22.4.2025
15 minutes
Василь Хмельницький
29.4.2025
10 minutes
Помилки вчать краще, ніж перемоги. Василь Хмельницький: $310 млн
В жодному з ваших відео немає історії про те, як ви заробили свій перший стартовий капітал. Усі люблять приказку: «Я розповім про все, крім свого першого мільйона». Це правда?
Це неправда. Це для людей, які виправдовують свою бездіяльність. Вони хочуть думати, що хтось украв мільйон, а вони ні, тому вони бідні, а він багатий. Це все неправда. 95 відсотків людей, які багаті, заробили свій перший капітал своєю працею. Я, наприклад, навчався в Санкт-Петербурзі і працював у кооперативах. Після розвалу Радянського Союзу я створив свій кооператив і почав із будівництва. Одного вечора навчався в інституті, а вдень працював на постійній роботі, бо мені потрібна була прописка. Так я накопичив свої перші 100 тисяч доларів, а потім 180 тисяч.
Розкажіть подробиці. Ви були найманим працівником у кооперативі, і в який момент вирішили: «Тепер я сам буду кимось керувати»?
Це не так просто, як здається. Я починав із того, що носив розчин мулярам. Вони клали цеглу, а я підносив розчин. Через три місяці мене взяли муляром. Я не пив, був спортивним і відповідальним. Жив у гуртожитку, де було багато будівельників. Потім вирішив створити свою бригаду — взяв п’ятьох людей і став майстром. З часом замовлення ставали більшими, і я зібрав потужнішу бригаду. За три роки я виріс від помічника робітника до заступника голови кооперативу.
У мене був хлопець, директор кооперативу, який жив зі мною на одному поверсі. Розповім кумедну історію, яка мене багато чому навчила. Мені було 24 роки, йому 26. Ми прийшли на великий завод, щоб отримати замовлення на будівництво. Заступник начальника з будівництва сказав: «Хлопці, у нас обіг у мільйони, ми працюємо з великими корпораціями. Ви занадто молоді». Мій керівник відповів: «Зачекайте, давайте ми безкоштовно за три дні наведемо порядок у вашому коридорі». Це був четвер. У суботу та неділю ми витратили 500 рублів, найняли бригаду, пофарбували, побілили, помили. У понеділок він вийшов і побачив порядок. Сказав: «Хлопці, ви круті, заходьте». Ми витратили 500 рублів, але отримали замовлення на 10 мільйонів. Нас недооцінювали як молодь, але людина, яка була готова пожертвувати чимось, щоб довести свою спроможність, виграла. Я б тоді пішов, але він наполіг: «Давай зробимо безкоштовно, покажемо, як ми працюємо». Так ми отримали гарне замовлення, а потім я навчився сам знаходити замовлення.
Коли Радянський Союз розвалився, я вирішив повернутися в Україну — до мами, брата, друзів. Це було цінно. Я привіз 180 тисяч доларів — не мільйон, але в Росії на той момент економіка була більш розвиненою, ніж в Україні. Це було як повернутися із сьомого класу в третій. З цими 180 тисячами я міг працювати ефективніше.
Як ви зберігали ці 180 тисяч доларів? Де вони були?
Тоді не було поняття «зберігати». Гроші були в кишені, в офісі, в машині. Наприклад, я проплатив нафтопродукти з Ангарська — масло. Воно їхало, а гроші були в цьому маслі. Гроші завжди були в конкретних речах. Підприємці ніколи не бачать грошей — ні мільярд, ні 100 тисяч. Вони в цифрах, в активах, у товарах.
Хто шукає ментора, щоб заробляти більше, — пишіть фаундеру Business Match Андрію Остапчуку.
Скільки зараз малого і середнього бізнесу в Україні? Багато хто відкриває підприємства, але нічого не робить. Як збільшити їхню кількість?
Я вважаю, що у нас дуже мало малого і середнього бізнесу. Люди відкривають підприємства, але не є підприємцями. Для розвитку цього сектору у нас є багато інструментів: школа підприємництва, акселератори, індустріальний парк. Але приватний бізнес не зможе вирішити цю проблему в масштабах країни — потрібно, щоб допомогла держава. Держава повинна поставити пріоритет на підтримку малого і середнього бізнесу. По-перше, треба вчити людей бути підприємцями. Це професія, але люди не хочуть вчитися. Вони кажуть: «Я вже підприємець, дайте мені грошей». Грошей немає, бо немає знань. У світі повно грошей, але їх ніхто не дасть, якщо ти не розумієш маркетинг, витрати і основи бізнесу.
Багато хто запитує: «Які книжки прочитати, щоб стати підприємцем?» Я кажу: не читайте три книжки, прочитайте одну і починайте діяти. Якщо не вийшло — читайте ще одну і знову дійте. Наприклад, у 28 років я приїхав до Талліна і побачив взуття в магазині за 9 доларів. На фабриці воно коштувало 6 доларів, а в Києві — 42. Я подумав: 42 мінус 6 — величезний прибуток. Купив контейнер взуття, зняв приміщення під магазин, але не врахував ПДВ, імпортні мита, зарплати продавців, оренду. У підсумку замість 36 доларів прибутку залишилося 5. Плюс взуття одного фасону, але різних розмірів продавалося погано. Тоді я зрозумів, що таке підприємництво. Гроші я не втратив, але знайшов іншу можливість.
У Маріупольському порту робітники отримували зарплату частково в доларах, але не могли їх обготівкувати. Ми продавали взуття за 40-45 доларів, люди платили безготівкою, а ми отримували долари. Потім я купив холодильники, телевізори і почав продавати їх у магазині. Я не знав про ПДВ і податки, але навчився. Підприємець повинен діяти, вчитися на помилках і не боятися ризиків.
Розкажіть, як 180 тисяч доларів перетворилися на мільйон капіталу?
Це було просто. Коли я переїхав в Україну, ми постачали нафтопродукти, купували масло в Ангарську і продавали його. Гроші були в ешелонах із нафтопродуктами. Тоді була гіперінфляція — купони знецінювалися за три дні. Щоб хеджуватися, ми купували метал на Запоріжсталі, продавали його на експорт і отримували прибуток у 1000 відсотків. Це не означає, що 180 тисяч перетворилися на 8 мільйонів, але ми шукали способи зберегти гроші. Ми пробували пшеницю, але я знайшов метал. Хтось порадив, і ми створили схему: купували нафтопродукти, продавали за купони, купували метал, знаходили клієнта за кордоном і продавали зі знижкою 20 відсотків від світової ціни. Прибуток був у 3-5 разів більший за витрати.
Клієнт з’явився так: ми дали рекламу і звернулися до компанії, яка вже продавала метал на експорт. Вони купували у нас зі знижкою 20 відсотків, але ми все одно заробляли. Пізніше ми почали працювати із Запоріжсталлю напряму.
Як ви придбали акції Запоріжсталі?
Коли я приїхав із Санкт-Петербурга, в Росії вже закінчувалася ваучерна приватизація, а в Україні вона тільки починалася. Я розумів ці процеси, бо пройшов їх у Росії. Ми купували акції трудового колективу за хороші гроші і акції фондів, які брали участь у приватизації, по 3-5 відсотків. Коли набрали 30-40 відсотків, почали працювати на біржі. У мене була ідея, але не було грошей. Викуп Запоріжсталі обійшовся в 100-300 мільйонів доларів. Я запропонував двом покупцям металу — Алексу Шнайдеру і іншій компанії — викупити акції за їхній рахунок, а прибуток розділити. Вони спочатку відмовилися, але я їх переконав. Останні 9 відсотків ми купили на біржі за 20 доларів — дорого, але в підсумку набрали 80 відсотків.
Знайомтеся з найкращими фінансовими експертами в соціальній мережі для підприємців Business Match.
У 1998 році багато хто збанкрутував. Як ви вистояли?
Банкрутства у мене не було, але баланс був мінус 200 мільйонів: активи — 200 мільйонів, борги — 400 мільйонів. Ніхто не подав на банкрутство. Ми взяли кредит, скоротили витрати, продали літак і яхту зі збитком. Я почувався, ніби втратив гаманець: неприємно, але не трагедія. У мене були навички, команда, інструменти. Ми швидко відновилися. У 1998 році ми купували акції, заробляли на їхньому зростанні. Я купив акції Дарницьенерго за 20 гривень, через місяць вони виросли до 30, потім до 40, 50, 60. Бізнес зростав. Але потім акції почали падати. Я читав модні книжки, які радили купувати на падінні. Купив по 40, потім по 20, по 10, по 5 гривень. Вони впали до 1 гривні і лежали 10 років. Я продав їх зі збитком. Це бізнес, це ризики. Треба бути готовим, що все піде не за планом.
Який основний висновок ви зробили після кризи 1998 року?
Помилки вчать краще, ніж перемоги. Головний висновок: потрібно хеджувати ризики. Краще мати 3-4 бізнеси в різних напрямах. Якщо один падає, інший зростає. Один — інноваційний, інший — із постійним доходом. Це захищає від падінь.
Розкажіть історію, пов’язану з партнерством, де ви самі б не впоралися.
Партнерства працюють ефективно. Якщо у мене не вистачає грошей на бізнес, я дзвоню партнеру, який мене знає, і прошу, наприклад, 2 мільйони доларів. Він дає їх під розписку, і ми робимо спільний бізнес. Я беру партнерів, які мають пов’язаний бізнес, щоб їхній досвід доповнював мій. Це дає енергію.
У 2008 році у мене був мінус 200 мільйонів доларів. Партнери допомогли, бо довіряють мені. Якщо партнер бачить, що ти чесний, він прийде на допомогу безоплатно
Коли ви вирішили, що дорогі годинники, яхти та інші ознаки статусу вам не потрібні?
Я зрозумів, що не йду в ногу з часом, і це мене стурбувало. Я почав більше вчитися, читати і зрозумів, що цінність не в матеріальних речах, а в знаннях і вмінні їх застосовувати. У мене є друг, який вищий за мене за статусом. Він давав мені книжки, і спочатку я читав, щоб зробити йому приємно. Потім втягнувся і зрозумів, що це круто. Книжки підтверджували мій досвід, і це мене надихало.
Зараз я витрачаю три години на день на навчання: з 8:30 до 10 ранку з командою, ввечері читаю книжки, вчу англійську або дивлюся відео. Новини і серіали не дивлюся. Нещодавно читав книжку про принципи. Підкреслив пів книжки, бо знайшов багато ідей, із якими згоден. Наприклад, великі гроші створюють великі проблеми. Середній рівень достатку робить людей щасливішими. Гроші — це інструмент, а не мета.
