ними. Це не наш бізнес. Світовий досвід, наприклад, FedEx або UPS, показує, що володіння літаками виправдане для глобальних гравців. Їхній бізнес будується на авіації, сортувальних хабах і аеропортах. Ми ж фокусуємося на обладнанні та швидкому обороті посилок, а не на будівництві терміналів чи володінні літаками.
Чи правильно сказати, що "Нова пошта" — це не термінали, а логістика?
Так, наш бізнес — це не будівництво будівель, а швидке сортування та обладнання. У нас є кілька власних локацій, але частіше ми працюємо з партнерами, які будують приміщення під нас. Наприклад, у Львові партнер побудував термінал, ми встановили обладнання. Така схема дешевша — приблизно на 70%, ніж якби ми будували самі.
Скільки коштував запуск львівського терміналу?
Львівський термінал коштував близько 10 мільйонів доларів, включно з будівництвом і обладнанням. Хмельницький термінал коштував приблизно стільки ж. Якщо ми не будуємо, а орендуємо, це обходиться дешевше.
Яка окупність таких терміналів?
Окупність у класичному сенсі тут не обраховується. Це не окремий проєкт, а частина нашого основного бізнесу. Без терміналів бізнес не працює. Ми дивимося на прибуток компанії загалом, а не на окупність окремого хабу.
Що найскладніше в будівництві терміналів?
Будівництво — це найлегша частина. Будівельники виконують свою роботу, обладнання завозять спеціалізовані компанії. Складнощів немає, якщо є гроші. Найскладніше — це експлуатація: забезпечити, щоб кожна посилка доїхала вчасно, щоб клієнти були задоволені, щоб 30 тисяч співробітників працювали злагоджено. Це складно. Наприклад, у Києві в пікові періоди сортується до 20–30 тисяч посилок на годину, а після добудови другої черги — до 50 тисяч. Це вимагає координації сотень машин, щоб нічого не ламалося і все працювало без збоїв.
Як ви підходите до інновацій?
Я не прихильник інновацій заради інновацій. Інновації народжуються з вирішення проблем або за обмежених ресурсів, коли потрібно вигадати щось нове. Наприклад, ми впровадили "білу лінію" у відділеннях за 100 гривень, щоб клієнти не заходили за неї. Це просте рішення стало інновацією. Або ми винесли посилки в зал відділень, щоб вони були видні клієнтам. Це прискорило видачу, покращило естетику та підвищило зручність. Такі рішення народжуються з потреб, а не з бажання бути піонерами.
Які ще приклади інновацій ви можете навести?
Винесення посилок у зал відділень було сміливим рішенням. Раніше посилки зберігалися в закритих приміщеннях із міркувань безпеки. Ми вирішили винести їх у зал, щоб клієнти бачили свої посилки, а співробітники швидше їх знаходили. Це скоротило пробіг співробітників і покращило естетику. Клієнтам сподобалося, хоча я спочатку думав, що це може виглядати некрасиво. Яскраві посилки та стильні полиці створили приємний візуальний ефект.
Чи плануєте залучати стратегічних інвесторів?
Поки що ні. Ми порівнювали себе з європейськими компаніями, але не знайшли приватних гравців, схожих на нас за розміром. Залишилися лише глобальні гіганти на кшталт DHL чи UPS. Тому поки інвесторів не залучаємо.
Знайомтеся з найкращими фінансовими експертами в соціальній мережі для підприємців Business Match.
Чому ви не виходите на ринки Білорусі чи Казахстану?
П’ять років тому ми розглядали ці ринки, їздили, вивчали можливості. Але ми зрозуміли, що потенціал України недооцінений. Роботи тут так багато, що ми не можемо розірватися. У Грузії та Молдові у нас тестові ринки, але для повноцінної роботи потрібно жити в країні, де розвиваєш бізнес. Локальні партнери поки не дають потрібного результату. Зараз ми повністю зосереджені на Україні. Потенціал тут величезний, особливо в невеликих містах і селах, де також є купівельна спроможність.
Чому ви недооцінювали Україну?
Багато підприємців недооцінюють потенціал України, думаючи, що за кордоном більше можливостей. Ми запустили проєкт із розвитку доставки в глибокі села, і він виявився успішним. Там є клієнти, які займаються підприємництвом. Ігнорувати їх не можна. Кожен клієнт важливий, незалежно від того, живе він на Хрещатику чи в селі.
Що ви дізналися, занурюючись у програмування та цифрову трансформацію?
Я почав читати дитячі книги з JavaScript і занурився в цей світ. Ми створюємо digital-хаб, де працюватимуть люди з новим мисленням. Цифровізація — це не складність, а прихід до простоти. Вона дозволяє скоротити управлінські ієрархії, напряму контактувати з клієнтами через мобільний додаток, наприклад, за допомогою системи "лайк-дизлайк". Це спрощує менеджмент.