У 60 років я хочу мати 100 мільйонів доларів, щоб витрачати їх на створення екосистем, які допоможуть людям стати успішнішими. У 70 років — 50 мільйонів, у 80 — 10. Я готовий віддавати досвід, знання і гроші, щоб створювати кластери, які зроблять людей щасливішими. Це приносить задоволення. Люди підходять, тиснуть руку і кажуть: «Дякую за те, що ви робите». Це круто, коли ти потрібен, і це не пов’язано з грошима.
Як збільшити частку малого і середнього бізнесу в Україні?
В Україні, на жаль, бути підприємцем не вважається репутаційною професією. Це велика проблема. Підприємець — це крута людина, яка ризикує, бере на себе відповідальність, буває наполегливою, впевненою, банкрутується, але знову піднімається. Він створює робочі місця, платить податки і піднімає економіку. Люди думають, що пенсії і зарплати платить пенсійний фонд. Ні, це податки підприємців.
Щоб підвищити купівельну спроможність населення, потрібно зосередитися на малому і середньому бізнесі. Вони повинні створювати виробництва або послуги. Наприклад, у мене є завод в індустріальному парку Білої Церкви. Індустріальний парк — це гіпермаркет для заводів. У вас є ідея побудувати завод? Приходьте, у мене є світло, газ, ділянка, дозволи. Ви швидко будуєте і починаєте виробляти. Середня зарплата там — 550 доларів, вище середньої по країні. Через три-чотири роки вона зросте до 1000 доларів. Людина із зарплатою 200 доларів може купити хліб і оплатити квартиру. З 1000 доларів він купить книгу, воду, іншу продукцію. Це створює попит, який стимулює виробництво і нові робочі місця.
Люди бояться ризиків, податкової, поліції. Вони віддають перевагу купи-продай, але це не створює цінності. Купи-продай скоро помре, бо заводи напряму продають продукцію через сайти. Ми можемо виробляти все, але ресурсів не вистачає. Тому створюємо екосистеми: приходьте, ми навчимо, дамо сервіси — електроенергію, воду, каналізацію, землю, дороги. Просто виробляйте.
Джек Уелч був найкращим менеджером минулого століття, він щорічно звільняв 10 відсотків команди. У чому особливість вашої програми навчання?
Джек Уелч був крутим, але мені ближчі lean-технології — постійне вдосконалення. В Америці екосистема заточена на бізнес, а в Україні репутація підприємця низька. Це проблема. Підприємництво має бути почесним. Людина, яка створює цінність, робочі місця, ризикує і платить податки, рухає економіку.
Ми навчаємо кадри. У нас 50 топ-менеджерів вчаться щодня з 8:30 до 10 ранку за рахунок робочого часу. Це стимулює і створює культуру. Для найму ми відбираємо 200-300 людей, вибираємо найкращих, навчаємо три місяці за програмою з міжнародними інститутами. Наші фахівці викладають, і ми оцінюємо людей за психологією, маркетингом, підприємницькими навичками. Найкращих беремо в компанії.
Ми залежимо від завдань. Є підрозділи зеленої енергетики, UNIT.City, школи малого і середнього бізнесу. Якщо потрібні маркетологи або менеджери, ми їх готуємо. Бізнес має бути замовником, а держава — вчити під замовлення. Люди платять 30 відсотків за курс, компанія — решту. Безкоштовна освіта неефективна, бо люди не цінують.
Розкажіть про UNIT.City?
UNIT.City — це проєкт, який створює екосистему для інновацій. У нас було три керуючих партнери: Максим, Яків і Діма. Їхній контракт закінчився, і ми вирішили побудувати міст між Україною і Кремнієвою долиною. Міжнародна компанія запропонувала 10 кандидатів, і ми обрали Домініка. Він будував такий міст між Францією і Кремнієвою долиною, за що отримав орден від президента Франції. Він молодий, із потрібними навичками, і очолює UNIT.City. Я сподіваюся, проєкт стане міжнародним.
Цілі: залучити більше іноземних компаній і R&D-центрів. Це важливо, бо іноземні компанії наймають українських розробників, які залишаються в країні. Вони приносять західну культуру управління. Люди, які пропрацювали в Google три роки, змінюють мислення і створюють успішні бізнеси із західними навичками. Ми хочемо 1000 резидентів, зараз їх близько 100 компаній і 2000 людей.
Bionic Hill не вдався через кризу: іноземні компанії поїхали, все подорожчало, була стагнація 10 років. UNIT.City ближче до центру Києва, це мільйон квадратних метрів — місто в місті. Це не просто приміщення, а екосистема: університети, коворкінги, R&D-центри, спільноти, стартапи. Цінність — у колаборації. Ви з одним навиком, я з іншим, ми зустрілися в кафе, обговорили ідею, отримали знання, гроші і створили продукт.
Які умови будуть для резидентів UNIT.Hall?
Знижки будуть, але невеликі. Найцінніше сьогодні — час. Якщо ви живете за 30 хвилин від роботи, втрачаєте годину на день. За місяць — день, за рік — 12 днів. Якщо жити і працювати в UNIT.City, де є школи, садки, лікарні, ресторани, поліція, ви економите місяць часу. Це величезна цінність.
UNIT.Hall будується за екологічними нормами, з енергоефективними технологіями. Ми впроваджуємо багато інновацій, але деталі краще розкажуть фахівці.
Як ви познайомилися з партнерами, наприклад, із Вадимом Залозним і Ніком Синєгиним?
З Вадимом Залозним ми познайомилися, коли знімали офіси в одному бізнес-центрі. Обговорили спільні інтереси, побудували перший будинок, мені сподобалося. Створили компанію, будували на Лівому березі, в Голосієво.
З Ніком Синєгиним я не пам’ятаю, як познайомився, але дав йому замовлення на будівництво Паркового міста. У нас не вистачало ресурсів, і він взявся. Проєкт був непоганий, але я на ньому не заробив, на відміну від Ніка.
Я довіряю партнерам. Якщо людина обдурить, вона втратить більше, ніж я. Партнерство і дружбу я розділяю. У мене є друзі, з якими я не роблю бізнес, і партнери, які не друзі, але я їм довіряю.
Нік Синєгин казав, що ви сказали: «Ціну не знижуємо, навіть у кризу». Чому?
Ми знаємо свого клієнта. Новопечерські Липки — проєкт бізнес-класу. У нас великий люфт: люди платять 30-40 відсотків, а залишок виплачують за два-три роки. Це дає постійний потік. Навіть якщо рік не буде продажів, ми продовжимо будувати. Люди чекали пів року, потім почали купувати. Ми пережили дві кризи, але не знижували ціни. Липки — унікальний проєкт: мільйон квадратних метрів, дві школи, лікарні, садки, стадіони, захист.
Як ви познайомилися з Віталієм Гордієнком?
Ми познайомилися в Aspen Institute на Західній Україні, де вчилися тиждень. Він був у моїй групі, талановитий і прагматичний. Є нюанс: він хоче все робити сам. Ми боремося з цим, бо йому потрібно керувати системно. Він управляє школою і двома-трьома компаніями. Я інвестував у його компанію через його особистість. Якщо бачу мотивованого підприємця, готовий піти на поступки, щоб працювати з ним.
У чому особливість компанії InSoft, яку ви створили з Віталієм?
InSoft — це три аутсорсингові компанії, які ми об’єднуємо, щоб отримувати великі замовлення і виконувати послуги. Я не заважаю людям заробляти. Якщо є проблеми, я включаюся. У моєму офісі немає черг, люди вирішують питання самі. Якщо приходять до мене, я вирішую.
Якби вам було 18 років, ви приїхали в Київ із 100 доларами і без зв’язків, що б ви робили?
Можливостей зараз більше, ніж раніше. Знання доступні в інтернеті, капітал теж. Я б обрав тему, яка мені подобається, наприклад, будівництво або ресторанний бізнес. З 100 доларами пішов би робітником — офіціантом у ресторан або газозварювальником на будівництво. Це не ілюзія. Багаті люди, які відкривають ресторани для дітей і ставлять їх керувати, у 99 відсотках випадків банкрутують. Хочеш відкрити ресторан — почни офіціантом, дорости до завідувача, знайди партнера з досвідом. У будівництві — почни з газозварювальника. Дій, вчися, рости. На якомусь етапі відкриєш бізнес із потрібними навичками
Що порадите молодим батькам для виховання дітей?
Немає однієї формули, але надмірна допомога калічить дітей. Я не хочу залишати спадщину. Максимум — передати знання і підштовхнути до успішності. Вони повинні самі заробити, втратити, набити гулі, зробити висновки. Мої гроші не будуть для них цінністю.
Дітей має бути багато — 2, 3, 4, щоб любов не зосереджувалася на одному. Наприклад, я бачив, як губернатор кинувся піднімати дитину, яка впала. Якщо вона нічого не зламала, нехай підніметься сама. Це її навичка. Якщо дитина просить іграшку, а ти купуєш, вона вчиться, що плачем можна добитися свого. Гроші і подарунки калічать дітей. Вони повинні заробляти самі.
Як ви познайомилися із Зоєю Литвин, і яке у вас правило у стосунках?
Учора я мав зустрітися із Зоєю, але вона скасувала зустріч. Вона займається дошкільною освітою і бере участь у відборі найкращих учителів. Ми пішли в ресторан, поговорили про стратегію і життя. У нас є неписане правило: якщо виникає напруга, ми не сидимо в ній, а обговорюємо. Я можу неправильно зрозуміти, вона — теж. Ми знаходимо компроміс, і це працює.
Що таке Київський міжнародний економічний форум (КМЕФ)?
КМЕФ — це майданчик, де 2000 підприємців із різних сфер зустрічаються, обговорюють ідеї, шукають знання, партнерів, укладають контракти. Це ком’юніті і номер один підприємницький форум у країні. Цього року ми будемо говорити про майбутнє: тренди, виклики, місце України у світі. Наприклад, за дослідженням, до 2030 року Китай буде першим, за ним Індія, Бразилія, США, а Росія — на 30-му місці. Де Україна? Якщо за 5 років виїдуть ще 5 мільйонів людей, а землю продадуть, перспектив не буде. Ми будемо обговорювати, що робити, щоб бути успішними, із провідними спікерами світу. Квиток на КМЕФ можна виграти за найкраще питання про майбутнє.
Знайомтеся з найкращими експертами для розвитку бізнесу в соціальній мережі Business Match
В жодному з ваших відео немає історії про те, як ви заробили свій перший стартовий капітал. Усі люблять приказку: «Я розповім про все, крім свого першого мільйона». Це правда?
Це неправда. Це для людей, які виправдовують свою бездіяльність. Вони хочуть думати, що хтось украв мільйон, а вони ні, тому вони бідні, а він багатий. Це все неправда. 95 відсотків людей, які багаті, заробили свій перший капітал своєю працею. Я, наприклад, навчався в Санкт-Петербурзі і працював у кооперативах. Після розвалу Радянського Союзу я створив свій кооператив і почав із будівництва. Одного вечора навчався в інституті, а вдень працював на постійній роботі, бо мені потрібна була прописка. Так я накопичив свої перші 100 тисяч доларів, а потім 180 тисяч.
Розкажіть подробиці. Ви були найманим працівником у кооперативі, і в який момент вирішили: «Тепер я сам буду кимось керувати»?
Це не так просто, як здається. Я починав із того, що носив розчин мулярам. Вони клали цеглу, а я підносив розчин. Через три місяці мене взяли муляром. Я не пив, був спортивним і відповідальним. Жив у гуртожитку, де було багато будівельників. Потім вирішив створити свою бригаду — взяв п’ятьох людей і став майстром. З часом замовлення ставали більшими, і я зібрав потужнішу бригаду. За три роки я виріс від помічника робітника до заступника голови кооперативу.
У мене був хлопець, директор кооперативу, який жив зі мною на одному поверсі. Розповім кумедну історію, яка мене багато чому навчила. Мені було 24 роки, йому 26. Ми прийшли на великий завод, щоб отримати замовлення на будівництво. Заступник начальника з будівництва сказав: «Хлопці, у нас обіг у мільйони, ми працюємо з великими корпораціями. Ви занадто молоді». Мій керівник відповів: «Зачекайте, давайте ми безкоштовно за три дні наведемо порядок у вашому коридорі». Це був четвер. У суботу та неділю ми витратили 500 рублів, найняли бригаду, пофарбували, побілили, помили. У понеділок він вийшов і побачив порядок. Сказав: «Хлопці, ви круті, заходьте». Ми витратили 500 рублів, але отримали замовлення на 10 мільйонів. Нас недооцінювали як молодь, але людина, яка була готова пожертвувати чимось, щоб довести свою спроможність, виграла. Я б тоді пішов, але він наполіг: «Давай зробимо безкоштовно, покажемо, як ми працюємо». Так ми отримали гарне замовлення, а потім я навчився сам знаходити замовлення.
Коли Радянський Союз розвалився, я вирішив повернутися в Україну — до мами, брата, друзів. Це було цінно. Я привіз 180 тисяч доларів — не мільйон, але в Росії на той момент економіка була більш розвиненою, ніж в Україні. Це було як повернутися із сьомого класу в третій. З цими 180 тисячами я міг працювати ефективніше.
Як ви зберігали ці 180 тисяч доларів? Де вони були?
Тоді не було поняття «зберігати». Гроші були в кишені, в офісі, в машині. Наприклад, я проплатив нафтопродукти з Ангарська — масло. Воно їхало, а гроші були в цьому маслі. Гроші завжди були в конкретних речах. Підприємці ніколи не бачать грошей — ні мільярд, ні 100 тисяч. Вони в цифрах, в активах, у товарах.
Хто шукає ментора, щоб заробляти більше, — пишіть фаундеру Business Match Андрію Остапчуку.
Скільки зараз малого і середнього бізнесу в Україні? Багато хто відкриває підприємства, але нічого не робить. Як збільшити їхню кількість?
Я вважаю, що у нас дуже мало малого і середнього бізнесу. Люди відкривають підприємства, але не є підприємцями. Для розвитку цього сектору у нас є багато інструментів: школа підприємництва, акселератори, індустріальний парк. Але приватний бізнес не зможе вирішити цю проблему в масштабах країни — потрібно, щоб допомогла держава. Держава повинна поставити пріоритет на підтримку малого і середнього бізнесу. По-перше, треба вчити людей бути підприємцями. Це професія, але люди не хочуть вчитися. Вони кажуть: «Я вже підприємець, дайте мені грошей». Грошей немає, бо немає знань. У світі повно грошей, але їх ніхто не дасть, якщо ти не розумієш маркетинг, витрати і основи бізнесу.
Багато хто запитує: «Які книжки прочитати, щоб стати підприємцем?» Я кажу: не читайте три книжки, прочитайте одну і починайте діяти. Якщо не вийшло — читайте ще одну і знову дійте. Наприклад, у 28 років я приїхав до Талліна і побачив взуття в магазині за 9 доларів. На фабриці воно коштувало 6 доларів, а в Києві — 42. Я подумав: 42 мінус 6 — величезний прибуток. Купив контейнер взуття, зняв приміщення під магазин, але не врахував ПДВ, імпортні мита, зарплати продавців, оренду. У підсумку замість 36 доларів прибутку залишилося 5. Плюс взуття одного фасону, але різних розмірів продавалося погано. Тоді я зрозумів, що таке підприємництво. Гроші я не втратив, але знайшов іншу можливість.
У Маріупольському порту робітники отримували зарплату частково в доларах, але не могли їх обготівкувати. Ми продавали взуття за 40-45 доларів, люди платили безготівкою, а ми отримували долари. Потім я купив холодильники, телевізори і почав продавати їх у магазині. Я не знав про ПДВ і податки, але навчився. Підприємець повинен діяти, вчитися на помилках і не боятися ризиків.
Розкажіть, як 180 тисяч доларів перетворилися на мільйон капіталу?
Це було просто. Коли я переїхав в Україну, ми постачали нафтопродукти, купували масло в Ангарську і продавали його. Гроші були в ешелонах із нафтопродуктами. Тоді була гіперінфляція — купони знецінювалися за три дні. Щоб хеджуватися, ми купували метал на Запоріжсталі, продавали його на експорт і отримували прибуток у 1000 відсотків. Це не означає, що 180 тисяч перетворилися на 8 мільйонів, але ми шукали способи зберегти гроші. Ми пробували пшеницю, але я знайшов метал. Хтось порадив, і ми створили схему: купували нафтопродукти, продавали за купони, купували метал, знаходили клієнта за кордоном і продавали зі знижкою 20 відсотків від світової ціни. Прибуток був у 3-5 разів більший за витрати.
Клієнт з’явився так: ми дали рекламу і звернулися до компанії, яка вже продавала метал на експорт. Вони купували у нас зі знижкою 20 відсотків, але ми все одно заробляли. Пізніше ми почали працювати із Запоріжсталлю напряму.
Як ви придбали акції Запоріжсталі?
Коли я приїхав із Санкт-Петербурга, в Росії вже закінчувалася ваучерна приватизація, а в Україні вона тільки починалася. Я розумів ці процеси, бо пройшов їх у Росії. Ми купували акції трудового колективу за хороші гроші і акції фондів, які брали участь у приватизації, по 3-5 відсотків. Коли набрали 30-40 відсотків, почали працювати на біржі. У мене була ідея, але не було грошей. Викуп Запоріжсталі обійшовся в 100-300 мільйонів доларів. Я запропонував двом покупцям металу — Алексу Шнайдеру і іншій компанії — викупити акції за їхній рахунок, а прибуток розділити. Вони спочатку відмовилися, але я їх переконав. Останні 9 відсотків ми купили на біржі за 20 доларів — дорого, але в підсумку набрали 80 відсотків.
Знайомтеся з найкращими фінансовими експертами в соціальній мережі для підприємців Business Match.
У 1998 році багато хто збанкрутував. Як ви вистояли?
Банкрутства у мене не було, але баланс був мінус 200 мільйонів: активи — 200 мільйонів, борги — 400 мільйонів. Ніхто не подав на банкрутство. Ми взяли кредит, скоротили витрати, продали літак і яхту зі збитком. Я почувався, ніби втратив гаманець: неприємно, але не трагедія. У мене були навички, команда, інструменти. Ми швидко відновилися. У 1998 році ми купували акції, заробляли на їхньому зростанні. Я купив акції Дарницьенерго за 20 гривень, через місяць вони виросли до 30, потім до 40, 50, 60. Бізнес зростав. Але потім акції почали падати. Я читав модні книжки, які радили купувати на падінні. Купив по 40, потім по 20, по 10, по 5 гривень. Вони впали до 1 гривні і лежали 10 років. Я продав їх зі збитком. Це бізнес, це ризики. Треба бути готовим, що все піде не за планом.
Який основний висновок ви зробили після кризи 1998 року?
Помилки вчать краще, ніж перемоги. Головний висновок: потрібно хеджувати ризики. Краще мати 3-4 бізнеси в різних напрямах. Якщо один падає, інший зростає. Один — інноваційний, інший — із постійним доходом. Це захищає від падінь.
Розкажіть історію, пов’язану з партнерством, де ви самі б не впоралися.
Партнерства працюють ефективно. Якщо у мене не вистачає грошей на бізнес, я дзвоню партнеру, який мене знає, і прошу, наприклад, 2 мільйони доларів. Він дає їх під розписку, і ми робимо спільний бізнес. Я беру партнерів, які мають пов’язаний бізнес, щоб їхній досвід доповнював мій. Це дає енергію.
У 2008 році у мене був мінус 200 мільйонів доларів. Партнери допомогли, бо довіряють мені. Якщо партнер бачить, що ти чесний, він прийде на допомогу безоплатно
Коли ви вирішили, що дорогі годинники, яхти та інші ознаки статусу вам не потрібні?
Я зрозумів, що не йду в ногу з часом, і це мене стурбувало. Я почав більше вчитися, читати і зрозумів, що цінність не в матеріальних речах, а в знаннях і вмінні їх застосовувати. У мене є друг, який вищий за мене за статусом. Він давав мені книжки, і спочатку я читав, щоб зробити йому приємно. Потім втягнувся і зрозумів, що це круто. Книжки підтверджували мій досвід, і це мене надихало.
Зараз я витрачаю три години на день на навчання: з 8:30 до 10 ранку з командою, ввечері читаю книжки, вчу англійську або дивлюся відео. Новини і серіали не дивлюся. Нещодавно читав книжку про принципи. Підкреслив пів книжки, бо знайшов багато ідей, із якими згоден. Наприклад, великі гроші створюють великі проблеми. Середній рівень достатку робить людей щасливішими. Гроші — це інструмент, а не мета.