У майбутньому залишаться творці, фронт-менеджери та споживачі. Місця для рутинної роботи, наприклад, у бухгалтерії, не залишиться. Творча робота — це вигадувати, креативити, вирішувати проблеми, реагувати на зміни. Машини можуть виконувати розрахунки, нарахування зарплати, оцінки, але креативність вони не замінять.
Що ви зрозуміли, заглиблюючись у програмування?
Кодування — це не головна перевага компанії. Головне — архітектори, які створюють алгоритми та моделі. Багато рішень, які ми делегували технарям, мають прийматися менеджерами або власниками. Наприклад, рішення про впровадження "лайк-дизлайк" чи зірочок — це політичне рішення, яке приймається на найвищому рівні. Ми вирішили, що система буде бінарною (так/ні), щоб спростити вибір для клієнта. Якщо клієнт ставить "дизлайк", ми можемо запросити деталі, але це також управлінське рішення, а не технічне.
Як ви навчаєтесь? Чи відвідуєте тренінги?
Цього року я не відвідую тренінги. Я вважаю, що підприємець, займаючись бізнесом, уже знає достатньо. Питання в тому, як використовувати знання і прислухатися до них. Навчання відбувається щодня через практику, аналіз, спостереження. Інформація доступна всім, але успішні відрізняються тим, що роблять висновки та коригують свої дії.
Я брав участь у бізнес-турах у Китаї, Молдові, Флоренції. Це не тренінги, а відвідування компаній, де власники розповідають про свій бізнес. Наприклад, у Флоренції я відвідував сімейні компанії в рамках Family Business Network. Ми вивчали кейси виноробень, компанії Ferragamo та інших.
Які висновки ви привезли з Флоренції?
У третьому поколінні сімейного бізнесу виникають виклики. Зв’язок із засновником (дідусем) послаблюється, сім’я розширюється, з’являються різні інтереси. Зберегти дух компанії складно, тому сім’ї створюють сімейні ради або корпоратизують бізнес, щоб він став незалежною структурою. Це допомагає зберегти цінності та ідею через покоління. Японці, наприклад, усиновлюють топ-менеджерів, щоб передати сімейні цінності.
Який найефективніший спосіб навчання для підприємців?
Їздити і дивитися, як працюють інші компанії, особливо лідери у вашій галузі.
Чи плануєте виходити на eBay?
Ми думали про це, але поки не плануємо. Це не пріоритет.
Знайомтеся з найкращими експертами для розвитку бізнесу в соціальній мережі Business Match
Які цілі ставить "Нова пошта"?
Наші цілі не змінюються: щороку ми прагнемо стати кращими, ніж у попередньому. Це розвиток, удосконалення, прискорення, покращення, оптимізація. Наше життя плине послідовно і планомірно, ми займаємося покращеннями. Це не великі стрибки, а послідовна робота.
Чи можете дати конкретику?
Конкретика є. Ми плануємо запустити кілька інфраструктурних об’єктів, які дозволять ефективно обробляти посилки, збільшити потужність і обсяги. Йдеться про інноваційні термінали. Наприклад, зараз триває будівництво в Харкові та Дніпрі, а також у невеликих містах. Це перше напрям — інфраструктура.
Друге — ми плануємо зробити прорив у цифровізації. Ми хочемо створити революційний мобільний додаток. Я, як найвибагливіший клієнт, вважаю себе найкритичнішим щодо своєї компанії. Якщо я буду задоволений додатком, то й найнезадоволеніший клієнт буде задоволений.
Які ключові показники ефективності (KPI) ви відстежуєте?
Для будь-якого бізнесу важливі дохід і прибуток. Але для нас ключові показники — це сервіс і задоволеність клієнтів, умовно, кількість "лайків" і "дизлайків". Ми вимірюємо рівень задоволеності, але я скептично ставлюся до NPS (Net Promoter Score), хоча він показує хороші результати. NPS ефективний, коли є гравці нашого рівня для порівняння, а в нас їх практично немає.
Моє завдання на наступний рік — впровадити систему, де клієнти зможуть ставити "лайк" або "дизлайк" під час кожної відправки посилки через мобільний додаток. Це буде головний показник задоволеності. Я критично ставлюся до NPS у нашому випадку, оскільки на відкритому ринку з рівнозначними гравцями він може бути корисним, але прямий відгук клієнта правдивіший.
Хто шукає ментора, щоб заробляти більше, — пишіть фаундеру Business Match Андрію Остапчуку.
Як це буде реалізовано технічно?
Клієнт відправляє посилку і в мобільному додатку ставить "лайк" або "дизлайк". Не всі користуються додатком — приблизно 25% клієнтів. Ті, хто не користується, не опитуються. Але я вважаю, що навіть вибірка в 10% клієнтів буде достатньою, якщо точність вимірювань стовідсоткова. Головне — точність, а не розмір вибірки. Ми не бачимо проблеми в екстраполяції даних, якщо вибірка точна.