У 60 років я хочу мати 100 мільйонів доларів, щоб витрачати їх на створення екосистем, які допоможуть людям стати успішнішими. У 70 років — 50 мільйонів, у 80 — 10. Я готовий віддавати досвід, знання і гроші, щоб створювати кластери, які зроблять людей щасливішими. Це приносить задоволення. Люди підходять, тиснуть руку і кажуть: «Дякую за те, що ви робите». Це круто, коли ти потрібен, і це не пов’язано з грошима.
Як збільшити частку малого і середнього бізнесу в Україні?
В Україні, на жаль, бути підприємцем не вважається репутаційною професією. Це велика проблема. Підприємець — це крута людина, яка ризикує, бере на себе відповідальність, буває наполегливою, впевненою, банкрутується, але знову піднімається. Він створює робочі місця, платить податки і піднімає економіку. Люди думають, що пенсії і зарплати платить пенсійний фонд. Ні, це податки підприємців.
Щоб підвищити купівельну спроможність населення, потрібно зосередитися на малому і середньому бізнесі. Вони повинні створювати виробництва або послуги. Наприклад, у мене є завод в індустріальному парку Білої Церкви. Індустріальний парк — це гіпермаркет для заводів. У вас є ідея побудувати завод? Приходьте, у мене є світло, газ, ділянка, дозволи. Ви швидко будуєте і починаєте виробляти. Середня зарплата там — 550 доларів, вище середньої по країні. Через три-чотири роки вона зросте до 1000 доларів. Людина із зарплатою 200 доларів може купити хліб і оплатити квартиру. З 1000 доларів він купить книгу, воду, іншу продукцію. Це створює попит, який стимулює виробництво і нові робочі місця.
Люди бояться ризиків, податкової, поліції. Вони віддають перевагу купи-продай, але це не створює цінності. Купи-продай скоро помре, бо заводи напряму продають продукцію через сайти. Ми можемо виробляти все, але ресурсів не вистачає. Тому створюємо екосистеми: приходьте, ми навчимо, дамо сервіси — електроенергію, воду, каналізацію, землю, дороги. Просто виробляйте.
Джек Уелч був найкращим менеджером минулого століття, він щорічно звільняв 10 відсотків команди. У чому особливість вашої програми навчання?
Джек Уелч був крутим, але мені ближчі lean-технології — постійне вдосконалення. В Америці екосистема заточена на бізнес, а в Україні репутація підприємця низька. Це проблема. Підприємництво має бути почесним. Людина, яка створює цінність, робочі місця, ризикує і платить податки, рухає економіку.
Ми навчаємо кадри. У нас 50 топ-менеджерів вчаться щодня з 8:30 до 10 ранку за рахунок робочого часу. Це стимулює і створює культуру. Для найму ми відбираємо 200-300 людей, вибираємо найкращих, навчаємо три місяці за програмою з міжнародними інститутами. Наші фахівці викладають, і ми оцінюємо людей за психологією, маркетингом, підприємницькими навичками. Найкращих беремо в компанії.
Ми залежимо від завдань. Є підрозділи зеленої енергетики, UNIT.City, школи малого і середнього бізнесу. Якщо потрібні маркетологи або менеджери, ми їх готуємо. Бізнес має бути замовником, а держава — вчити під замовлення. Люди платять 30 відсотків за курс, компанія — решту. Безкоштовна освіта неефективна, бо люди не цінують.
Розкажіть про UNIT.City?
UNIT.City — це проєкт, який створює екосистему для інновацій. У нас було три керуючих партнери: Максим, Яків і Діма. Їхній контракт закінчився, і ми вирішили побудувати міст між Україною і Кремнієвою долиною. Міжнародна компанія запропонувала 10 кандидатів, і ми обрали Домініка. Він будував такий міст між Францією і Кремнієвою долиною, за що отримав орден від президента Франції. Він молодий, із потрібними навичками, і очолює UNIT.City. Я сподіваюся, проєкт стане міжнародним.
Цілі: залучити більше іноземних компаній і R&D-центрів. Це важливо, бо іноземні компанії наймають українських розробників, які залишаються в країні. Вони приносять західну культуру управління. Люди, які пропрацювали в Google три роки, змінюють мислення і створюють успішні бізнеси із західними навичками. Ми хочемо 1000 резидентів, зараз їх близько 100 компаній і 2000 людей.
Bionic Hill не вдався через кризу: іноземні компанії поїхали, все подорожчало, була стагнація 10 років. UNIT.City ближче до центру Києва, це мільйон квадратних метрів — місто в місті. Це не просто приміщення, а екосистема: університети, коворкінги, R&D-центри, спільноти, стартапи. Цінність — у колаборації. Ви з одним навиком, я з іншим, ми зустрілися в кафе, обговорили ідею, отримали знання, гроші і створили продукт.
Які умови будуть для резидентів UNIT.Hall?
Знижки будуть, але невеликі. Найцінніше сьогодні — час. Якщо ви живете за 30 хвилин від роботи, втрачаєте годину на день. За місяць — день, за рік — 12 днів. Якщо жити і працювати в UNIT.City, де є школи, садки, лікарні, ресторани, поліція, ви економите місяць часу. Це величезна цінність.
UNIT.Hall будується за екологічними нормами, з енергоефективними технологіями. Ми впроваджуємо багато інновацій, але деталі краще розкажуть фахівці.
Як ви познайомилися з партнерами, наприклад, із Вадимом Залозним і Ніком Синєгиним?
З Вадимом Залозним ми познайомилися, коли знімали офіси в одному бізнес-центрі. Обговорили спільні інтереси, побудували перший будинок, мені сподобалося. Створили компанію, будували на Лівому березі, в Голосієво.
З Ніком Синєгиним я не пам’ятаю, як познайомився, але дав йому замовлення на будівництво Паркового міста. У нас не вистачало ресурсів, і він взявся. Проєкт був непоганий, але я на ньому не заробив, на відміну від Ніка.
Я довіряю партнерам. Якщо людина обдурить, вона втратить більше, ніж я. Партнерство і дружбу я розділяю. У мене є друзі, з якими я не роблю бізнес, і партнери, які не друзі, але я їм довіряю.
Нік Синєгин казав, що ви сказали: «Ціну не знижуємо, навіть у кризу». Чому?
Ми знаємо свого клієнта. Новопечерські Липки — проєкт бізнес-класу. У нас великий люфт: люди платять 30-40 відсотків, а залишок виплачують за два-три роки. Це дає постійний потік. Навіть якщо рік не буде продажів, ми продовжимо будувати. Люди чекали пів року, потім почали купувати. Ми пережили дві кризи, але не знижували ціни. Липки — унікальний проєкт: мільйон квадратних метрів, дві школи, лікарні, садки, стадіони, захист.
Як ви познайомилися з Віталієм Гордієнком?
Ми познайомилися в Aspen Institute на Західній Україні, де вчилися тиждень. Він був у моїй групі, талановитий і прагматичний. Є нюанс: він хоче все робити сам. Ми боремося з цим, бо йому потрібно керувати системно. Він управляє школою і двома-трьома компаніями. Я інвестував у його компанію через його особистість. Якщо бачу мотивованого підприємця, готовий піти на поступки, щоб працювати з ним.
У чому особливість компанії InSoft, яку ви створили з Віталієм?
InSoft — це три аутсорсингові компанії, які ми об’єднуємо, щоб отримувати великі замовлення і виконувати послуги. Я не заважаю людям заробляти. Якщо є проблеми, я включаюся. У моєму офісі немає черг, люди вирішують питання самі. Якщо приходять до мене, я вирішую.
Якби вам було 18 років, ви приїхали в Київ із 100 доларами і без зв’язків, що б ви робили?
Можливостей зараз більше, ніж раніше. Знання доступні в інтернеті, капітал теж. Я б обрав тему, яка мені подобається, наприклад, будівництво або ресторанний бізнес. З 100 доларами пішов би робітником — офіціантом у ресторан або газозварювальником на будівництво. Це не ілюзія. Багаті люди, які відкривають ресторани для дітей і ставлять їх керувати, у 99 відсотках випадків банкрутують. Хочеш відкрити ресторан — почни офіціантом, дорости до завідувача, знайди партнера з досвідом. У будівництві — почни з газозварювальника. Дій, вчися, рости. На якомусь етапі відкриєш бізнес із потрібними навичками
Що порадите молодим батькам для виховання дітей?
Немає однієї формули, але надмірна допомога калічить дітей. Я не хочу залишати спадщину. Максимум — передати знання і підштовхнути до успішності. Вони повинні самі заробити, втратити, набити гулі, зробити висновки. Мої гроші не будуть для них цінністю.
Дітей має бути багато — 2, 3, 4, щоб любов не зосереджувалася на одному. Наприклад, я бачив, як губернатор кинувся піднімати дитину, яка впала. Якщо вона нічого не зламала, нехай підніметься сама. Це її навичка. Якщо дитина просить іграшку, а ти купуєш, вона вчиться, що плачем можна добитися свого. Гроші і подарунки калічать дітей. Вони повинні заробляти самі.
Як ви познайомилися із Зоєю Литвин, і яке у вас правило у стосунках?
Учора я мав зустрітися із Зоєю, але вона скасувала зустріч. Вона займається дошкільною освітою і бере участь у відборі найкращих учителів. Ми пішли в ресторан, поговорили про стратегію і життя. У нас є неписане правило: якщо виникає напруга, ми не сидимо в ній, а обговорюємо. Я можу неправильно зрозуміти, вона — теж. Ми знаходимо компроміс, і це працює.
Що таке Київський міжнародний економічний форум (КМЕФ)?
КМЕФ — це майданчик, де 2000 підприємців із різних сфер зустрічаються, обговорюють ідеї, шукають знання, партнерів, укладають контракти. Це ком’юніті і номер один підприємницький форум у країні. Цього року ми будемо говорити про майбутнє: тренди, виклики, місце України у світі. Наприклад, за дослідженням, до 2030 року Китай буде першим, за ним Індія, Бразилія, США, а Росія — на 30-му місці. Де Україна? Якщо за 5 років виїдуть ще 5 мільйонів людей, а землю продадуть, перспектив не буде. Ми будемо обговорювати, що робити, щоб бути успішними, із провідними спікерами світу. Квиток на КМЕФ можна виграти за найкраще питання про майбутнє.
Знайомтеся з найкращими експертами для розвитку бізнесу в соціальній мережі Business Match
В жодному з ваших відео немає історії про те, як ви заробили свій перший стартовий капітал. Усі люблять приказку: «Я розповім про все, крім свого першого мільйона». Це правда?
Це неправда. Це для людей, які виправдовують свою бездіяльність. Вони хочуть думати, що хтось украв мільйон, а вони ні, тому вони бідні, а він багатий. Це все неправда. 95 відсотків людей, які багаті, заробили свій перший капітал своєю працею. Я, наприклад, навчався в Санкт-Петербурзі і працював у кооперативах. Після розвалу Радянського Союзу я створив свій кооператив і почав із будівництва. Одного вечора навчався в інституті, а вдень працював на постійній роботі, бо мені потрібна була прописка. Так я накопичив свої перші 100 тисяч доларів, а потім 180 тисяч.
Розкажіть подробиці. Ви були найманим працівником у кооперативі, і в який момент вирішили: «Тепер я сам буду кимось керувати»?
Це не так просто, як здається. Я починав із того, що носив розчин мулярам. Вони клали цеглу, а я підносив розчин. Через три місяці мене взяли муляром. Я не пив, був спортивним і відповідальним. Жив у гуртожитку, де було багато будівельників. Потім вирішив створити свою бригаду — взяв п’ятьох людей і став майстром. З часом замовлення ставали більшими, і я зібрав потужнішу бригаду. За три роки я виріс від помічника робітника до заступника голови кооперативу.
У мене був хлопець, директор кооперативу, який жив зі мною на одному поверсі. Розповім кумедну історію, яка мене багато чому навчила. Мені було 24 роки, йому 26. Ми прийшли на великий завод, щоб отримати замовлення на будівництво. Заступник начальника з будівництва сказав: «Хлопці, у нас обіг у мільйони, ми працюємо з великими корпораціями. Ви занадто молоді». Мій керівник відповів: «Зачекайте, давайте ми безкоштовно за три дні наведемо порядок у вашому коридорі». Це був четвер. У суботу та неділю ми витратили 500 рублів, найняли бригаду, пофарбували, побілили, помили. У понеділок він вийшов і побачив порядок. Сказав: «Хлопці, ви круті, заходьте». Ми витратили 500 рублів, але отримали замовлення на 10 мільйонів. Нас недооцінювали як молодь, але людина, яка була готова пожертвувати чимось, щоб довести свою спроможність, виграла. Я б тоді пішов, але він наполіг: «Давай зробимо безкоштовно, покажемо, як ми працюємо». Так ми отримали гарне замовлення, а потім я навчився сам знаходити замовлення.
Коли Радянський Союз розвалився, я вирішив повернутися в Україну — до мами, брата, друзів. Це було цінно. Я привіз 180 тисяч доларів — не мільйон, але в Росії на той момент економіка була більш розвиненою, ніж в Україні. Це було як повернутися із сьомого класу в третій. З цими 180 тисячами я міг працювати ефективніше.
Як ви зберігали ці 180 тисяч доларів? Де вони були?
Тоді не було поняття «зберігати». Гроші були в кишені, в офісі, в машині. Наприклад, я проплатив нафтопродукти з Ангарська — масло. Воно їхало, а гроші були в цьому маслі. Гроші завжди були в конкретних речах. Підприємці ніколи не бачать грошей — ні мільярд, ні 100 тисяч. Вони в цифрах, в активах, у товарах.
Хто шукає ментора, щоб заробляти більше, — пишіть фаундеру Business Match Андрію Остапчуку.
Скільки зараз малого і середнього бізнесу в Україні? Багато хто відкриває підприємства, але нічого не робить. Як збільшити їхню кількість?
Я вважаю, що у нас дуже мало малого і середнього бізнесу. Люди відкривають підприємства, але не є підприємцями. Для розвитку цього сектору у нас є багато інструментів: школа підприємництва, акселератори, індустріальний парк. Але приватний бізнес не зможе вирішити цю проблему в масштабах країни — потрібно, щоб допомогла держава. Держава повинна поставити пріоритет на підтримку малого і середнього бізнесу. По-перше, треба вчити людей бути підприємцями. Це професія, але люди не хочуть вчитися. Вони кажуть: «Я вже підприємець, дайте мені грошей». Грошей немає, бо немає знань. У світі повно грошей, але їх ніхто не дасть, якщо ти не розумієш маркетинг, витрати і основи бізнесу.
Багато хто запитує: «Які книжки прочитати, щоб стати підприємцем?» Я кажу: не читайте три книжки, прочитайте одну і починайте діяти. Якщо не вийшло — читайте ще одну і знову дійте. Наприклад, у 28 років я приїхав до Талліна і побачив взуття в магазині за 9 доларів. На фабриці воно коштувало 6 доларів, а в Києві — 42. Я подумав: 42 мінус 6 — величезний прибуток. Купив контейнер взуття, зняв приміщення під магазин, але не врахував ПДВ, імпортні мита, зарплати продавців, оренду. У підсумку замість 36 доларів прибутку залишилося 5. Плюс взуття одного фасону, але різних розмірів продавалося погано. Тоді я зрозумів, що таке підприємництво. Гроші я не втратив, але знайшов іншу можливість.
У Маріупольському порту робітники отримували зарплату частково в доларах, але не могли їх обготівкувати. Ми продавали взуття за 40-45 доларів, люди платили безготівкою, а ми отримували долари. Потім я купив холодильники, телевізори і почав продавати їх у магазині. Я не знав про ПДВ і податки, але навчився. Підприємець повинен діяти, вчитися на помилках і не боятися ризиків.
Розкажіть, як 180 тисяч доларів перетворилися на мільйон капіталу?
Це було просто. Коли я переїхав в Україну, ми постачали нафтопродукти, купували масло в Ангарську і продавали його. Гроші були в ешелонах із нафтопродуктами. Тоді була гіперінфляція — купони знецінювалися за три дні. Щоб хеджуватися, ми купували метал на Запоріжсталі, продавали його на експорт і отримували прибуток у 1000 відсотків. Це не означає, що 180 тисяч перетворилися на 8 мільйонів, але ми шукали способи зберегти гроші. Ми пробували пшеницю, але я знайшов метал. Хтось порадив, і ми створили схему: купували нафтопродукти, продавали за купони, купували метал, знаходили клієнта за кордоном і продавали зі знижкою 20 відсотків від світової ціни. Прибуток був у 3-5 разів більший за витрати.
Клієнт з’явився так: ми дали рекламу і звернулися до компанії, яка вже продавала метал на експорт. Вони купували у нас зі знижкою 20 відсотків, але ми все одно заробляли. Пізніше ми почали працювати із Запоріжсталлю напряму.
Як ви придбали акції Запоріжсталі?
Коли я приїхав із Санкт-Петербурга, в Росії вже закінчувалася ваучерна приватизація, а в Україні вона тільки починалася. Я розумів ці процеси, бо пройшов їх у Росії. Ми купували акції трудового колективу за хороші гроші і акції фондів, які брали участь у приватизації, по 3-5 відсотків. Коли набрали 30-40 відсотків, почали працювати на біржі. У мене була ідея, але не було грошей. Викуп Запоріжсталі обійшовся в 100-300 мільйонів доларів. Я запропонував двом покупцям металу — Алексу Шнайдеру і іншій компанії — викупити акції за їхній рахунок, а прибуток розділити. Вони спочатку відмовилися, але я їх переконав. Останні 9 відсотків ми купили на біржі за 20 доларів — дорого, але в підсумку набрали 80 відсотків.
Знайомтеся з найкращими фінансовими експертами в соціальній мережі для підприємців Business Match.
У 1998 році багато хто збанкрутував. Як ви вистояли?
Банкрутства у мене не було, але баланс був мінус 200 мільйонів: активи — 200 мільйонів, борги — 400 мільйонів. Ніхто не подав на банкрутство. Ми взяли кредит, скоротили витрати, продали літак і яхту зі збитком. Я почувався, ніби втратив гаманець: неприємно, але не трагедія. У мене були навички, команда, інструменти. Ми швидко відновилися. У 1998 році ми купували акції, заробляли на їхньому зростанні. Я купив акції Дарницьенерго за 20 гривень, через місяць вони виросли до 30, потім до 40, 50, 60. Бізнес зростав. Але потім акції почали падати. Я читав модні книжки, які радили купувати на падінні. Купив по 40, потім по 20, по 10, по 5 гривень. Вони впали до 1 гривні і лежали 10 років. Я продав їх зі збитком. Це бізнес, це ризики. Треба бути готовим, що все піде не за планом.
Який основний висновок ви зробили після кризи 1998 року?
Помилки вчать краще, ніж перемоги. Головний висновок: потрібно хеджувати ризики. Краще мати 3-4 бізнеси в різних напрямах. Якщо один падає, інший зростає. Один — інноваційний, інший — із постійним доходом. Це захищає від падінь.
Розкажіть історію, пов’язану з партнерством, де ви самі б не впоралися.
Партнерства працюють ефективно. Якщо у мене не вистачає грошей на бізнес, я дзвоню партнеру, який мене знає, і прошу, наприклад, 2 мільйони доларів. Він дає їх під розписку, і ми робимо спільний бізнес. Я беру партнерів, які мають пов’язаний бізнес, щоб їхній досвід доповнював мій. Це дає енергію.
У 2008 році у мене був мінус 200 мільйонів доларів. Партнери допомогли, бо довіряють мені. Якщо партнер бачить, що ти чесний, він прийде на допомогу безоплатно
Коли ви вирішили, що дорогі годинники, яхти та інші ознаки статусу вам не потрібні?
Я зрозумів, що не йду в ногу з часом, і це мене стурбувало. Я почав більше вчитися, читати і зрозумів, що цінність не в матеріальних речах, а в знаннях і вмінні їх застосовувати. У мене є друг, який вищий за мене за статусом. Він давав мені книжки, і спочатку я читав, щоб зробити йому приємно. Потім втягнувся і зрозумів, що це круто. Книжки підтверджували мій досвід, і це мене надихало.
Зараз я витрачаю три години на день на навчання: з 8:30 до 10 ранку з командою, ввечері читаю книжки, вчу англійську або дивлюся відео. Новини і серіали не дивлюся. Нещодавно читав книжку про принципи. Підкреслив пів книжки, бо знайшов багато ідей, із якими згоден. Наприклад, великі гроші створюють великі проблеми. Середній рівень достатку робить людей щасливішими. Гроші — це інструмент, а не мета.