Чому "лайк-дизлайк", а не, наприклад, п’ятибальна система?
Простота і однозначність. "Лайк-дизлайк" не змушує клієнта думати. Поставити "трійку" чи вагатися між "чотирма" і "трійкою" складніше. Наша система бінарна — так або ні, це спрощує вибір. З іншого боку, це полегшує аналіз даних для нас.
Яке зростання ви плануєте в 2020 році?
Ми плануємо зростання приблизно на 25% в обороті. Це буде досягнуто за рахунок інфраструктури, мобільного додатку та прискорення доставки посилок.
За рахунок чого ви прискорите доставку?
За рахунок зменшення простоїв посилок і підвищення швидкості їхнього руху. Більшу частину часу посилка перебуває у відділенні або на сортувальному центрі. Ми хочемо усунути втрати часу, щоб посилка постійно рухалася. Це дозволить скоротити час доставки.
У чому різниця між авіадоставкою і стандартною доставкою?
Авіадоставка — це вимушений захід через великі відстані та стан доріг в Україні. Немає прямих автобанів, наприклад, між Львовом і Дніпропетровськом. Дороги криві, застарілі, тому доставка займає більше часу. Авіадоставка пов’язує захід і схід України, щоб посилки доставлялися наступного дня. Без неї доставка займала б двоє діб. Ми співпрацюємо з компанією "Елерон", фрахтуємо їхні літаки і плануємо взяти другий борт.
Раніше ви згадували про власний авіапарк. Це все ще в планах?
Ні, це не про створення власного авіапарку. Ми планували фрахтувати літаки, як зараз, а не володіти ними. Це не наш бізнес. Світовий досвід, наприклад, FedEx або UPS, показує, що володіння літаками виправдане для глобальних гравців. Їхній бізнес будується на авіації, сортувальних хабах і аеропортах. Ми ж фокусуємося на обладнанні та швидкому обороті посилок, а не на будівництві терміналів чи володінні літаками.
Чи правильно сказати, що "Нова пошта" — це не термінали, а логістика?
Так, наш бізнес — це не будівництво будівель, а швидке сортування та обладнання. У нас є кілька власних локацій, але частіше ми працюємо з партнерами, які будують приміщення під нас. Наприклад, у Львові партнер побудував термінал, ми встановили обладнання. Така схема дешевша — приблизно на 70%, ніж якби ми будували самі.
Скільки коштував запуск львівського терміналу?
Львівський термінал коштував близько 10 мільйонів доларів, включно з будівництвом і обладнанням. Хмельницький термінал коштував приблизно стільки ж. Якщо ми не будуємо, а орендуємо, це обходиться дешевше.
Яка окупність таких терміналів?
Окупність у класичному сенсі тут не обраховується. Це не окремий проєкт, а частина нашого основного бізнесу. Без терміналів бізнес не працює. Ми дивимося на прибуток компанії загалом, а не на окупність окремого хабу.
Що найскладніше в будівництві терміналів?
Будівництво — це найлегша частина. Будівельники виконують свою роботу, обладнання завозять спеціалізовані компанії. Складнощів немає, якщо є гроші. Найскладніше — це експлуатація: забезпечити, щоб кожна посилка доїхала вчасно, щоб клієнти були задоволені, щоб 30 тисяч співробітників працювали злагоджено. Це складно. Наприклад, у Києві в пікові періоди сортується до 20–30 тисяч посилок на годину, а після добудови другої черги — до 50 тисяч. Це вимагає координації сотень машин, щоб нічого не ламалося і все працювало без збоїв.
Як ви підходите до інновацій?
Я не прихильник інновацій заради інновацій. Інновації народжуються з вирішення проблем або за обмежених ресурсів, коли потрібно вигадати щось нове. Наприклад, ми впровадили "білу лінію" у відділеннях за 100 гривень, щоб клієнти не заходили за неї. Це просте рішення стало інновацією. Або ми винесли посилки в зал відділень, щоб вони були видні клієнтам. Це прискорило видачу, покращило естетику та підвищило зручність. Такі рішення народжуються з потреб, а не з бажання бути піонерами.
Які ще приклади інновацій ви можете навести?
Винесення посилок у зал відділень було сміливим рішенням. Раніше посилки зберігалися в закритих приміщеннях із міркувань безпеки. Ми вирішили винести їх у зал, щоб клієнти бачили свої посилки, а співробітники швидше їх знаходили. Це скоротило пробіг співробітників і покращило естетику. Клієнтам сподобалося, хоча я спочатку думав, що це може виглядати некрасиво. Яскраві посилки та стильні полиці створили приємний візуальний ефект.