У 60 років я хочу мати 100 мільйонів доларів, щоб витрачати їх на створення екосистем, які допоможуть людям стати успішнішими. У 70 років — 50 мільйонів, у 80 — 10. Я готовий віддавати досвід, знання і гроші, щоб створювати кластери, які зроблять людей щасливішими. Це приносить задоволення. Люди підходять, тиснуть руку і кажуть: «Дякую за те, що ви робите». Це круто, коли ти потрібен, і це не пов’язано з грошима.
Як збільшити частку малого і середнього бізнесу в Україні?
В Україні, на жаль, бути підприємцем не вважається репутаційною професією. Це велика проблема. Підприємець — це крута людина, яка ризикує, бере на себе відповідальність, буває наполегливою, впевненою, банкрутується, але знову піднімається. Він створює робочі місця, платить податки і піднімає економіку. Люди думають, що пенсії і зарплати платить пенсійний фонд. Ні, це податки підприємців.
Щоб підвищити купівельну спроможність населення, потрібно зосередитися на малому і середньому бізнесі. Вони повинні створювати виробництва або послуги. Наприклад, у мене є завод в індустріальному парку Білої Церкви. Індустріальний парк — це гіпермаркет для заводів. У вас є ідея побудувати завод? Приходьте, у мене є світло, газ, ділянка, дозволи. Ви швидко будуєте і починаєте виробляти. Середня зарплата там — 550 доларів, вище середньої по країні. Через три-чотири роки вона зросте до 1000 доларів. Людина із зарплатою 200 доларів може купити хліб і оплатити квартиру. З 1000 доларів він купить книгу, воду, іншу продукцію. Це створює попит, який стимулює виробництво і нові робочі місця.
Люди бояться ризиків, податкової, поліції. Вони віддають перевагу купи-продай, але це не створює цінності. Купи-продай скоро помре, бо заводи напряму продають продукцію через сайти. Ми можемо виробляти все, але ресурсів не вистачає. Тому створюємо екосистеми: приходьте, ми навчимо, дамо сервіси — електроенергію, воду, каналізацію, землю, дороги. Просто виробляйте.
Джек Уелч був найкращим менеджером минулого століття, він щорічно звільняв 10 відсотків команди. У чому особливість вашої програми навчання?
Джек Уелч був крутим, але мені ближчі lean-технології — постійне вдосконалення. В Америці екосистема заточена на бізнес, а в Україні репутація підприємця низька. Це проблема. Підприємництво має бути почесним. Людина, яка створює цінність, робочі місця, ризикує і платить податки, рухає економіку.
Ми навчаємо кадри. У нас 50 топ-менеджерів вчаться щодня з 8:30 до 10 ранку за рахунок робочого часу. Це стимулює і створює культуру. Для найму ми відбираємо 200-300 людей, вибираємо найкращих, навчаємо три місяці за програмою з міжнародними інститутами. Наші фахівці викладають, і ми оцінюємо людей за психологією, маркетингом, підприємницькими навичками. Найкращих беремо в компанії.
Ми залежимо від завдань. Є підрозділи зеленої енергетики, UNIT.City, школи малого і середнього бізнесу. Якщо потрібні маркетологи або менеджери, ми їх готуємо. Бізнес має бути замовником, а держава — вчити під замовлення. Люди платять 30 відсотків за курс, компанія — решту. Безкоштовна освіта неефективна, бо люди не цінують.
Розкажіть про UNIT.City?
UNIT.City — це проєкт, який створює екосистему для інновацій. У нас було три керуючих партнери: Максим, Яків і Діма. Їхній контракт закінчився, і ми вирішили побудувати міст між Україною і Кремнієвою долиною. Міжнародна компанія запропонувала 10 кандидатів, і ми обрали Домініка. Він будував такий міст між Францією і Кремнієвою долиною, за що отримав орден від президента Франції. Він молодий, із потрібними навичками, і очолює UNIT.City. Я сподіваюся, проєкт стане міжнародним.
Цілі: залучити більше іноземних компаній і R&D-центрів. Це важливо, бо іноземні компанії наймають українських розробників, які залишаються в країні. Вони приносять західну культуру управління. Люди, які пропрацювали в Google три роки, змінюють мислення і створюють успішні бізнеси із західними навичками. Ми хочемо 1000 резидентів, зараз їх близько 100 компаній і 2000 людей.
Bionic Hill не вдався через кризу: іноземні компанії поїхали, все подорожчало, була стагнація 10 років. UNIT.City ближче до центру Києва, це мільйон квадратних метрів — місто в місті. Це не просто приміщення, а екосистема: університети, коворкінги, R&D-центри, спільноти, стартапи. Цінність — у колаборації. Ви з одним навиком, я з іншим, ми зустрілися в кафе, обговорили ідею, отримали знання, гроші і створили продукт.
Які умови будуть для резидентів UNIT.Hall?
Знижки будуть, але невеликі. Найцінніше сьогодні — час. Якщо ви живете за 30 хвилин від роботи, втрачаєте годину на день. За місяць — день, за рік — 12 днів. Якщо жити і працювати в UNIT.City, де є школи, садки, лікарні, ресторани, поліція, ви економите місяць часу. Це величезна цінність.
UNIT.Hall будується за екологічними нормами, з енергоефективними технологіями. Ми впроваджуємо багато інновацій, але деталі краще розкажуть фахівці.
Як ви познайомилися з партнерами, наприклад, із Вадимом Залозним і Ніком Синєгиним?
З Вадимом Залозним ми познайомилися, коли знімали офіси в одному бізнес-центрі. Обговорили спільні інтереси, побудували перший будинок, мені сподобалося. Створили компанію, будували на Лівому березі, в Голосієво.
З Ніком Синєгиним я не пам’ятаю, як познайомився, але дав йому замовлення на будівництво Паркового міста. У нас не вистачало ресурсів, і він взявся. Проєкт був непоганий, але я на ньому не заробив, на відміну від Ніка.
Я довіряю партнерам. Якщо людина обдурить, вона втратить більше, ніж я. Партнерство і дружбу я розділяю. У мене є друзі, з якими я не роблю бізнес, і партнери, які не друзі, але я їм довіряю.
Нік Синєгин казав, що ви сказали: «Ціну не знижуємо, навіть у кризу». Чому?
Ми знаємо свого клієнта. Новопечерські Липки — проєкт бізнес-класу. У нас великий люфт: люди платять 30-40 відсотків, а залишок виплачують за два-три роки. Це дає постійний потік. Навіть якщо рік не буде продажів, ми продовжимо будувати. Люди чекали пів року, потім почали купувати. Ми пережили дві кризи, але не знижували ціни. Липки — унікальний проєкт: мільйон квадратних метрів, дві школи, лікарні, садки, стадіони, захист.
Як ви познайомилися з Віталієм Гордієнком?
Ми познайомилися в Aspen Institute на Західній Україні, де вчилися тиждень. Він був у моїй групі, талановитий і прагматичний. Є нюанс: він хоче все робити сам. Ми боремося з цим, бо йому потрібно керувати системно. Він управляє школою і двома-трьома компаніями. Я інвестував у його компанію через його особистість. Якщо бачу мотивованого підприємця, готовий піти на поступки, щоб працювати з ним.
У чому особливість компанії InSoft, яку ви створили з Віталієм?
InSoft — це три аутсорсингові компанії, які ми об’єднуємо, щоб отримувати великі замовлення і виконувати послуги. Я не заважаю людям заробляти. Якщо є проблеми, я включаюся. У моєму офісі немає черг, люди вирішують питання самі. Якщо приходять до мене, я вирішую.
Якби вам було 18 років, ви приїхали в Київ із 100 доларами і без зв’язків, що б ви робили?
Можливостей зараз більше, ніж раніше. Знання доступні в інтернеті, капітал теж. Я б обрав тему, яка мені подобається, наприклад, будівництво або ресторанний бізнес. З 100 доларами пішов би робітником — офіціантом у ресторан або газозварювальником на будівництво. Це не ілюзія. Багаті люди, які відкривають ресторани для дітей і ставлять їх керувати, у 99 відсотках випадків банкрутують. Хочеш відкрити ресторан — почни офіціантом, дорости до завідувача, знайди партнера з досвідом. У будівництві — почни з газозварювальника. Дій, вчися, рости. На якомусь етапі відкриєш бізнес із потрібними навичками
Що порадите молодим батькам для виховання дітей?
Немає однієї формули, але надмірна допомога калічить дітей. Я не хочу залишати спадщину. Максимум — передати знання і підштовхнути до успішності. Вони повинні самі заробити, втратити, набити гулі, зробити висновки. Мої гроші не будуть для них цінністю.
Дітей має бути багато — 2, 3, 4, щоб любов не зосереджувалася на одному. Наприклад, я бачив, як губернатор кинувся піднімати дитину, яка впала. Якщо вона нічого не зламала, нехай підніметься сама. Це її навичка. Якщо дитина просить іграшку, а ти купуєш, вона вчиться, що плачем можна добитися свого. Гроші і подарунки калічать дітей. Вони повинні заробляти самі.
Як ви познайомилися із Зоєю Литвин, і яке у вас правило у стосунках?
Учора я мав зустрітися із Зоєю, але вона скасувала зустріч. Вона займається дошкільною освітою і бере участь у відборі найкращих учителів. Ми пішли в ресторан, поговорили про стратегію і життя. У нас є неписане правило: якщо виникає напруга, ми не сидимо в ній, а обговорюємо. Я можу неправильно зрозуміти, вона — теж. Ми знаходимо компроміс, і це працює.
Що таке Київський міжнародний економічний форум (КМЕФ)?
КМЕФ — це майданчик, де 2000 підприємців із різних сфер зустрічаються, обговорюють ідеї, шукають знання, партнерів, укладають контракти. Це ком’юніті і номер один підприємницький форум у країні. Цього року ми будемо говорити про майбутнє: тренди, виклики, місце України у світі. Наприклад, за дослідженням, до 2030 року Китай буде першим, за ним Індія, Бразилія, США, а Росія — на 30-му місці. Де Україна? Якщо за 5 років виїдуть ще 5 мільйонів людей, а землю продадуть, перспектив не буде. Ми будемо обговорювати, що робити, щоб бути успішними, із провідними спікерами світу. Квиток на КМЕФ можна виграти за найкраще питання про майбутнє.
Знайомтеся з найкращими експертами для розвитку бізнесу в соціальній мережі Business Match
В жодному з ваших відео немає історії про те, як ви заробили свій перший стартовий капітал. Усі люблять приказку: «Я розповім про все, крім свого першого мільйона». Це правда?
Це неправда. Це для людей, які виправдовують свою бездіяльність. Вони хочуть думати, що хтось украв мільйон, а вони ні, тому вони бідні, а він багатий. Це все неправда. 95 відсотків людей, які багаті, заробили свій перший капітал своєю працею. Я, наприклад, навчався в Санкт-Петербурзі і працював у кооперативах. Після розвалу Радянського Союзу я створив свій кооператив і почав із будівництва. Одного вечора навчався в інституті, а вдень працював на постійній роботі, бо мені потрібна була прописка. Так я накопичив свої перші 100 тисяч доларів, а потім 180 тисяч.
Розкажіть подробиці. Ви були найманим працівником у кооперативі, і в який момент вирішили: «Тепер я сам буду кимось керувати»?
Це не так просто, як здається. Я починав із того, що носив розчин мулярам. Вони клали цеглу, а я підносив розчин. Через три місяці мене взяли муляром. Я не пив, був спортивним і відповідальним. Жив у гуртожитку, де було багато будівельників. Потім вирішив створити свою бригаду — взяв п’ятьох людей і став майстром. З часом замовлення ставали більшими, і я зібрав потужнішу бригаду. За три роки я виріс від помічника робітника до заступника голови кооперативу.
У мене був хлопець, директор кооперативу, який жив зі мною на одному поверсі. Розповім кумедну історію, яка мене багато чому навчила. Мені було 24 роки, йому 26. Ми прийшли на великий завод, щоб отримати замовлення на будівництво. Заступник начальника з будівництва сказав: «Хлопці, у нас обіг у мільйони, ми працюємо з великими корпораціями. Ви занадто молоді». Мій керівник відповів: «Зачекайте, давайте ми безкоштовно за три дні наведемо порядок у вашому коридорі». Це був четвер. У суботу та неділю ми витратили 500 рублів, найняли бригаду, пофарбували, побілили, помили. У понеділок він вийшов і побачив порядок. Сказав: «Хлопці, ви круті, заходьте». Ми витратили 500 рублів, але отримали замовлення на 10 мільйонів. Нас недооцінювали як молодь, але людина, яка була готова пожертвувати чимось, щоб довести свою спроможність, виграла. Я б тоді пішов, але він наполіг: «Давай зробимо безкоштовно, покажемо, як ми працюємо». Так ми отримали гарне замовлення, а потім я навчився сам знаходити замовлення.
Коли Радянський Союз розвалився, я вирішив повернутися в Україну — до мами, брата, друзів. Це було цінно. Я привіз 180 тисяч доларів — не мільйон, але в Росії на той момент економіка була більш розвиненою, ніж в Україні. Це було як повернутися із сьомого класу в третій. З цими 180 тисячами я міг працювати ефективніше.
Як ви зберігали ці 180 тисяч доларів? Де вони були?
Тоді не було поняття «зберігати». Гроші були в кишені, в офісі, в машині. Наприклад, я проплатив нафтопродукти з Ангарська — масло. Воно їхало, а гроші були в цьому маслі. Гроші завжди були в конкретних речах. Підприємці ніколи не бачать грошей — ні мільярд, ні 100 тисяч. Вони в цифрах, в активах, у товарах.
Хто шукає ментора, щоб заробляти більше, — пишіть фаундеру Business Match Андрію Остапчуку.
Скільки зараз малого і середнього бізнесу в Україні? Багато хто відкриває підприємства, але нічого не робить. Як збільшити їхню кількість?
Я вважаю, що у нас дуже мало малого і середнього бізнесу. Люди відкривають підприємства, але не є підприємцями. Для розвитку цього сектору у нас є багато інструментів: школа підприємництва, акселератори, індустріальний парк. Але приватний бізнес не зможе вирішити цю проблему в масштабах країни — потрібно, щоб допомогла держава. Держава повинна поставити пріоритет на підтримку малого і середнього бізнесу. По-перше, треба вчити людей бути підприємцями. Це професія, але люди не хочуть вчитися. Вони кажуть: «Я вже підприємець, дайте мені грошей». Грошей немає, бо немає знань. У світі повно грошей, але їх ніхто не дасть, якщо ти не розумієш маркетинг, витрати і основи бізнесу.
Багато хто запитує: «Які книжки прочитати, щоб стати підприємцем?» Я кажу: не читайте три книжки, прочитайте одну і починайте діяти. Якщо не вийшло — читайте ще одну і знову дійте. Наприклад, у 28 років я приїхав до Талліна і побачив взуття в магазині за 9 доларів. На фабриці воно коштувало 6 доларів, а в Києві — 42. Я подумав: 42 мінус 6 — величезний прибуток. Купив контейнер взуття, зняв приміщення під магазин, але не врахував ПДВ, імпортні мита, зарплати продавців, оренду. У підсумку замість 36 доларів прибутку залишилося 5. Плюс взуття одного фасону, але різних розмірів продавалося погано. Тоді я зрозумів, що таке підприємництво. Гроші я не втратив, але знайшов іншу можливість.
У Маріупольському порту робітники отримували зарплату частково в доларах, але не могли їх обготівкувати. Ми продавали взуття за 40-45 доларів, люди платили безготівкою, а ми отримували долари. Потім я купив холодильники, телевізори і почав продавати їх у магазині. Я не знав про ПДВ і податки, але навчився. Підприємець повинен діяти, вчитися на помилках і не боятися ризиків.
Розкажіть, як 180 тисяч доларів перетворилися на мільйон капіталу?
Це було просто. Коли я переїхав в Україну, ми постачали нафтопродукти, купували масло в Ангарську і продавали його. Гроші були в ешелонах із нафтопродуктами. Тоді була гіперінфляція — купони знецінювалися за три дні. Щоб хеджуватися, ми купували метал на Запоріжсталі, продавали його на експорт і отримували прибуток у 1000 відсотків. Це не означає, що 180 тисяч перетворилися на 8 мільйонів, але ми шукали способи зберегти гроші. Ми пробували пшеницю, але я знайшов метал. Хтось порадив, і ми створили схему: купували нафтопродукти, продавали за купони, купували метал, знаходили клієнта за кордоном і продавали зі знижкою 20 відсотків від світової ціни. Прибуток був у 3-5 разів більший за витрати.
Клієнт з’явився так: ми дали рекламу і звернулися до компанії, яка вже продавала метал на експорт. Вони купували у нас зі знижкою 20 відсотків, але ми все одно заробляли. Пізніше ми почали працювати із Запоріжсталлю напряму.
Як ви придбали акції Запоріжсталі?
Коли я приїхав із Санкт-Петербурга, в Росії вже закінчувалася ваучерна приватизація, а в Україні вона тільки починалася. Я розумів ці процеси, бо пройшов їх у Росії. Ми купували акції трудового колективу за хороші гроші і акції фондів, які брали участь у приватизації, по 3-5 відсотків. Коли набрали 30-40 відсотків, почали працювати на біржі. У мене була ідея, але не було грошей. Викуп Запоріжсталі обійшовся в 100-300 мільйонів доларів. Я запропонував двом покупцям металу — Алексу Шнайдеру і іншій компанії — викупити акції за їхній рахунок, а прибуток розділити. Вони спочатку відмовилися, але я їх переконав. Останні 9 відсотків ми купили на біржі за 20 доларів — дорого, але в підсумку набрали 80 відсотків.
Знайомтеся з найкращими фінансовими експертами в соціальній мережі для підприємців Business Match.
У 1998 році багато хто збанкрутував. Як ви вистояли?
Банкрутства у мене не було, але баланс був мінус 200 мільйонів: активи — 200 мільйонів, борги — 400 мільйонів. Ніхто не подав на банкрутство. Ми взяли кредит, скоротили витрати, продали літак і яхту зі збитком. Я почувався, ніби втратив гаманець: неприємно, але не трагедія. У мене були навички, команда, інструменти. Ми швидко відновилися. У 1998 році ми купували акції, заробляли на їхньому зростанні. Я купив акції Дарницьенерго за 20 гривень, через місяць вони виросли до 30, потім до 40, 50, 60. Бізнес зростав. Але потім акції почали падати. Я читав модні книжки, які радили купувати на падінні. Купив по 40, потім по 20, по 10, по 5 гривень. Вони впали до 1 гривні і лежали 10 років. Я продав їх зі збитком. Це бізнес, це ризики. Треба бути готовим, що все піде не за планом.
Який основний висновок ви зробили після кризи 1998 року?
Помилки вчать краще, ніж перемоги. Головний висновок: потрібно хеджувати ризики. Краще мати 3-4 бізнеси в різних напрямах. Якщо один падає, інший зростає. Один — інноваційний, інший — із постійним доходом. Це захищає від падінь.
Розкажіть історію, пов’язану з партнерством, де ви самі б не впоралися.
Партнерства працюють ефективно. Якщо у мене не вистачає грошей на бізнес, я дзвоню партнеру, який мене знає, і прошу, наприклад, 2 мільйони доларів. Він дає їх під розписку, і ми робимо спільний бізнес. Я беру партнерів, які мають пов’язаний бізнес, щоб їхній досвід доповнював мій. Це дає енергію.
У 2008 році у мене був мінус 200 мільйонів доларів. Партнери допомогли, бо довіряють мені. Якщо партнер бачить, що ти чесний, він прийде на допомогу безоплатно
Коли ви вирішили, що дорогі годинники, яхти та інші ознаки статусу вам не потрібні?
Я зрозумів, що не йду в ногу з часом, і це мене стурбувало. Я почав більше вчитися, читати і зрозумів, що цінність не в матеріальних речах, а в знаннях і вмінні їх застосовувати. У мене є друг, який вищий за мене за статусом. Він давав мені книжки, і спочатку я читав, щоб зробити йому приємно. Потім втягнувся і зрозумів, що це круто. Книжки підтверджували мій досвід, і це мене надихало.
Зараз я витрачаю три години на день на навчання: з 8:30 до 10 ранку з командою, ввечері читаю книжки, вчу англійську або дивлюся відео. Новини і серіали не дивлюся. Нещодавно читав книжку про принципи. Підкреслив пів книжки, бо знайшов багато ідей, із якими згоден. Наприклад, великі гроші створюють великі проблеми. Середній рівень достатку робить людей щасливішими. Гроші — це інструмент, а не мета.
У 60 років я хочу мати 100 мільйонів доларів, щоб витрачати їх на створення екосистем, які допоможуть людям стати успішнішими. У 70 років — 50 мільйонів, у 80 — 10. Я готовий віддавати досвід, знання і гроші, щоб створювати кластери, які зроблять людей щасливішими. Це приносить задоволення. Люди підходять, тиснуть руку і кажуть: «Дякую за те, що ви робите». Це круто, коли ти потрібен, і це не пов’язано з грошима.