Чи плануєте залучати стратегічних інвесторів?
Поки що ні. Ми порівнювали себе з європейськими компаніями, але не знайшли приватних гравців, схожих на нас за розміром. Залишилися лише глобальні гіганти на кшталт DHL чи UPS. Тому поки інвесторів не залучаємо.
Знайомтеся з найкращими фінансовими експертами в соціальній мережі для підприємців Business Match.
Чому ви не виходите на ринки Білорусі чи Казахстану?
П’ять років тому ми розглядали ці ринки, їздили, вивчали можливості. Але ми зрозуміли, що потенціал України недооцінений. Роботи тут так багато, що ми не можемо розірватися. У Грузії та Молдові у нас тестові ринки, але для повноцінної роботи потрібно жити в країні, де розвиваєш бізнес. Локальні партнери поки не дають потрібного результату. Зараз ми повністю зосереджені на Україні. Потенціал тут величезний, особливо в невеликих містах і селах, де також є купівельна спроможність.
Чому ви недооцінювали Україну?
Багато підприємців недооцінюють потенціал України, думаючи, що за кордоном більше можливостей. Ми запустили проєкт із розвитку доставки в глибокі села, і він виявився успішним. Там є клієнти, які займаються підприємництвом. Ігнорувати їх не можна. Кожен клієнт важливий, незалежно від того, живе він на Хрещатику чи в селі.
Що ви дізналися, занурюючись у програмування та цифрову трансформацію?
Я почав читати дитячі книги з JavaScript і занурився в цей світ. Ми створюємо digital-хаб, де працюватимуть люди з новим мисленням. Цифровізація — це не складність, а прихід до простоти. Вона дозволяє скоротити управлінські ієрархії, напряму контактувати з клієнтами через мобільний додаток, наприклад, за допомогою системи "лайк-дизлайк". Це спрощує менеджмент.
У майбутньому залишаться творці, фронт-менеджери та споживачі. Місця для рутинної роботи, наприклад, у бухгалтерії, не залишиться. Творча робота — це вигадувати, креативити, вирішувати проблеми, реагувати на зміни. Машини можуть виконувати розрахунки, нарахування зарплати, оцінки, але креативність вони не замінять.
Що ви зрозуміли, заглиблюючись у програмування?
Кодування — це не головна перевага компанії. Головне — архітектори, які створюють алгоритми та моделі. Багато рішень, які ми делегували технарям, мають прийматися менеджерами або власниками. Наприклад, рішення про впровадження "лайк-дизлайк" чи зірочок — це політичне рішення, яке приймається на найвищому рівні. Ми вирішили, що система буде бінарною (так/ні), щоб спростити вибір для клієнта. Якщо клієнт ставить "дизлайк", ми можемо запросити деталі, але це також управлінське рішення, а не технічне.
Як ви навчаєтесь? Чи відвідуєте тренінги?
Цього року я не відвідую тренінги. Я вважаю, що підприємець, займаючись бізнесом, уже знає достатньо. Питання в тому, як використовувати знання і прислухатися до них. Навчання відбувається щодня через практику, аналіз, спостереження. Інформація доступна всім, але успішні відрізняються тим, що роблять висновки та коригують свої дії.
Я брав участь у бізнес-турах у Китаї, Молдові, Флоренції. Це не тренінги, а відвідування компаній, де власники розповідають про свій бізнес. Наприклад, у Флоренції я відвідував сімейні компанії в рамках Family Business Network. Ми вивчали кейси виноробень, компанії Ferragamo та інших.
Які висновки ви привезли з Флоренції?
У третьому поколінні сімейного бізнесу виникають виклики. Зв’язок із засновником (дідусем) послаблюється, сім’я розширюється, з’являються різні інтереси. Зберегти дух компанії складно, тому сім’ї створюють сімейні ради або корпоратизують бізнес, щоб він став незалежною структурою. Це допомагає зберегти цінності та ідею через покоління. Японці, наприклад, усиновлюють топ-менеджерів, щоб передати сімейні цінності.
Який найефективніший спосіб навчання для підприємців?
Їздити і дивитися, як працюють інші компанії, особливо лідери у вашій галузі.
Чи плануєте виходити на eBay?
Ми думали про це, але поки не плануємо. Це не пріоритет.
Знайомтеся з найкращими експертами для розвитку бізнесу в соціальній мережі Business Match
Щоб отримати доступ до всього матеріалу — підпишіться на Business Match.
4.99 $/щомісяця
Понад 150 ексклюзивних матеріалів щомісяця, тисячі архівних статей про бізнес, стартапи та стратегії.
Щоб отримати доступ до всього матеріалу — підпишіться на Business Match.
4.99 $/щомісяця
Понад 150 ексклюзивних матеріалів щомісяця, тисячі архівних статей про бізнес, стартапи та стратегії.