Як збільшити частку малого і середнього бізнесу в Україні?
В Україні, на жаль, бути підприємцем не вважається репутаційною професією. Це велика проблема. Підприємець — це крута людина, яка ризикує, бере на себе відповідальність, буває наполегливою, впевненою, банкрутується, але знову піднімається. Він створює робочі місця, платить податки і піднімає економіку. Люди думають, що пенсії і зарплати платить пенсійний фонд. Ні, це податки підприємців.
Щоб підвищити купівельну спроможність населення, потрібно зосередитися на малому і середньому бізнесі. Вони повинні створювати виробництва або послуги. Наприклад, у мене є завод в індустріальному парку Білої Церкви. Індустріальний парк — це гіпермаркет для заводів. У вас є ідея побудувати завод? Приходьте, у мене є світло, газ, ділянка, дозволи. Ви швидко будуєте і починаєте виробляти. Середня зарплата там — 550 доларів, вище середньої по країні. Через три-чотири роки вона зросте до 1000 доларів. Людина із зарплатою 200 доларів може купити хліб і оплатити квартиру. З 1000 доларів він купить книгу, воду, іншу продукцію. Це створює попит, який стимулює виробництво і нові робочі місця.
Люди бояться ризиків, податкової, поліції. Вони віддають перевагу купи-продай, але це не створює цінності. Купи-продай скоро помре, бо заводи напряму продають продукцію через сайти. Ми можемо виробляти все, але ресурсів не вистачає. Тому створюємо екосистеми: приходьте, ми навчимо, дамо сервіси — електроенергію, воду, каналізацію, землю, дороги. Просто виробляйте.
Джек Уелч був найкращим менеджером минулого століття, він щорічно звільняв 10 відсотків команди. У чому особливість вашої програми навчання?
Джек Уелч був крутим, але мені ближчі lean-технології — постійне вдосконалення. В Америці екосистема заточена на бізнес, а в Україні репутація підприємця низька. Це проблема. Підприємництво має бути почесним. Людина, яка створює цінність, робочі місця, ризикує і платить податки, рухає економіку.
Ми навчаємо кадри. У нас 50 топ-менеджерів вчаться щодня з 8:30 до 10 ранку за рахунок робочого часу. Це стимулює і створює культуру. Для найму ми відбираємо 200-300 людей, вибираємо найкращих, навчаємо три місяці за програмою з міжнародними інститутами. Наші фахівці викладають, і ми оцінюємо людей за психологією, маркетингом, підприємницькими навичками. Найкращих беремо в компанії.
Ми залежимо від завдань. Є підрозділи зеленої енергетики, UNIT.City, школи малого і середнього бізнесу. Якщо потрібні маркетологи або менеджери, ми їх готуємо. Бізнес має бути замовником, а держава — вчити під замовлення. Люди платять 30 відсотків за курс, компанія — решту. Безкоштовна освіта неефективна, бо люди не цінують.
Розкажіть про UNIT.City?
UNIT.City — це проєкт, який створює екосистему для інновацій. У нас було три керуючих партнери: Максим, Яків і Діма. Їхній контракт закінчився, і ми вирішили побудувати міст між Україною і Кремнієвою долиною. Міжнародна компанія запропонувала 10 кандидатів, і ми обрали Домініка. Він будував такий міст між Францією і Кремнієвою долиною, за що отримав орден від президента Франції. Він молодий, із потрібними навичками, і очолює UNIT.City. Я сподіваюся, проєкт стане міжнародним.
Цілі: залучити більше іноземних компаній і R&D-центрів. Це важливо, бо іноземні компанії наймають українських розробників, які залишаються в країні. Вони приносять західну культуру управління. Люди, які пропрацювали в Google три роки, змінюють мислення і створюють успішні бізнеси із західними навичками. Ми хочемо 1000 резидентів, зараз їх близько 100 компаній і 2000 людей.
Bionic Hill не вдався через кризу: іноземні компанії поїхали, все подорожчало, була стагнація 10 років. UNIT.City ближче до центру Києва, це мільйон квадратних метрів — місто в місті. Це не просто приміщення, а екосистема: університети, коворкінги, R&D-центри, спільноти, стартапи. Цінність — у колаборації. Ви з одним навиком, я з іншим, ми зустрілися в кафе, обговорили ідею, отримали знання, гроші і створили продукт.
Які умови будуть для резидентів UNIT.Hall?
Знижки будуть, але невеликі. Найцінніше сьогодні — час. Якщо ви живете за 30 хвилин від роботи, втрачаєте годину на день. За місяць — день, за рік — 12 днів. Якщо жити і працювати в UNIT.City, де є школи, садки, лікарні, ресторани, поліція, ви економите місяць часу. Це величезна цінність.
UNIT.Hall будується за екологічними нормами, з енергоефективними технологіями. Ми впроваджуємо багато інновацій, але деталі краще розкажуть фахівці.
Як ви познайомилися з партнерами, наприклад, із Вадимом Залозним і Ніком Синєгиним?
З Вадимом Залозним ми познайомилися, коли знімали офіси в одному бізнес-центрі. Обговорили спільні інтереси, побудували перший будинок, мені сподобалося. Створили компанію, будували на Лівому березі, в Голосієво.
З Ніком Синєгиним я не пам’ятаю, як познайомився, але дав йому замовлення на будівництво Паркового міста. У нас не вистачало ресурсів, і він взявся. Проєкт був непоганий, але я на ньому не заробив, на відміну від Ніка.
Я довіряю партнерам. Якщо людина обдурить, вона втратить більше, ніж я. Партнерство і дружбу я розділяю. У мене є друзі, з якими я не роблю бізнес, і партнери, які не друзі, але я їм довіряю.
Нік Синєгин казав, що ви сказали: «Ціну не знижуємо, навіть у кризу». Чому?
Ми знаємо свого клієнта. Новопечерські Липки — проєкт бізнес-класу. У нас великий люфт: люди платять 30-40 відсотків, а залишок виплачують за два-три роки. Це дає постійний потік. Навіть якщо рік не буде продажів, ми продовжимо будувати. Люди чекали пів року, потім почали купувати. Ми пережили дві кризи, але не знижували ціни. Липки — унікальний проєкт: мільйон квадратних метрів, дві школи, лікарні, садки, стадіони, захист.
Як ви познайомилися з Віталієм Гордієнком?
Ми познайомилися в Aspen Institute на Західній Україні, де вчилися тиждень. Він був у моїй групі, талановитий і прагматичний. Є нюанс: він хоче все робити сам. Ми боремося з цим, бо йому потрібно керувати системно. Він управляє школою і двома-трьома компаніями. Я інвестував у його компанію через його особистість. Якщо бачу мотивованого підприємця, готовий піти на поступки, щоб працювати з ним.
У чому особливість компанії InSoft, яку ви створили з Віталієм?
InSoft — це три аутсорсингові компанії, які ми об’єднуємо, щоб отримувати великі замовлення і виконувати послуги. Я не заважаю людям заробляти. Якщо є проблеми, я включаюся. У моєму офісі немає черг, люди вирішують питання самі. Якщо приходять до мене, я вирішую.
Якби вам було 18 років, ви приїхали в Київ із 100 доларами і без зв’язків, що б ви робили?
Можливостей зараз більше, ніж раніше. Знання доступні в інтернеті, капітал теж. Я б обрав тему, яка мені подобається, наприклад, будівництво або ресторанний бізнес. З 100 доларами пішов би робітником — офіціантом у ресторан або газозварювальником на будівництво. Це не ілюзія. Багаті люди, які відкривають ресторани для дітей і ставлять їх керувати, у 99 відсотках випадків банкрутують. Хочеш відкрити ресторан — почни офіціантом, дорости до завідувача, знайди партнера з досвідом. У будівництві — почни з газозварювальника. Дій, вчися, рости. На якомусь етапі відкриєш бізнес із потрібними навичками
Що порадите молодим батькам для виховання дітей?
Немає однієї формули, але надмірна допомога калічить дітей. Я не хочу залишати спадщину. Максимум — передати знання і підштовхнути до успішності. Вони повинні самі заробити, втратити, набити гулі, зробити висновки. Мої гроші не будуть для них цінністю.
Дітей має бути багато — 2, 3, 4, щоб любов не зосереджувалася на одному. Наприклад, я бачив, як губернатор кинувся піднімати дитину, яка впала. Якщо вона нічого не зламала, нехай підніметься сама. Це її навичка. Якщо дитина просить іграшку, а ти купуєш, вона вчиться, що плачем можна добитися свого. Гроші і подарунки калічать дітей. Вони повинні заробляти самі.
Як ви познайомилися із Зоєю Литвин, і яке у вас правило у стосунках?
Учора я мав зустрітися із Зоєю, але вона скасувала зустріч. Вона займається дошкільною освітою і бере участь у відборі найкращих учителів. Ми пішли в ресторан, поговорили про стратегію і життя. У нас є неписане правило: якщо виникає напруга, ми не сидимо в ній, а обговорюємо. Я можу неправильно зрозуміти, вона — теж. Ми знаходимо компроміс, і це працює.
Що таке Київський міжнародний економічний форум (КМЕФ)?
КМЕФ — це майданчик, де 2000 підприємців із різних сфер зустрічаються, обговорюють ідеї, шукають знання, партнерів, укладають контракти. Це ком’юніті і номер один підприємницький форум у країні. Цього року ми будемо говорити про майбутнє: тренди, виклики, місце України у світі. Наприклад, за дослідженням, до 2030 року Китай буде першим, за ним Індія, Бразилія, США, а Росія — на 30-му місці. Де Україна? Якщо за 5 років виїдуть ще 5 мільйонів людей, а землю продадуть, перспектив не буде. Ми будемо обговорювати, що робити, щоб бути успішними, із провідними спікерами світу. Квиток на КМЕФ можна виграти за найкраще питання про майбутнє.
Знайомтеся з найкращими експертами для розвитку бізнесу в соціальній мережі Business Match
Щоб отримати доступ до всього матеріалу — підпишіться на Business Match.
4.99 $/щомісяця
Понад 150 ексклюзивних матеріалів щомісяця, тисячі архівних статей про бізнес, стартапи та стратегії.
Щоб отримати доступ до всього матеріалу — підпишіться на Business Match.
4.99 $/щомісяця
Понад 150 ексклюзивних матеріалів щомісяця, тисячі архівних статей про бізнес, стартапи та стратегії.
